管理文摘

觀點與熱點

世界企業變革新趨勢

世界咨詢大會日前在西班牙馬德里召開，來自世界各國的咨詢師、培訓師、企業解決方案設計者以及研究人員會聚一堂。下面是今年以來全世界企業變革中出現的各種新趨勢：

1．各個企業都在尋求實際、持久和可把握的變革。在今天的競爭市場中，我們應該做的是優化資源，通過價值回報不斷完善創造附加值的過程。

2．那些對發展走向沒有明確目標、對產品沒有明確定位以及缺乏遠見和價值觀念的企業，在如今的市場中將要付出加倍的努力以維持自身的生存。

3．對員工個人發展缺乏必要投資的企業將面臨長期風險。

4．以前那些沒有投資建立咨詢和培訓制度的國家現如今都已發展成為繁榮的市場。它們是印度、中國和馬來西亞。現在，它們都已經逐漸增加了培訓的力度。

5．莎士比亞曾說過，“風平浪靜的海面，所有的船只都可以并驅競勝”。現在，大海不再平靜，因此企業應該學會在這樣的競爭中更加快速和優質地航行。

6．我們應該學會衡量和掌握知識資本。

7．我們處于一個變革的體系當中，在這樣的環境下，沒有誰能對未來做出百分之百正確的預測。最好的證明就是，上世紀80年代那些位列《財富》500強的企業，其中有50%已經風光不再。

8．我們所處的這個世界充滿混亂，大多數的企業和企業家都處在迷茫狀態。那些希望打破這種局面，并且顯示出果敢精神的人將成為未來世界的領導。

9．上世紀80年代，一個企業所創造的價值中，有38%是無形價值，62%是有形價值。到了2000年，無形價值的比重占據了85%。

馨 渝摘自《民營經濟報》

李嘉誠：想當老板還是領袖？

你是想當一個團隊的老板還是領袖？一般而言，做老板，簡單：你的權力主要來自地位之便，這可來自上天的緣分或憑仗你的努力和專業的知識。做領袖，較為復雜：你的力量源自人性的魅力和號召力。

想當好的管理者，首要任務是知道自我管理是重大責任。在流動與變化萬千的世界中，發現自己是誰，了解自己要成為什么人，是建立尊嚴的基礎。我認為自我管理是一種靜態管理：是培養理性力量的基本功，是人把知識和經驗轉變為能力的催化劑。

這種“化學反應”由一系列的問題開始，人生在不同的階段中，要經常反思自問：我有什么心愿？我有宏偉的夢想，但我懂不懂得什么是節制的熱情？我有拼戰命運的決心，但我有沒有面對恐懼的勇氣？我有信息、有機會，但我有沒有實用智能的心思？我自信有能力、天賦過人，但有沒有面對順流逆流時懂得恰如其分處理的心力？你的答案可能因時、因事、因處境，審時度勢而有所不同，但思索是上天恩賜人類捍衛命運的盾牌。很多人總是把不當的自我管理與交惡運混為一談，這是很消極無奈的，在某一程度上是不負責任的人生態度。

金 靈摘自《21世紀經濟報道》

伊萊克斯的戰略管理變革

也許是西方成熟的市場所形成的標準化的營銷戰略和理論遇到了所謂的水土不服的問題，也許是這些跨國大公司遇到了真正意義上的戰略轉型和認識上的失誤，中國這個市場一開始就給了伊萊克斯一個下馬威，進入三年就先后虧損6000萬元。到了2004年年底，就進入了一個不能容忍的階段，伊萊克斯和有些國際品牌一樣，認識到如果沒有變革的理性思維將會在中國市場上遇到更深的傷害。我們對伊萊克斯在營銷戰略上所表現出的基本問題做以下幾方面的梳理。

1.價格換來了市場卻損害了形象。1996年，原百事可樂食品（中國）公司總裁劉小明出任伊萊克斯中國區總裁，上任后采取高額的終端返利、控制成本和低價策略等方法，六年內將伊萊克斯的市場規模擴大到了30億元人民幣，成了一時的明星經理人和伊萊克斯的功臣。但劉小明任人唯親的管理作風在公司內部造成很多非議，而熱衷于價格戰以及盲目擴張的做法，極大地損害了伊萊克斯這個歐洲名牌的高端形象。

2.高端vs高價值的定位迷失。2003年，伊萊克斯結束了劉小明時代以后，白樺志表示：希望由伊萊克斯作“國際家電第一品牌”。雖然伊萊克斯每年研發費用達到了銷售額的1.3%左右，但近年來在中國推出的新產品卻乏善可陳。

3.本土化vs全球化的管理迷失。伊萊克斯戰略的核心問題是對中國市場的模糊，對這個特殊市場的準備不足和理性思考不夠。增長的問題是困惑許多企業的最痛苦的問題，也是戰略性營銷變革的主要動因。

專家支招：“止滑增長、穩中求變、資源整合、體系構建”將成為2005年新的營銷系統發展總方針。強化伊萊克斯在市場上的營銷競爭力和區域分公司的執行力將成為伊萊克斯2005年度工作的核心訴求。

馨 渝摘自《民營經濟報》

與客戶建立何種關系？

企業與顧客對于“關系”的詮釋與看法非常不同。企業必須決定要和顧客建立怎樣的關系，做出抉擇后才能決定對顧客采取何種溝通方式。

能掙錢者：高獲利、高頻率。這是你唯一可以說“顧客就是上帝”的一類人，你必須設計能回報其忠誠度的顧客經驗，慷慨地對待他們，讓他們有更多選擇，能夠互動。

候選者：低獲利、高頻率。他們沒帶給你什么獲利，反而占用你很多資源。如果你不能提高他們帶給你的利潤，就應該把他們讓給競爭者。

被誤解者：高獲利、低頻率。他們購買次數不多，這可能使你誤解他們的忠誠度。但實際上，很可能只是因為他們的消費、需求和生活形態不同。你應該特別關注他們，但不要強迫他們，耐心培養關系，使他們感覺被需要、受重視。

迷失者：低獲利，低頻率。雖然購買次數少，但他們仍然浪費你的時間和資源，如果你不能提升他們的層次，最好讓他們投入競爭者的懷抱。

金 靈摘自《EMBA》

管理實務

打造CEO聲譽的五大守則

一家企業的品牌資產包含了許多構成：CEO聲譽、企業識別、員工行為、企業社會責任(CSR)等。究竟該如何打造CEO聲譽，進而提升企業品牌形象呢？

守則一：了解CEO的溝通對象與溝通管道。CEO們必須充分了解所需要面對的溝通對象，以及溝通管道。如果有必要，CEO甚至可以列出優先級，希望將大多數的時間花在哪些對象上，以讓這些人充分了解公司的經營理念、策略與做法。

守則二：定期發展CEO主要溝通訊息。在了解溝通對象與溝通管道之后，CEO則需要定期發展主要溝通訊息。他必須誠懇地告訴大眾、股東、伙伴、政府、媒體等各溝通對象：我所勾勒的企業愿景是什么？我所篤信的企業價值是什么？我打算將企業帶領到什么樣的方向？我今年為企業所制定的目標是什么？策略是什么？做法是什么？

守則三：不勉強CEO成為別人，要讓CEO做自己。每一位CEO都有自己的個性與特質——有些CEO天生就具有領袖氣質，很容易贏得溝通對象，特別是媒體的青睞。也有些CEO是腳踏實地型的領導者，也許不是怎么善于表達自己，但這并不代表他沒有實力。無論是哪一種類型的CEO，我們的建議是“做自己，最重要”！

守則四：要賣CEO的故事，更要賣企業的故事。在面對媒體時，許多CEO都會面臨到兩難：究竟要賣自己的故事？還是要賣企業的故事？我們必須說：兩者一樣重要！CEO無法完全避而不談自己的故事。畢竟，CEO的故事有人情趣味，比較容易受到媒體的青睞。但是，如果CEO的故事發展太過頭，牽涉到太個人化的內容，就必須適可而止了

守則五：CEO應勇于面對任何議題或危機情境。別忘記，在公司運作順境時，CEO固然是企業品牌的最佳代言人。但面對逆境時，CEO也責無旁貸。在這個時候，CEO應勇于面對任何危機，甚至是責難，理智地、清楚地且有條理地，傳達企業所稟持的信念、愿意解決問題的誠意，以及可能的處理步驟等。

曲舞圓摘自《21世紀經濟報道》

八條軍規預防企業危機

為了預防企業危機，企業平時要注意遵守以下八條“軍規”：

1.不冒企業無法承受的風險，量力而為、穩健經營。企業應當盡可能遠離高風險領域，畢竟企業經營并非炒股，也不是賭博。當年長虹豪賭一場，試圖壟斷彩管，結果自食其果。

2.導入規范、有序、職責明確的管理體系，建立制度化的企業。對制造型企業來說，為避免危機發生，保證產品質量乃是第一要務。榮事達的“零缺陷”管理體系、海爾的“日事日畢、日清日高”的“OEC管理法”都是“良方”。

3.作最壞的打算，朝最好的方向努力。想預防危機，要將所有可能造成麻煩的事件列舉出來，考慮可能的后果，并估算預防所需的花費。這樣可能很費事，但絕對管用。

4.建立商業保密系統，防止商業泄密。謹慎和保密對于防范某些商業危機至關重要。當年，GE宇航公司的一次秘密收購就是由于消息提前泄露，惹來不少麻煩。

5.以小見大，及時糾正。一根火柴、一個煙頭雖小，卻足以燒毀工廠，毀滅企業。問題再小，也要及時解決。

6.員工和管理層之間建立開放、雙向、暢通的溝通渠道。在一個能夠健康、及時對話的企業里，員工可以防微杜漸，故而鮮有危機發生。

7.樹立企業的公信力。企業的公信力、好形象有助于企業在最大程度上化解危機。

8.資料備份和防范措施的執行。要積極建立資料的異地備份系統，“把同樣的雞蛋放在不同的籃子里”。

千 夏摘自《考驗：危機管理定乾坤》

日企的節能之道：對標

除了積極生產節能產品外，日本企業內部的節能管理也很有一套，其中的典范當屬豐田公司。今天，豐田已經成為世界上賺取利潤最高的掙錢機器，它的核心技術就是可以最大限度地消除浪費的“即時化生產方式”。

豐田公司對浪費的定義是：凡是超過生產產品所絕對必要的最少量的設備、材料、零件和工作時間的部分，都是浪費。這其實與我們的建設節約型企業的實質是一樣的。

豐田認為生產過量的浪費是最不容許的，改變的方式就是“即時化生產方式”。這種生產方式一反傳統的保留大批產品庫存等待銷售的生產方式，把生產流水線整個顛倒過來，由銷售出發，決定每個時期所需要制造的產品數量，并由此后推所需要的零部件和原材料數量，從而達到各個生產環節都按需生產和無庫存生產。

好的東西，大家都想學。但從現在的情況看來，這實在是一個看起來簡單做起來難的工程。不僅許多日本企業在完美性上遠遠比不上豐田，西方許多企業更是至今仍然沒有抓住要領。

問題的關鍵在于，豐田的這種精益生產的方式需要工廠內部、供應商和廠商等功能部門的充分協調。每一個步驟都必須拿捏得恰到好處。可以說，這個體系有著它自己的韻律和靈魂，也許中國人也不完全適應這種方式，但我們卻應該敬畏這種方式，并研習豐田的精益生產和精益管理之道。因為世界上的卓越公司無一不是倚賴于節能實現可持續發展，而不是通過掠奪明天的資源發展。

曲舞圓摘自《中國經營報》

培訓的藝術

美國培訓專家Mary Stassi認為：當一個效果良好的課程結束后，學員通常希望運用他們在課上學到的新東西。糟糕的是，到了第二天，這些新的概念已被忘卻。為了避免這種情況，Stassi提出了一些方法，對于企業的領導同樣有借鑒作用。

讓學員把下個月希望執行的三四個想法寫在明信片上是個好方法。這些想法可能是他們在課程中總結的心得，也可能是學員準備去查閱的資料……然后培訓師將其收集起來，這種方式有助于培訓產生實際效果，否則這些想法很可能不了了之。

如果你和學員可以互發E-mail，則可進一步使用這種方法。每隔幾天向學員發送一至兩條從卡片上摘錄的想法，讓學員對自己的見解樹立信心。

這種技術作為復習手段可以達到良好效果，它也可以作為評價工具。通過這種方式，你可以清楚地了解學員學到了什么，每個人的思考中最有價值的是什么。

培訓師Bob Bike認為：教員有時僅僅是信息傳遞的通道，并不是真正的專家。你越是扮演專家或權威的角色，學員就越不愿意自己去找答案、自己去解決問題，也不主動提供他們擁有的知識。

為了提醒自己應該作為一名幫助者或協助者，而不是專家，必須始終牢記一條道理：生活掌握在你自己手中，并且把這點與學員交流。學員們應該在學習、思考和查閱資料過程中形成自己的見解。這樣，即使他們離開了課堂也能讓所學淋漓盡致地發揮作用。

因此，一上課你就要明確地告訴學員，你是去指導的，而不是作為權威，即使你完全有資格勝任。讓你的學員把學習看作是完全依靠自己的事情，沒有人可以替代。學員自己總結的結論會更清晰也更實用。

此外，積極主動地學習比被動地聽講更有樂趣。但是發揮學員主動性的培訓方式往往伴隨著某種程度的混亂。這時，教員不要僅僅控制討論時間，要參與到小組中并指導個別學員，但注意——千萬不要提供結論。

曉 莊摘自《管理資訊》