擴張，再擴張

索雷爾希望 WPP 成為全球最大的營銷機構。通過最近的收購，這一目標已近在咫尺。

為了爭取三星（Samsung）價值4億美元的廣告，任何一個敬業的廣告人都會跳上最早一班飛機趕往漢城。可是又有多少廣告人會從倫敦坐24個小時的飛機，僅僅為了參加一個博物館的開館儀式呢？但如果你是 WPP 集團首席執行官馬丁·索雷爾（Martin Sorrell），而且你知道三星集團的幕后老板資助了這家博物館，尤其當你知道其他廣告公司的高管都不會出席這個儀式時，你就會這么做了。自從2004年3月三星集團對廣告和營銷業務進行審核以來，索雷爾就不辭辛勞地四次飛往韓國，與三星的高管一起吃泡菜，對他們進行全天候、持續不斷的電子郵件轟炸，希望靠這種玩命的精神使WPP戰勝競爭對手，比如法國的陽獅（Publicis），以及美國的安歷琴（Omnicom）和國際公眾集團（Interpublic Group）等巨頭。

一對一游說策略

三星最近幾周就將做出決定。WPP 集團若勝出，將充分證明索雷爾的一對一游說策略對贏得客戶是多么奏效; 失敗了，他還會繼續努力。2004年早些時候，圍繞匯豐銀行（HBSC）6億美元的全球廣告和營銷活動業務，也展開了一次類似的爭奪戰。最終匯豐銀行的營銷主管彼得·斯特林厄姆（Peter Stringham）選擇了WPP。此后，他說，“馬丁很有毅力。他從第一次會議就親自參與，并一直堅持到最后。之前他就曾經好幾次游說我們，都沒有成功，可他這些年來仍一直盯住我們不放。”

匯豐銀行廣告爭奪戰的勝利，僅僅是最近幾個月使WPP遙遙領先于大部分競爭對手的一系列成功之一。11月初，WPP下屬的傳力媒體公司（MindShare）獲得了聯合利華公司一筆價值13億美元的業務: 管理它的歐洲媒體業務。2004年初秋，WPP同意用15億美元略多的價格收購精信環球集團（Grey Global Group），后者是全球僅存的幾家大型獨立廣告公司之一。分析師估計，隨著精信環球的加入，WPP集團去年的總營業收入將達到103億美元，只落后安歷琴集團幾億美元。安歷琴集團是在 20世紀90年代后期超過 WPP 集團的，當時它一躍成為廣告和營銷行業的領頭羊。

一站式服務奏功

經過90年代初嚴重的財務危機和 10年后廣告業不景氣的艱難時期后，索雷爾東山再起，開始還擊競爭對手，策劃有可能實現的收購。2004年第三季度的收入增長速度是四年來增長最快的。分析師預測，WPP 2004年的凈利潤將增長15%，達到7.06億美元。索雷爾為公司的發展可謂嘔心瀝血，他模仿一位具有傳奇色彩的英國足球教練的話說: “WPP對我的意義，不僅僅是生與死的問題——它比生死還重要。我不是管理者，而是創始人。WPP是我的一部分，關乎我個人的利益。”

當今最讓廣告業界惱火的兩大趨勢，都使WPP直接受益。一個趨勢是客戶希望從一家總公司獲得各種服務; 另一個趨勢是廣告客戶的廣告和營銷投入逐漸從傳統廣告轉移到直接營銷。同時，銀行業、媒體和消費品等行業里的公司合并，也對索雷爾這種效率更高的一站式服務有利，因為WPP能夠提供從傳統的廣告設計到市場研究、公共關系、媒體購買、直接郵寄等各種服務。

非媒體廣告領先

WPP集團成功的關鍵之一就是，索雷爾能讓他龐大的帝國中毫無關聯的部門——包括廣告部門奧美（Ogilvy Mather）和智威湯遜（J. Walter Thompson）、媒體戰略研究部門傳力媒體，直接營銷部門電揚偉門（Wunderman）一起協同工作，以贏得客戶。多年來，索雷爾和其他混業經營者一直在討論企業的協同增效問題，但匯豐銀行的案例第一次以真憑實據證明，WPP集團囊括的眾多業務部門是一種資產，而不是令人頭疼的組織和管理難題。事實上，為了爭取到匯豐的廣告業務，索雷爾從整個WPP集團調集精兵強將組建了一個團隊，而不是只靠一個廣告公司去與其他廣告公司競爭。這在WPP的歷史上還是第一次。

此外，索雷爾將WPP的目標定位于擴大那些不那么誘人但快速增長的業務的市場份額，也就是直郵、市場研究、公共關系、促銷活動和網絡營銷等廣告業界稱為“非媒體廣告”的業務。這些服務沒有電視廣告那么有魔力。但盡管30 秒電視廣告行業很熱鬧，每年增長卻只有2%～3%，非媒體廣告業務的增長速度卻可以輕松地達到電視廣告業務的兩倍。貝爾斯登投資公司（Bear Stearns）的分析師亞歷克西婭·夸德拉尼（Alexia Quadrani）說:“WPP的優勢在于非媒體廣告，他們確實非常有遠見。馬丁確信，世界將會朝著直接營銷的方向發展，純廣告的重要性將下降。”

超大型代理機構

如果你真正接觸索雷爾，會發現他是一個自信、風趣又有點傲慢的人，他會口若懸河地和你講廣告業的未來，談起讓脾氣不好的客戶和廣告公司滿意有多難。索雷爾坐在WPP倫敦總部那座很有格調的豪宅里說: “要讓一家大型公司持續以每年5%～10%的速度增長，是一項繁重和困難的工作。但是，這事要是容易做到，那我的狗也可以管理公司了。”雖然索雷爾像典型的倫敦企業高管一樣，喜歡傳統的服裝和袖口裝飾，但他的穿著和個人風格并不浮華。他愛好的活動是聯絡客戶和媒體。他只結過一次婚，和妻子共同生活了33年。他們的三個孩子現在都是投資銀行家，而不是廣告人。索雷爾可能是商業媒體喜歡的采訪對象，但他的名字卻不常出現在報紙的社交新聞專欄里。

在36年的職業生涯中，索雷爾從來沒有親自策劃過一個廣告或者寫過一份文案。廣告業向來推崇像薩奇兄弟這樣的創作天才，而輕視財務人才，但這樣的風氣并沒有使他氣餒。索雷爾說: “我也許是精于計算的人（bean counter，字面意思為“數豆子的人”─譯注），但并非會計。”他補充說，“我對廣告有自己的見解。”但是，當提到具體的創作過程時，他說: “不過要是讓我來做廣告就完了，我認為我是個商人。”

匯豐的這場游說戰最終獲得了成功。但這次勝利真正讓WPP集團歡欣鼓舞之處，在于匯豐銀行是第一個直接與控制業務的四大廣告控股公司——WPP、安歷琴、陽獅和國際公眾集團——而不是與它們的下屬公司打交道的重要客戶。匯豐銀行的目的何在？把所有的營銷預算都集中交給一家廣告公司可以產生規模經濟，這是各大公司在它們所有其他業務中都追求的一種效應。除了節約成本以外，匯豐銀行還想追求一種更加難得的東西，即通過統一的方式推廣匯豐的品牌，而不是采取過去那種分散的做法。匯豐銀行營銷總裁斯特林厄姆（Stringham）說，四年前當他加入匯豐時，“發現了一種特別的現象，匯豐既擁有一家全球性的廣告代理機構，同時又有數百家代理機構處理匯豐的非媒體廣告業務。你想想每天會有多少業務人員來敲我的門吧！”

三星是第二家希望采取這種統一代理模式的客戶。索雷爾認為，這種趨勢也標志著整個廣告業將發生轉變。自從 20年前創立WPP公司以來，他就一直期待著這種轉變。他說，“這種新的超大型代理機構將擁有很大的優勢。”同時，這可能給那些不能提供全方位服務的中小型廣告企業帶來麻煩。“隨著來自兩個方向的車流逐漸逼近，道路的中間顯然會變得越來越難以立足。”

有證據表明，WPP公司正在不斷從競爭對手那里贏得市場份額。“現在，WPP在贏得大客戶方面做得非常好，”桑福德·伯恩斯坦公司 （Sanford Bernstein）的分析師邁克爾·內桑森（Michael Nathanson）說。他指出，2004 年前9個月WPP共從匯豐銀行、聯合利華和雀巢等大客戶的新業務中獲得了32 億美元的收入。2003年，WPP公司在全球廣告業務中占了15%的市場份額，比 2000年的14.1%略有提高。如果加上精信環球公司，它的市場份額將達到18%，大致與安歷琴集團持平。據估計，在今后兩年全球的廣告支出增長率將僅為4%～5%，所以內桑森說: “公司增長的惟一途徑是爭取更多的市場份額，WPP集團現在正是這么做的。”

收購推動增長

WPP下屬的全球媒體購買公司 M 集團的首席執行官歐文·戈特利布（Irwin Gotlieb）說:“合并不僅推動了WPP集團在傳統業務領域的增長，而且還促進了它在廣告策劃和購買這個快速增長領域的份額迅速增長。”他說，當他2000年贏得西爾斯公司（Sears）的業務時，共有三家代理公司為西爾斯購買電視廣告時段。而今天，西爾斯公司7.85億美元的廣告都由M集團為其購買廣告空間。選擇一家媒體購買商，除了可以減少管理費用外，還使廣告客戶在與廣播電視機構和出版商談判價格的時候擁有更大的杠桿。收購精信環球之后，WPP公司將擁有全球媒體購買市場29%的份額，而陽獅為21%，國際公眾集團為17%，安歷琴為15%。

盡管WPP在留住客戶方面是成功的，但并不是其下屬的所有公司都能夠穩健地發展。WPP于2000年斥巨資收購揚雅公司后，失去了揚雅的頂尖人才和聯合航空（United Airlines）、肯德基等重要客戶。更糟的是，揚雅公司前總裁約翰·麥加里（John McGarry）又成立了一家與該公司競爭的小公司。所以，雖然揚雅公司某些部門發展良好，比如直接營銷公司電揚偉門，但傳統廣告部門卻處境艱難。現任首席執行官安·富奇（Ann Fudge）一年半前加盟，希望能夠力挽狂瀾，但只能眼睜睜看著漢堡王（Burger King）將2.5億美元的業務交給了其他廣告公司。2004 年夏天，富奇對集團的管理結構進行了重大調整，盡管引起了一些混亂，但富奇稱索雷爾一直在支持她。富奇說: “我要挽救這家公司，不管要付出什么代價。”

除了揚雅外，WPP的股東擔心的另一件事就是索雷爾又將開始一輪大規模收購。盡管從長期來看，他以前的收購是明智的，但以WPP的股票作為貨幣將會導致公司的股價下跌。雖然索雷爾否認他打算收購哈瓦斯集團，但了解索雷爾一貫作風的分析師認為，對于像索雷爾這樣的連續收購狂來說，任何事都有可能發生。分析師內桑森說，“我希望這種狂熱的收購行為能夠結束，在過去的兩年里WPP發展得非常好，我們希望看到WPP在利用資金時能夠更加理智，并且希望它能夠不斷收獲它已經投入的投資的收益。”盡管北美和歐洲的廣告市場萎靡不振，WPP似乎又可能在亞洲獲得重大發展。索雷爾對亞洲市場的發展潛力十分看好，并且認為在十年內來自亞洲和其他新興市場的收入將占WPP總收入的1/3。盡管在2004年前9個月里，從亞洲獲得的收入只占WPP總收入的15%，但來自這一地區的收入的增長速度卻遙遙領先，而且銷售利潤率超過15%。目前，WPP在中國、韓國和印度已經成為行業領導者。M集團的首席執行官戈特利布出生在中國，能說流利的日語，在他的領導下，WPP占據了亞洲媒體購買業務的32%。盡管目前只有10%的中國消費者能夠消費得起WPP的客戶銷售的產品，但索雷爾說: “這個人數已經是美國總人數的一半了。”而且在不久的將來，中國新興的中產階級人數就會增長一倍。

WPP會不會有一天覺得自己足夠大了呢？盡管索雷爾一直在不停地收購，但他說他的目標是成為最好而不是成為最大。“我們已經擁有了7萬名員工，是否還需要7萬名呢？”WPP當然不需要。但按照索雷爾的胃口和自負，他很可能已經盤算好了新的收購計劃，也許還不只一項呢！