麥當勞何以在中國落敗肯德基？

2005年2月中旬開始，全球緊急通緝致癌染料“蘇丹紅”，麥當勞與肯德基都牽涉其中。隨即，肯德基就此問題向消費者道歉，表示將承擔相應責任并進行賠償。相反，麥當勞則一再聲稱其產品未用“蘇丹紅”。國際快餐業兩巨頭在中國應對危機公關的風格迥然不同，人們不禁對其在中國市場的運營得失追根溯源。

全球老大受挫中國

20世紀90年代以來，中國經濟全球化進程加速，中國市場整體競爭格局也隨之驟變。中國市場已成為了諸多在全球范圍內的“老冤家”、“死對頭”之間比拼廝殺的新大陸，比如：麥當勞與肯德基。

如果細究兩大快餐巨頭在中國的發展歷史，我們可以清晰地看到：作為全球快餐第一品牌的麥當勞，其在中國市場的整體發展現狀，卻遠遠落后于位居全球快餐市場第二品牌的肯德基，而且兩者間的差距不是一點點（見表1、圖1）：

而且在中國飯店協會統計的2002年度中國餐飲業10強榜中，不僅肯德基上海店拔得頭籌，而且整個“肯德基系”獨占了半壁江山，而“麥當勞系”只有3家。

同是世界頂級的快餐企業，同為連鎖經營模式，而且麥當勞擁有更悠久的營運歷史、更雄厚的企業實力、更強勢的品牌資產，卻何以在中國市場與肯德基形成如此懸殊的反差？

一、戰略差異

麥當勞與肯德基在中國市場爭鋒的不同結果，本質上源自于彼此戰略定位的不同。

肯德基：1.本土至上

早在1985年，時任肯德基總經理的邁耶，就對中國市場產生了濃厚的興趣。

1986年，邁耶采取了果斷的行動，改組肯德基東南亞地區辦公室。

同年9月下旬，肯德基任命美籍華人王大東出任東南亞地區副總經理，為其在中國發展注入了本土化的血液。經過一年多的考察，王大東這樣表達了對中國市場的理解：“家禽飼養是作為中國農業現代化中一個優先發展的領域，受到政府的大力支持與鼓勵，肯德基有優勢打開中國的大門。”

2.速度制勝

肯德基自進入中國市場之初，就為其在中國業務設立了遠景目標：把肯德基（KFC）做成中國餐飲業的第一品牌，甚至是中國最受歡迎的餐飲品牌。

為了達到這個目標，肯德基在中國經過6年摸索，掌握了豐富的本土運作經驗。自1996年開始，肯德基開始了穩健的“加速擴張”戰略：

在連鎖經營模式上，實施“直營連鎖”與“特許連鎖”兩條腿齊頭并進的提速戰略；

引進“必勝客”等多個餐飲品牌進入中國市場，在供應、營銷、財務、人才等方面實施戰略協同；

供應鏈整合，充分利用中國是農業大國的便利條件，實現供應本土化。

麥當勞：1.后勁不足

在肯德基進入中國三年后的1990年，麥當勞開始了其逐鹿中國的旅程。1992—2002年的10年間，麥當勞平均每年的開店數為38.3家。但在2002—2004年，受制于全球經營業績的拖累，麥當勞在中國的發展速度明顯減緩，年均增加店鋪僅60～70家，而同期肯德基的新增店鋪則超過400家。

2.決策遲緩

麥當勞總部對中國地區所面臨的復雜市場環境準備非常欠缺。在經歷12年殘酷的市場競爭之后，2005年初，麥當勞才考慮將總部由香港遷往上海。決策反應速度的緩慢也制約了其擴張速度。肯德基一名開發部經理就曾戲言：“我們在選址的時候，經常會碰到與麥當勞爭同一個門店的事情。我們只需要和上海亞洲區總部打個電話，或者亞洲區總部直接派人飛過來，我們作決定總是快過麥當勞。麥當勞要層層上報到香港，等他們的決定下來的時候，我們早已把門店拿下來了。”

由此可見，肯德基在中國市場的成功，首先應該歸結于決策層對中國市場特殊性的理解和重視，充分發揮了決策的自主性和靈活性。

而麥當勞受制于全球擴張后規模過于龐大，遭遇管理難題，在整個系統效率上與肯德基相比遜色許多。麥當勞長期一味堅持“直營連鎖”策略，直至2003年8月才在中國實施“特許連鎖”；另從麥當勞的全球市場來看，中國市場成了支持其在其它市場發展的“造血機”。按照麥當勞的規定，加盟店每月需繳納其營業額的17%～23%作為專利費、服務費以及租金給總部，而肯德基的權利金只有8%。這一切均影響了各店經營績效。

可以說，正是由于兩者對中國市場與全球市場的重視程度不一致，導致了雙方在戰略決策諸多因素的差異，進而決定了兩者在中國的發展差距。

二、模式差異

從戰術的層面深究，我們也很容易發現“麥當勞之困”：

1.全球經營環境明顯惡化。自 20 世紀 90 年代起，麥當勞過于強勢的擴張并沒有為自己帶來多少榮光，相反還淪為了“資本全球化”的替罪羊。自1999年以來，因環保、宗教、全球化和美國對外政策牽連而引起的麥當勞遭襲事件頻頻爆發。更有甚者，一些地方將每年的 10 月 16 日定為“世界反麥當勞日”。于是，2002年12月，麥當勞47 年以來的首次虧損，繼而便是大量關店、裁員。

而肯德基雖也同處類似的經營環境，但由于其在國外的業務比重遠小于麥當勞，所受牽連也遠小于麥當勞。

2.直營模式加重了麥當勞對自有資金的依賴。2003年，迫于肯德基迅猛擴張和資金鏈緊張的壓力，麥當勞在中國改變策略，拓展特許經營模式，邀請中國投資者加盟，但兩者對加盟者的要求是明顯不同的（見表2）。

另外，肯德基的特許方式是更適合東方人的謹慎投資心理，加盟者風險為零，當加盟者交了加盟金后，如果不能獲利，損失由肯德基承擔。一旦加盟店經營良好，在運作兩三年后，肯德基一般以1～2倍的價錢重將加盟店買回來。

3.體系痼疾。長期以來，麥當勞一直倚重“結網制勝”戰略遍地撒網，但由于熱心于結網布陣，麥當勞在創新和質量改進上明顯滯后其對手，產品開發更是與目標市場需求合不上拍，在單店競爭力上大大遜色于對手，這使其相當數量的網點處于低盈利狀態。

“結網制勝”的體系就是系統聯動，但這極易被競爭者分割蠶食；而肯德基的單兵協同作戰，不僅考慮了協同的群體效應，而且將重心側重于單兵作戰技能，可大大提高單兵獨立作戰能力。

三、經營差異

資金鏈吃緊和體系的痼疾使麥當勞落后于肯德基。而從微觀看來，決定其勝負的關鍵原因來自以下幾個基本的經營要素：

1.客戶定位

兩者雖在目標人群的選擇上均為城市家庭，但在構成家庭的三大群體（即：孩子、年輕父母、年輕男女）上卻有所偏倚：麥當勞在2004年變臉之前，一直堅持以孩子為中心，然后才是兼顧父母與年輕男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，兼顧孩子與年輕父母。而事實上，中國洋快餐的消費，16—25歲的年輕人無論是在消費人群比重還是消費金額比重上，均在60%以上，而兒童并沒有直接購買力。

2.產品定位

肯德基和麥當勞在產品定位上存在很大的差異，麥當勞以漢堡為主打產品，而肯德基以雞肉類的產品為主，更適合中國人的口味。

在產品的本土化上，肯德基更是不遺余力地滿足中國消費者的不同需求。2000年，肯德基成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員會”，他們在開發適合中國人口味的產品以及產品多樣化方面發揮了關鍵的作用。2000年以來，開發了包括“老北京雞肉卷”在內的一系列為滿足中國消費者口味的長短期產品，這些產品現已深得中國消費者的喜愛。

而麥當勞引以自豪的標準化和品質一致性策略正飽受批判。當人們對快餐的衡量標準從食用新鮮、規格統一等延伸到營養、健康時，其產品優勢便消逝殆盡。

3.成本控制

麥當勞產品的成本控制也一直居高不下。在產品采購上，麥當勞傾向由美國國內企業為中國提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國本土發展供貨商，加上其與“必勝客”等品牌的供應鏈協同共享效應，肯德基在產品成本的控制上也是略勝一籌。

4.品牌運營

1999年，據AC尼爾森調研公司在中國30個城市16677份問卷調查顯示： 肯德基的“KFC”被中國消費者公認為“顧客最常惠顧的”品牌并名列榜首。

2003年10月，tom網站就麥當勞的顧客滿意度做了網上調查，結果也讓人大吃一驚：對麥當勞很不滿意的有6050票，達到41．31%；認為一般的5563票，占37．98%；認為還行的3034票，只有20%多的顧客對其基本滿意。

我們無從評判兩者在中國市場的品牌傳播運作水平高低，但卻可從其應對危機的公關行為中窺其一斑：

作為跨國品牌，麥當勞近年來常有類似“麥當勞網站里關于國家的列表中找不到中國”、“抗議麥當勞將臺灣列為國家”等有損國人民族情感的事件發生；有關麥當勞的負面新聞報道也屢見不鮮。這一切無疑直接損傷了麥當勞的品牌形象。更糟糕的是，麥當勞處理危機的態度和效率也成為人們詬病的焦點。

而肯德基則屢屢“化險為夷”乃至常有“絕處逢生”之舉。如：在2004年1月16日，肯德基借1000家店開業之際發布了《中國肯德基健康食品政策白皮書》，以期逐漸消除國人對洋快餐的不良印象。又如：2004年2月，一場禽流感，讓以經營炸雞和雞肉漢堡為主的肯德基突遇寒冬。值此非常時刻，肯德基在全國各大城市同時舉行新聞發布會，向社會承諾：“食用肯德基的雞肉是絕對安全的。”并采取一系列完善的應急計劃，從供應商到庫存，從運輸到烹制，從餐具到設施、員工管理層層把關，以消除疫情影響。

麥當勞如夢方醒

正是基于其在中國市場整體經營績效上的落差，2003年9月，剛剛從全球財務危機中緩過神來的麥當勞發出了“要在中國加快開店速度”的呼聲，在中國市場啟動了全面趕超的“制勝計劃 ”：一方面大力推行特許連鎖模式；另一方面，在全球同步推動“我就喜歡”的全新品牌運動，通過調整品牌戰略，將目標消費人群轉向年輕人，以期重塑昔日輝煌。

麥當勞與肯德基的競爭仍在繼續，如何在本土化與標準化中尋找到一個平衡點，這對于這兩家國際餐飲巨頭而言，都是非常緊迫之事。對于兩者在中國市場的未來表現，我們拭目以待！