引領管理，藍籌帝國的基石

中國企業(yè)缺什么？缺有效管理。很多人可能都會這樣回答。

相對照的是，我們在考察海外藍籌公司時發(fā)現(xiàn)：一個企業(yè)成長為藍籌公司的過程，也就是通過管理不斷地提高勞動生產(chǎn)率和改進組織效率的過程。大概因此，優(yōu)良的企業(yè)管理是藍籌公司最重要的特征之一，藍籌公司也大多都成了其所在行業(yè)的管理典范和標桿。

需要強調指出的是：在因果關系上，并不是因為它們是藍籌公司所以才有了優(yōu)良的管理，而是因為它們有了優(yōu)良的管理所以才成為了藍籌公司。

重新解讀藍籌歷史上那些通過管理導致效率革命的故事，無疑對于那些追逐著藍籌夢想的中國企業(yè)而言，有著榜樣的意義。

福特汽車開啟“科學管理”

人類最早的現(xiàn)代化生產(chǎn)線誕生在福特汽車公司。1913年一年，福特汽車的產(chǎn)量就增加了一倍，達到近20萬輛，而工人的數(shù)目卻從14336人下降到12880人。這在過去的企業(yè)發(fā)展史上是從來沒有過的“奇跡”。

奇跡發(fā)生的背后是管理大師費雷德里克·泰羅的科學管理方法的使用。泰羅的“科學”是建立在他對工業(yè)程序和工人的時間及動作研究上的。他將復雜的工業(yè)流程分解成一個個簡單的任務，并按分秒計算優(yōu)化工人們完成這些任務的動作，從而縮短完成這些任務的時間，然后據(jù)以測量和考核工人們的工作績效。

這一管理思想，開啟了一個生產(chǎn)效率爆發(fā)性提高的全新時代，也把福特公司帶入一個新的騰飛階段。

福特公司史顯示：當年以科學管理為核心的種種措施，使福特汽車的生產(chǎn)效率從過去的12.5小時生產(chǎn)一輛“T型車”降到平均每10秒一輛，從而大幅度地降低了成本。這為日后福特汽車采取“降低價格”、“廣設代銷商”等營銷舉措奠定了堅實的基礎。正是科學管理的率先采用，使當年的福特汽車迅速拉開了跟競爭對手的差距，市場占有率雄踞美國汽車行業(yè)之首長達十多年，市場份額最高曾達到56%。

通用汽車引發(fā)“組織革命”

1921年，供職于通用汽車公司的斯隆發(fā)現(xiàn)：通用汽車的主要效率障礙在于組織結構的錯誤。他針對當時通用汽車公司權力分散的狀況寫了《組織研究》一文，提出了“集中決策控制下分散作業(yè)”的組織設計思想，以使集權和分權得到很好的平衡。

1923年，斯隆出任公司總經(jīng)理，對通用汽車的組織結構進行了系統(tǒng)變革。

一方面建立事業(yè)部體制：使公司高層管理者專注于戰(zhàn)略性決策；日常的經(jīng)營管理工作則由各事業(yè)部去完成。這樣既可以使高層管理者有足夠的時間來把握企業(yè)的發(fā)展方向，又可以使整個公司如同一條有效的流水線般高效地運作。

另一方面則將組織管理的重心由生產(chǎn)導向轉向了市場導向。根據(jù)當時汽車已不再僅僅是交通工具的現(xiàn)狀，斯隆從市場出發(fā)提出“分期付款、舊車折價、年年換代、密封車身”四條營銷管理原則。前三條效果特別明顯，意義尤為重大，至今仍是汽車工業(yè)銷售的基本原則。

憑借“斯隆革命”帶來的組織系統(tǒng)效率提升效應，通用汽車迅速地趕超了老牌的行業(yè)領袖福特汽車，于1928年成為了全美最大的汽車公司，直至今天依然穩(wěn)為世界汽車業(yè)翹楚。

豐田汽車造就“精益生產(chǎn)”

是什么讓后起的豐田汽車，從原來的小織布機廠轉入汽車行業(yè)之后，能夠在短短的十幾年時間直接進入美國汽車市場，直至成為繼通用和福特之后的世界第三大汽車生產(chǎn)廠商？

我們從豐田公司總部大樓里掛著的三幅人畫像那里就可以找到答案：一位是公司的創(chuàng)始人，一位是公司的現(xiàn)任社長，還有一位是美國的質量管理學大師W·愛德華·戴明。豐田崛起憑借的正是戴明“精益生產(chǎn)”的定量管理哲學和方法。

所謂精益生產(chǎn)，是使企業(yè)實現(xiàn)低成本經(jīng)營狀態(tài)的一系列技巧與手段（如：適時管理法和全面質量管理等）的總稱。它建立在三個簡單的原則上：

第一個原則，是適時生產(chǎn)管理法。在盲目地預計買主的情況下，生產(chǎn)汽車或其它任何東西，都是不符合邏輯的。企業(yè)從事生產(chǎn)，必須緊密結合市場的實際需要，就在市場需要的時點生產(chǎn)，所謂的“Just in time”。

第二個原則，是質量問題人人有責。任何的產(chǎn)品質量一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，必須立即糾正。

第三個原則，是“價值流”。該原則強調：企業(yè)不應該被看作是一系列沒有聯(lián)系的產(chǎn)品和生產(chǎn)流程，而應該被視為一個不斷發(fā)展和統(tǒng)一的整體，一個包括供應商和客戶在內的流程。

根據(jù)這些原則，豐田汽車通過對全面質量管理的不懈摸索應用，開發(fā)出了其標志性的精益生產(chǎn)體系（亦被管理學家稱為“豐田生產(chǎn)體系”）。具體來說，首先，重新設計每一個生產(chǎn)步驟，使每一個步驟都成為一個持續(xù)流程中的一部分；其次，在企業(yè)中設立兼有多項職能的工作團隊；再次，持續(xù)不斷地對生產(chǎn)流程進行改進，改進的內容既包括提高產(chǎn)品質量，也包括降低產(chǎn)品成本。

摩托羅拉首創(chuàng)“六西格瑪”

同樣，通訊巨頭摩托羅拉領導地位的樹立也得益于其上世紀80年代創(chuàng)立的一種嶄新的管理思想和方法：六西格瑪管理。

概括地說，六西格瑪管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程管理方法，它是通過提高組織核心過程的運作質量，進而提高企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。

而展開的話，六西格瑪代表了新的管理度量和質量標準，提供了競爭力的水平對比平臺，是一種組織業(yè)績突破性改進的方法，是組織成長與人才培養(yǎng)的策略，更是新的管理理念和追求卓越的價值觀。

西格瑪管理給摩托羅拉公司帶來了巨大的經(jīng)濟效益，它使摩托羅拉公司的工作從5年改進10倍縮短成為2年改進10倍。另有研究指出：如果一個三西格瑪?shù)钠髽I(yè)組織其所有的資源改進過程，大約每年可以提高一個西格瑪水平，直至達到4.7西格瑪，無需大的資本投入，卻可使利潤增長20%，產(chǎn)出能力提高12%～18%，減少勞動力12%。

于1995年10月開始引進六西格瑪管理的GE也是成果卓著，每年凈利潤增長率均在10%以上，甚至在美國經(jīng)濟相當疲軟的2001年和2002年仍舊保持著一定的增長比例。韋爾奇得意地說：“雪球正在變大，六西格瑪質量管理帶來的累積利潤不是以百萬、千萬計，而是以十億計。”

管理，才是藍籌的基石！

企業(yè)管理的演進和升級就是這樣：每當有先進者率先突破取得管理效率，行業(yè)內外的其它企業(yè)便群起學習和追趕，由此形成了商業(yè)史上管理效率的不斷改進和提高，以及這種改進和提高的持續(xù)積累與擴散。

管理是生產(chǎn)力，是管理造就了藍籌公司！

40年前《財富》雜志（1966年）的一段舊話依然還適用于今天：“工業(yè)化屬于19世紀，而管理屬于20世紀。在1900年，管理尚未為人所識；現(xiàn)在，它已然成為人類文明的中心活動。大量受過良好教育的人從事管理工作，它決定了我們經(jīng)濟進步的步伐和質量。”

而在目前的中國企業(yè)里，有種不怎么太好的傾向，人們更愿意花時間去談論體制和機制的問題，將一切的錯誤都用體制和機制來解釋和掩蓋，殊不知對企業(yè)而言，管理才是公司帝國發(fā)展、崛起乃至百年長青的基石！管理不良，藍籌公司的愿望只能是夢中之花，水中之月。