變革領導的不變技巧

支撐變革成功的往往不是大力出擊，而是來自長途跋涉

——企業上下員工

獨立的、自主的、持續的努力。

“耐力”更勝“爆發力”

在過去的十幾年中，沒有任何話題像領導力和組織變革那樣引起這么多企業和經理們的廣泛關注。但是我們看到：一些變革的做法卻極為簡單。作為高層管理者，你所做的，就是命令削減預算，買入或出售一個部門，組建戰略聯盟或進行一次并購。

這些大膽的出擊的確制造了快速變革，但并不一定能為企業建立長期能力。事實上，這些領導行為常常是防御性的，是錯誤戰略或者對于變動市場適應失敗的結果。這些行為有時會掩蓋戰略、組織結構、運營方面進行更深層變革的需求，還會加劇對公司突然巨變的焦慮。

多年研究和實踐表明：支撐變革成功的不是這種大力出擊，而是長途跋涉——企業上下員工獨立的、自主的、持續的努力。真正的變革需要員工調整自己的行為，而這些行為往往不是管理層所能控制的。作為一個高層領導，你可以為新產品研發分配資源，你可以重組一個部門，但你無法命令員工使用他們的想象力，或是工作彼此配合。對于領導來說，撼動企業的感覺會很好，但是企業會為此付出代價！

變革贏家的三大標志

擅長變革的企業都有三個關鍵的標志，領導在其中分別扮演不同的角色：

創新想象力。為了鼓勵創新，高效的領導幫助發展讓企業與眾不同的新理念、模型和技術應用。

職業素質。領導為員工提供個人的和企業的能力，在工作培訓和職業發展的支持下，使員工準確地執行戰略，將價值傳遞給甚至是最挑剔的顧客。

協作開放。領導與能夠擴展企業的影響范圍，提高企業的供應水準，或活躍企業的運營實踐的伙伴，建立密切的關系。

這些無形的資產——概念、能力和關系，在成功的企業中自然會不斷增長。它們反映的是習慣而不是計劃，是個人技巧、行為舉止和人際關系。當它們在企業中根深蒂固時，變革就變得自然而然，對于變革的抗拒一般就會很小。但如果缺少這些組織資產，領導們對變革的反應就傾向于防衛性的，并且效率不佳。由危機逼出來的變革常常被看作是一種威脅，而不是機會。

領導變革的八大技巧

一個領導能夠帶給一個變革中企業的最重要元素，是員工的激情、信念和信心。太多的時候，管理者們宣布一個計劃或組建一支隊伍，然后就等待員工自己發現答案，而不是提出一個夢想，拓展自己的視野，并且讓員工同樣去做。然而，有了激情、信念和信心以后，領導也可以運用一些技巧來將變革控制在自己手中，而不僅僅是應對變革。下列技巧對于想要推行新理念或新創意的CEO、高級管理者或中層經理們非常有用：

1．聆聽周圍的聲音。作為領導，你不可能了解企業內部和外部發生的一切事情，但是你可以積極地收集有利于創新的信息。你可以建立一個“聆聽站”網絡，像一個分支辦公室、一個合資企業，或一個社區服務站。例如：著名的“橡膠管家”（Rubbermaid）公司盡管主要通過沃爾瑪等大型連鎖店銷售產品，但是它也經營自己的商店。這些商店使公司能夠聆聽到顧客的聲音。同樣，與其它企業的合作和聯盟不僅能讓你完成某些具體的工作，也能讓你了解你平時了解不到的外界正在發生的事情。

2．挑戰現行的企業智慧。領導需要發展一種“萬花筒思維”——根據現有的信息片斷構建圖形，然后以其表現出各種不同圖案的方法。變革領導知道：一個問題有很多種解決辦法，而且通過從不同角度看問題，有的員工就會發明出新產品和新方法。

有很多種方法可以促進“萬花筒思維”的發展。例如：讓員工走出公司，走出這個行業，然后帶著新鮮的想法回來。再如：輪換工作崗位，組織跨業務項目團隊，給員工以新的理念和機會來檢驗自己的觀點。

3．傳播一個有感召力的志向。如果沒有堅定的信念，你不可能推進變革，因為有太多的阻力需要克服：“這件事我們以前從沒做成功過，我們試過但行不通”；“現在情況沒問題了，我們干嘛還要變革？”尤其是當你在推行一個真正的創新，而不是應對危機時，你一定需要一些有說服力的東西。領導們常常提到傳播愿景作為一種變革的工具，但我更主張傳播志向的觀點。因為它不僅是我們未來會怎樣的一幅景象，而是要成為更好的自我的一種呼吁，一種攀向更高的號召。它告訴我們：未來不是像舞臺布景一樣一成不變的；我們以我們的歷史、欲望和決心來建設著自己的未來。

4．打造同盟軍。變革領導需要擁有資源、知識和政治影響的人們的參與。你需要有想法的人，你需要業務專家，你需要價值觀的引領者。這聽上去道理顯而易見，但同盟的打造可能是變革過程中最易被忽視的步驟。

在開始計劃變革的早期，領導必須確認關鍵支持者，并且以創業者一般的熱情和謹慎來推廣自己的夢想。你可能需要深入企業內部或到企業外部尋找主要盟友，但是你首先必須愿意在一個想法或計劃成熟之前透露給別人。保密會阻礙你得到別人反饋意見的機會；而且當變革毫無征兆地到來之時，人們最簡單的回答往往是“不”。同盟的打造要求對于變革政治有深入的理解——在任何企業中，這種政治都是極為可怕的。

但是，在打造同盟時，想一下子把每個人都動員起來的嘗試是錯誤的。應該把創新當作一個企業來思考，你在建立一個新企業時總是希望投資者數目盡可能地少，等到以后需要幫助時再尋求支援。

5．讓團隊成為主人翁。當同盟建立起來后，你就可以召集其他人參加變革的實施了。你本人必須始終參與其中，因為領導的工作就是給團隊以支持，為之提供指導和資源，確保團隊有一定自由發揮的空間。但是你又不能簡單地讓經理們按照一個完全確定好的變革清單來執行，你不如制定出一個大致的框架，闡明你的環境要求和各種問題，員工可以據此進行一系列小的實驗。這種做法不僅授予團隊主人翁的權利，而且使員工能夠在不威脅到公司和預算的前提下探尋新的可能性。

6．決定一個團隊成功的不僅是團隊性格或運作流程，團隊與企業內部資源是否正確有效地連接也是一個重要因素。此外，領導可以允許團隊設定自己的特征，創造一種歸屬感，并享受到實施變革所需要的保護。領導必須要抗拒的一個誘惑，就是簡單地把責任堆到團隊成員身上。盡管讓員工身兼多職是常見的做法，但是員工應該有足夠的時間和適量的責任來專注于變革之上。

7．學會堅持。任何事情在最終完成之前看上去都像是失敗。領導在變革過程中一個常犯的錯誤就是開展變革，然后放棄變革。變革不成有很多種原因，但是太早結束變革，絕對會是失敗；熬過最初的艱難，曙光就會出現。當然，如果變革過程很長，你需要重新觀察環境，重新審視自己的觀點，重新考慮想要實施的變革是否仍然正確。長期的變革需要有連續性的領導，很多人在一件事的開頭很有熱情，每個人都喜歡快樂的結尾，而恰恰是中間的艱苦工作，需要聰慧領導的重視和努力。

8．讓每個人成為英雄。懂得肯定、獎勵和慶祝別人的成就是一個至關重要的領導能力，而且這可能是企業中最易被忽略的激勵方式。你能給予別人的肯定是無限多的，而且通常不用花一分錢。變革是件長期的事情，你不能失去那些幫助變革成功的人的才華、能力和動力。