破解中國“行業先鋒”基因

20年來晃動在中國企業家眼前的是半個世紀以來各個經濟大國在各自發展過程中產生的管理理論：上個世紀40年代，人際關系訓練被看作是組織成功的關鍵；50年代，目標管理被視為解決管理問題的新方法；60年代，分權化成為最佳方法；70年代，企業戰略風靡一時；80年代，企業文化粉墨登場；進入90年代后，電子商務引入的各種方法更是層出不窮……無所謂哪個時代，所有這些對于中國的企業來說似乎都是應接不暇的管理武器。

與此同時，我們也驕傲地看到僅僅二十余年的經濟改革、十多年的企業發展尤其是長約8年的市場化，在擁有非同尋常的驕人業績的同時，我們有一批優秀企業正探尋適合本企業發展的特殊之路，相繼成為了中國企業的行業先鋒。

誰是中國的行業先鋒？

那么，短短十多年的企業發展，是什么力量讓他們實現了企業的飛速成長并一直保持著行業先鋒的競爭力？

面對眾多的挑戰：飛速發展的商業環境、與日俱增的競爭壓力、日益增長的市場期望，究竟是什么讓這些企業在成長中得以領先呢？

有沒有統一的規律或成功的模型可以遵循呢？如果有怎樣才能做到？

筆者以為，行業先鋒企業應該是在中國推行制度化管理和現代化管理的典范；它們對同行、對中國經濟發展都帶來了深遠的影響。以這兩點為基礎，其標準應該是：

■ 在同行業中受到推崇和認可的機構；

■ 注重組織完善和管理提升；

■ 對中國經濟發展存在不可或缺的地位；

■ 企業存在非常明顯的規模化發展；存在自主經營的產品、品牌（或服務）；

■ 在中國社會經濟中，具有活力，受到關注；

■ 作為獨立的企業，持續成長15年以上；

■ 年銷售額超過200億元人民幣；

■ 行業處于非國家壟斷地位。

根據這一標準，我們篩選出的行業先鋒是：上海寶鋼集團公司、海爾集團公司、聯想控股有限公司、TCL集團股份有限公司、華為技術有限公司。盡管只有十多年的歷史來證明它們在行業中取得的地位，但在某種意義上，這是一個令人愉快的發現。我們的探索證實了一種看法：無論我們的文化傳統多么不同，我們的確能夠說明中國的企業藏匿著巨大潛力，在持續達到高利潤發展的同時，中國的行業先鋒企業不斷地將其經營效率和利潤翻倍，并且實現許多改革和創新。

是什么讓這些企業更善于發揮優勢呢？8年時間，我們設定了6個項目，在得出每一個結論后又將其先后推廣和應用在32個不同行業和類型的企業。這些企業的成長經歷和目前的狀況也恰恰是對我們研究成果的一個佐證：在大部分企業沉迷于機會主義時，它們率先在中國掀起了管理革命。

是什么催生了“行業先鋒”？

通過如圖所示的簡單的框架，描述出我們從一堆紛繁復雜的信息中發現的內在結構和順序。我們展示了四個重要的因素，這四個極具中國特色的因素不但揭示了中國行業先鋒企業的成長本質，更演示了絕大多數中國成長企業“從起飛到領航”的成長軌跡。

第一個因素：英雄領袖（企業的內部動力）。“善弈者，謀勢，不善弈者，謀子”，是古人對弈棋之道的經驗性概括。高明的棋手與人對弈，總是顧全大局，籌劃全盤，攻守有度，進退得宜，方可穩操勝券。優秀的企業領導者首先是戰略家，這要求領導者一方面要對形勢的發展和趨向有超前的眼光和判斷力；另一方面要對自己是否具備造勢與借勢的條件和實力有清醒的認識和完善的考慮。

優秀的企業領導者也是執行者。他們要不斷地制造變化，經常要求員工改變一點點，引導員工自我適應。他們擁有開放的胸懷和性格，馬不停蹄地在企業中走動，與人們接觸。他們把被人接受作為信條，從不厭倦于向人們講述自己的想法。

第二個因素：中國理念、西方標準（企業的管理方法）。我們看到非常多的合資企業無法成功，最終怪罪于中、外兩方的合作不佳；很多獨資企業也未能在中國得以成功發展，最終怪罪于文化的偏差；又有更多的中國企業，企業內部有著對文化和傳統的共同理解，可是仍然沒有邁向成長之路，最終怪罪于企業的經營不善。這究竟有沒有共同的原因呢？

在實踐和分析中，我們認為合資企業或者獨資企業都有非常明確的西方標準，由于經營者無法將這些標準在中國員工中得以執行而導致最終的失敗；而那些經營不善的中國企業恰恰是由于沒有借鑒、應用和執行這些蘊涵豐富管理經驗的西方標準而顯落后。

而先鋒企業與上述企業不同的是，它們以西方標準作為準則，卻以中國理念來概括和執行這些西方標準。這是先鋒企業規劃和執行管理方法的重要方式。

第三個因素：渠道驅動（企業的外部動力）。先鋒企業的成長時間往往非常有限，初創階段還無法掌控自己的品牌引擎。沒有品牌還能飛速成長嗎？究竟是先有品牌還是先有先鋒企業呢？

中國先鋒企業沒有效仿國外企業的品牌創造（即使客戶還沒有機會使用，先將品牌植入人心）和品牌基石的管理方式，沒有一意孤行地選擇品牌作為市場推廣的方式。更多的時候，它們愿意服務于自己的分銷渠道——這取決于它們對自己在起步階段的客觀認識：既沒有社會的正面評價，也無法無中生有地創造出一個被客戶認可的品牌。

除了講究渠道成員公平和連續的合作關系以外，先鋒企業對渠道驅動的理解更勝一籌。由于這些渠道成員面向當地的消費群和客戶，是企業的代言人，也是市場最終用戶的代言人，先鋒企業將渠道首先作為第一層客戶群，其次也將其作為對公司品牌和產品最直接的市場推廣武器，以渠道驅動終端市場。

第四個因素：利益共同體（企業的發展戰略）。不僅包含上下游的利益、資源分享，利益共同體還包含企業與企業的員工、企業與政府、企業與相關的知識機構、企業與分銷網絡等共同利益關系。

與“戰略聯盟”不同，雖然均以共享資源和市場、降低成本、分擔風險為目標，但利益共同體有著更明確的分工合作、分工經營的方式。戰略聯盟的下一步往往和“兼并”、“收購”、“競爭對手”等聯系在一起。由于聯盟之間的核心業務非常類似或者分工不明確等原因，因此戰略聯盟之間更強調平衡的利益，否則就會導致聯盟間的沖突。

利益共同體的組成前提是共同體在合作關系達成和執行的過程中都非常清楚相互依存的“這部分”核心內容。作為企業的發展戰略，利益共同體的選擇和最終合作同時也設計了企業未來可以形成發展優勢的資源和能力——與主營業務無關、與核心競爭力無關，利益共同體標志著企業以怎樣的方式、以怎樣的速度、以怎樣的資源配合企業自身的產品和服務達到持續成長的目標。

“先鋒”靠什么持續發展？

很多時候，經營者往往無法判別導入和產出，即因與果。從經濟學的角度，企業文化、發展戰略、核心競爭力、市場營銷、戰略聯盟、價值鏈管理、供應鏈管理等每個因素都是企業持續增長的一部分內容。然而這些內容是相對獨立的，也由不同的管理科目來劃分。它們之間有關聯嗎？究竟什么是因，什么是果呢？如果這些管理理論都是相對獨立的，我們究竟先做什么呢？會有什么效果呢？

產出一：企業文化。基于強調“人與自然的統一”、“人與人的和諧”的中國傳統文化特點，當我們一旦確立了企業的領導人和形成了企業的管理戰略時，這個企業的企業文化也應運而生了。

事實上，十多年前我們還沒有意識和領會企業文化這門學科，行業先鋒企業在初創階段并沒有刻意塑造自己的企業文化。正是它們的領導者（“英雄領袖”）和它們的管理戰略（善用中國理念執行規范嚴格的西方標準）自然塑造了它們的企業文化。

產出二：核心競爭力。我們目睹過很多企業“培育”其核心競爭力，其中討論了非常多的“核心價值觀”、“核心技術”、“人才機制”、“核心產品”等等。事實上，企業還需要一種能力將這些功能組織在一起，沿著一個明確的方向運動。這種能力是其它諸種關鍵能力的核心，是它們的靈魂，是企業真正的核心競爭力。倘若企業還處于初創階段，究竟是否有能力判斷自己的“核心”呢？是先有“核心”再有企業嗎？或者說是因為企業具備了“核心”才能取得市場嗎？

核心競爭力是一個企業的差異化競爭優勢，不是被創造再被實施的。沒有市場的認可和接受，企業就不能將自己的特殊技術、產品、服務或價值觀定義為自己的核心競爭力。先鋒企業尊重和關注渠道驅動帶來的市場信息和客戶需求，并實時將市場信息和客戶需求通過企業的管理戰略得以實施和驗證，從而判斷出企業自身的核心競爭力——只有這樣的核心競爭力才能推動企業飛速成長。

產出三：快速反應。快速反應是20世紀90年代以來隨著信息、網絡的發展而逐步流行的管理理論。它不但同信息和網絡有關，與供應鏈管理、全面質量管理、客戶關系、客戶服務等有著更密切的關系，甚至將這些理論都涵蓋在內。

在信息速度發展飛快的今天，快速反應所涉及的范圍包括企業的上游、企業自身和企業的下游，我們必須首先關心它的導入因素，即，利益共同體和渠道驅動。

渠道驅動帶給企業最有效的市場信息，即，回答“對什么快速反應？”在應用CRM（客戶關系管理）之前甚至是之后，沒有什么能比來自渠道的信息更有效了——對企業來說，掌控并服務于自己的渠道，其最重要的目的就是以最快的方式獲得有效的市場和客戶信息。另一方面，利益共同體輔助企業完成與自身相關的上、下游之間的共同依存、合作和發展；它是實現聯合企業上游、企業自身和企業下游相互協作并共同做出快速反應的先決條件。

產出四：遠景使命。所謂“站得高才能望得遠”，企業的遠景使命并不是先“望”到的，企業自身必須先具備“站得高”的能力。比較行業先鋒企業在初創階段的“目標”和目前的“遠景”，顯而易見，“遠景”隨著企業的成長而成長。

深謀遠慮的企業領導者扮演著積極主動的角色，他非常清楚企業的劣勢并主動謀求可以“造勢”的利益共同體。另一方面利益共同體自然而有效地彌補了企業自身劣勢，相互的“共同”關系有利地輔助企業擺脫初創階段的困境或推動企業邁向更高階段，這兩點是“站得高”的條件。積極推動先鋒企業持續成長的遠景使命由此而來。