ＫＫＤ：涼了的多納圈

KKD自身的野心、貪婪和無(wú)經(jīng)驗(yàn)更使得它趕上了特許經(jīng)營(yíng)中大多數(shù)的問(wèn)題。

還有什么能比脆奶油多納圈公司（Krispy Kreme Doughnuts，簡(jiǎn)稱(chēng)KKD）的多納圈更完美呢？熱騰騰地出鍋，撒上幾近透明的糖霜，經(jīng)典的口味讓人簡(jiǎn)直無(wú)法抵制住誘惑。在某段時(shí)期，同樣讓人無(wú)法抵制的還有KKD的股票。KKD在互聯(lián)網(wǎng)旋風(fēng)盛行的2000年4月上市，因?yàn)樯硖幰粋€(gè)投資者能理解的行業(yè)，投資者當(dāng)然趨之若鶩。這家總部位于北卡羅萊納州的老牌特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)宣稱(chēng)公司基礎(chǔ)穩(wěn)固，將迅速增加店鋪數(shù)量并逐漸增加銷(xiāo)售和盈利。

KKD似乎有著神奇的魔力。多年來(lái)，只有美國(guó)東南部的顧客才能買(mǎi)到KKD的多納圈，但是他們深?lèi)?ài)著它，甚至為它狂熱。當(dāng)它決定擴(kuò)張到全國(guó)時(shí)，它選擇了在那些必然會(huì)造成影響力的地區(qū)特許經(jīng)營(yíng)，比如曼哈頓、洛杉磯、拉斯維加斯，不出所料，顧客為了買(mǎi)多納圈甚至繞街區(qū)排成了長(zhǎng)隊(duì)。到2003年8月，KKD在紐約證券交易所的股價(jià)達(dá)到近50美元，是它在納斯達(dá)克上市時(shí)21美元的235%，《財(cái)富》雜志稱(chēng)KKD為“美國(guó)本土最熱的品牌”。公司報(bào)告在2004年2月結(jié)束的財(cái)政年度中，銷(xiāo)售額為6.656億美元，近400家店（包括澳大利亞、加拿大和韓國(guó)的店鋪）的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)達(dá)到9470萬(wàn)美元。

和KKD的人氣指數(shù)直線上升一樣快的是，它也到了跌落的懸崖邊，而一旦不慎墜入懸崖，結(jié)局就是破產(chǎn)。2004年5月，KKD的悲哀就浮出水面了，CEO斯科特·萊文古德宣布了KKD自上市以來(lái)的首次虧損并將其歸因于越來(lái)越流行的低碳水化合物飲食風(fēng)潮。分析家們大跌眼鏡，因?yàn)橹肛?zé)已故醫(yī)生阿特金斯發(fā)起的低碳飲食潮導(dǎo)致KKD的收益令人失望，更讓很多人幾乎崩潰。

證券交易委員會(huì)（SEC）于2004年7月以非正式方式詢問(wèn)KKD關(guān)閉幾家特許經(jīng)營(yíng)店的事宜。隨著股票重創(chuàng)，股東們提出訴訟，特許經(jīng)銷(xiāo)商稱(chēng)為了實(shí)現(xiàn)總部提出的數(shù)量，有些店在一個(gè)季度的最后一周出貨量竟達(dá)平常的兩倍。SEC在2004年10月將詢問(wèn)升級(jí)為“正式”詢問(wèn)。即使公司的店鋪不斷增加，但是作為零售業(yè)關(guān)鍵衡量指標(biāo)的每周銷(xiāo)售額卻不斷下降。2005年1月，KKD決定重述2004財(cái)年中的許多財(cái)務(wù)事項(xiàng)，由危機(jī)處理專(zhuān)家斯蒂芬·庫(kù)伯代替萊文古德?lián)慰偛茫罢咄瑫r(shí)還是安然公司的代總裁。

2月，美國(guó)政府律師委員會(huì)紐約南區(qū)事務(wù)所也加入到爭(zhēng)議中——KKD可能涉嫌存在犯罪行為。4月，庫(kù)伯融資了2.25億美元用于支持公司業(yè)務(wù)發(fā)展。公司還宣稱(chēng)最近季度的業(yè)務(wù)虧損了，并警告投資者除了2004財(cái)年的公開(kāi)財(cái)務(wù)聲明外，也不要依賴(lài)于2001、2002、2003以及2005財(cái)年前三季度公布的財(cái)務(wù)聲明來(lái)作為決策依據(jù)。到5月初，KKD還是沒(méi)有公布它的財(cái)務(wù)重述，而它的股票已經(jīng)降到6美元了。

原因何在？一家近70年歷史的企業(yè)，一家有著神奇產(chǎn)品和忠實(shí)客戶基礎(chǔ)的公司，何以迅速墮落呢？從源頭上來(lái)講，KKD案例說(shuō)明的是怎么不要發(fā)展特許經(jīng)營(yíng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)有2300家特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)，其中不乏特別成功者。但是特許模式存在缺陷和問(wèn)題，加上KKD自身的野心、貪婪和無(wú)經(jīng)驗(yàn)更使得它趕上了大多數(shù)的問(wèn)題。

過(guò)快擴(kuò)張

1937年作為一家家族企業(yè)誕生后，KKD在東南部緩慢地?cái)U(kuò)大自己的版圖。在創(chuàng)始人弗農(nóng)·魯?shù)婪蛉ナ篮笕甑?976年，Beatrice食品公司買(mǎi)下了KKD;1982年，一些特許經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)合買(mǎi)回了KKD。1996年，公司開(kāi)始了全國(guó)性的特許經(jīng)營(yíng)。

上市后，“面臨的壓力就無(wú)比巨大，和其他所有上市公司一樣，它要快速增長(zhǎng)，并且每個(gè)季度都要持續(xù)增長(zhǎng)。”北卡羅萊納大學(xué)的助理教授史蒂文·克拉克說(shuō)，“非常不幸的是，它不是那種能永遠(yuǎn)保持增長(zhǎng)的企業(yè)。”

麥當(dāng)勞是特許經(jīng)營(yíng)業(yè)中的金牌權(quán)威，它推動(dòng)了單個(gè)加盟店的獲利最大化，以至于特許經(jīng)銷(xiāo)商都迫切希望加入其系統(tǒng)并接受公司嚴(yán)格的運(yùn)營(yíng)守則。但是KKD卻專(zhuān)注于母公司層面收入和利潤(rùn)的增加，不顧加盟店的抗?fàn)帯！凹词辜用说陮?shí)際并不盈利，你也經(jīng)常能將一個(gè)系統(tǒng)做得很大，”特許經(jīng)營(yíng)專(zhuān)家斯科特·謝恩說(shuō)。他還解釋說(shuō)特許經(jīng)營(yíng)存在“目標(biāo)沖突”：特許方的目標(biāo)是銷(xiāo)售最大化，從而收取更多的特許使用金，而加盟店則需要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。如果特許方為了實(shí)現(xiàn)自身特許使用金的增長(zhǎng)而增加加盟店數(shù)量，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講必然會(huì)因各加盟店間的競(jìng)爭(zhēng)加劇而損害整個(gè)系統(tǒng)。

“你可以在某一市場(chǎng)上增加一家加盟店使得你的銷(xiāo)售增長(zhǎng)50%，但是那樣可能會(huì)使加盟店從盈利變?yōu)椴挥！敝x恩說(shuō)。KKD報(bào)告說(shuō)2003到2004財(cái)年第二季度的銷(xiāo)售增長(zhǎng)了近15%，但是同期單店銷(xiāo)售額僅增長(zhǎng)了0.1%。這是對(duì)狂熱擴(kuò)張的警告嗎？或許是。引用了KKD2004年8月報(bào)告中的“新店顯著減少”，JP摩根分析師約翰·伊凡科寫(xiě)道：“市場(chǎng)滲透率導(dǎo)致了新零售店加盟意愿的減退。”而早在一年前，伊凡科已經(jīng)將KKD的股票從“觀望”降級(jí)為“出售”。

貪得無(wú)厭？

不得不與其他加盟店分享市場(chǎng)不是加盟店們的惟一障礙。加盟店除了要交特許費(fèi)和特許使用金外，KKD還要求它們從總部以高價(jià)購(gòu)買(mǎi)設(shè)備和原料。這種戰(zhàn)略并非KKD首創(chuàng)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，它必然會(huì)損害加盟店的利益。

“特許經(jīng)營(yíng)公司在對(duì)待出售設(shè)備和原料問(wèn)題上有幾種不同看法，”為加盟店和特許經(jīng)營(yíng)公司牽線搭橋的FranChoice公司董事長(zhǎng)史蒂夫·赫克特說(shuō)，“其一就是把它當(dāng)作一個(gè)實(shí)實(shí)在在的利潤(rùn)中心，甚至是公司抬高價(jià)格出售。但大多數(shù)成功的特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)都在特許使用金基礎(chǔ)上建立業(yè)務(wù)，而不是靠出售設(shè)備。長(zhǎng)期而言，加盟店盈利了就能不斷支付特許使用金，特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)也更容易成功。”

例如，KKD最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Dunkin多納圈就“不向加盟店出售設(shè)備和產(chǎn)品，”擁有6400家連鎖店的Dunkin CFO凱特·拉弗列說(shuō)，“我們有非常強(qiáng)勁的基于店鋪銷(xiāo)售的特許使用金收入流。這種模式使得公司和加盟店的利益綁在一起。”

而KKD卻通過(guò)硬性銷(xiāo)售的混合機(jī)和多納圈制造機(jī)的KKD生產(chǎn)配送部門(mén)迅速獲得了1.527億美元的收入，占2003年銷(xiāo)售的31%。首次購(gòu)買(mǎi)設(shè)備的單價(jià)是40萬(wàn)美元一套，KKD能從中獲利20%以上。但是對(duì)特許方有利的事情對(duì)加盟方不一定有利。“向加盟店出售（設(shè)備和原材料）以便獲取超額利潤(rùn)……很難講，為了支持加盟店的運(yùn)營(yíng)，這個(gè)利潤(rùn)水平應(yīng)該降低多少，但是它必須要降。”伊凡科在2004年的報(bào)告中寫(xiě)道。

消失的秘密

在增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)下，KKD也喪失了一些神秘性。“它們變得隨處可見(jiàn)，” KeyBanc資本市場(chǎng)的分析師喬納森·威特說(shuō)，“不僅專(zhuān)賣(mài)店數(shù)量急劇上升，而且它們約一半的銷(xiāo)售還來(lái)自雜貨店、加油站、報(bào)亭等地。哪里有顧客，哪里就有KKD。”

對(duì)很多KKD迷而言是異端的是，公司增開(kāi)了很多實(shí)際上并不現(xiàn)做多納圈的“衛(wèi)星”店。這些新店里出售的多納圈往往是在別的地方做出來(lái)的，它們不像公司稱(chēng)之為“制作多納圈的劇場(chǎng)”的前店后場(chǎng)的特許店，在后者的店里，顧客能看到面皮怎么做出、糖怎么撒上。新店里的菜單上也增加了其他東西，包括一些高碳、高熱量的冰飲，它們還被人們戲稱(chēng)為“可以喝的多納圈”。

與KKD主打產(chǎn)品訴求偏離更遠(yuǎn)的是，2004年4月，公司宣布正在開(kāi)發(fā)一種無(wú)糖多納圈，以迎合低碳飲食風(fēng)潮。無(wú)糖多納圈現(xiàn)在還未大規(guī)模生產(chǎn)，新管理層認(rèn)為還有待考證。

捏造數(shù)字

在KKD追求急進(jìn)增長(zhǎng)戰(zhàn)略的同時(shí)，其財(cái)務(wù)部門(mén)也犯了錯(cuò)。

KKD的會(huì)計(jì)問(wèn)題直到2003年10月還顯得毫無(wú)特別之處，除了公司曾在2002年2月作出的一項(xiàng)計(jì)劃：融資3500萬(wàn)美元購(gòu)買(mǎi)伊利諾伊州的混合設(shè)備廠，以沖銷(xiāo)資產(chǎn)負(fù)債表上的綜合租賃項(xiàng)目。財(cái)務(wù)問(wèn)題引人注目是在公司花3210萬(wàn)美元購(gòu)買(mǎi)了位于密歇根州有著7家特許經(jīng)營(yíng)店的Dough-Re-Mi公司的時(shí)候。KKD將這項(xiàng)購(gòu)買(mǎi)的大多數(shù)金額作為無(wú)形資產(chǎn)增加，并稱(chēng)之為“取得特許權(quán)”，而不是按一般行業(yè)慣例處理，因?yàn)檫@項(xiàng)購(gòu)買(mǎi)實(shí)際上并未清償完畢。KKD還答應(yīng)提高Dough-Re-Mi公司的購(gòu)買(mǎi)價(jià)格，這樣陷于財(cái)務(wù)困境的Dough-Re-Mi就能向KKD支付以前所欠款項(xiàng)的利息，然后KKD把利息收入歸于收入項(xiàng)。

KKD還將關(guān)閉店鋪、讓運(yùn)營(yíng)經(jīng)理和所有者擔(dān)任顧問(wèn)作為賠償?shù)某杀居?jì)入價(jià)格因素，而這兩項(xiàng)支出也被計(jì)入“取得特許權(quán)”無(wú)形資產(chǎn)的組成部分，而不是體現(xiàn)為會(huì)沖減利潤(rùn)的成本項(xiàng)目。KKD在2004年12月8-K文件中稱(chēng)，公司需調(diào)整340萬(wàn)美元到480萬(wàn)美元的稅前項(xiàng)目，以將補(bǔ)償支出計(jì)入成本。另外，還要對(duì)50萬(wàn)美元的利息收入作出調(diào)整。

KKD從一群投資者手中購(gòu)回了北加利福尼亞店鋪事宜也受到了調(diào)查。2004年2月，公司花1680萬(wàn)美元購(gòu)買(mǎi)Golden Gate多納圈公司33%的股份，受益人之一是CEO萊文古德的前妻艾德麗安·萊文古德。KKD沒(méi)有披露這條消息，盡管艾德麗安的股份價(jià)值高達(dá)150萬(wàn)美元。這是個(gè)糟糕的決策，“這是個(gè)非常重要的法律問(wèn)題，它某種程度上可以理解為萊文古德想撈取個(gè)人私利或通過(guò)其前妻謀取，而不是真正為公司服務(wù)。” Goodwin Procter LLP合伙人卡爾·梅斯格說(shuō)。

在12月的8-K中，KKD宣布還要對(duì)購(gòu)買(mǎi)Golden Gate事宜也作相應(yīng)調(diào)整——調(diào)整共350萬(wàn)被計(jì)入價(jià)格中的補(bǔ)償成本，調(diào)整方法和糾正購(gòu)買(mǎi)弗吉尼亞Charlottesville時(shí)的方法一致。

這些有問(wèn)題的會(huì)計(jì)項(xiàng)目和不披露中最重要的是，KKD為回購(gòu)特許權(quán)支付了過(guò)高價(jià)格。2003年，公司花6700萬(wàn)美元回購(gòu)了達(dá)拉斯和路易斯安那西北部城市什里夫伯特的6家店鋪，而KKD前董事和CEO約瑟夫·邁克阿里和另外一位長(zhǎng)期董事史蒂芬·史密斯是其中的所有者。和同年購(gòu)買(mǎi)密歇根店的價(jià)格比，這個(gè)價(jià)格更高，分別為每個(gè)店460萬(wàn)美元和1120萬(wàn)美元。一項(xiàng)由一位以前的加盟商發(fā)起的民事訴訟中稱(chēng)，曾有他人出價(jià)更高，但遭到賣(mài)主拒絕了。

“我曾詢問(wèn)過(guò)它們?yōu)槭裁闯鰞r(jià)如此之高，”一位分析師說(shuō)，“但從未得到真實(shí)答案。他們告訴我現(xiàn)在價(jià)值不同了，但這樣的價(jià)格還是太高了。”而SEC肯定會(huì)堅(jiān)持在調(diào)查中得到答案的。

誰(shuí)在掌控?

4月，KKD呈交給SEC的告示中提到了其他領(lǐng)域中的一些會(huì)計(jì)問(wèn)題，包括衍生品、租賃、設(shè)備銷(xiāo)售和合并一家破產(chǎn)的分支機(jī)構(gòu)。即使這些都算小錯(cuò)誤，人們還是會(huì)問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)是財(cái)務(wù)部門(mén)的掌控者？

答案似乎是很多人。從2000年到2004年，KKD換了3任CFO。2000年10月，公司剛上市后，曾在廚房用具零售公司W(wǎng)illiams-Sonoma工作18個(gè)月的約翰·塔特?fù)?dān)任CFO，他于2002年被提升為運(yùn)營(yíng)總監(jiān)；之后，CFO由蘭迪·卡斯蒂文擔(dān)任，他的職業(yè)生涯大多在KKD度過(guò)，從未擔(dān)任過(guò)上市公司的CFO，自他的頭銜中增加了首席政府聯(lián)絡(luò)官后，他于2003年12月自稱(chēng)“完全自愿”調(diào)離，此時(shí)距離公司宣布財(cái)務(wù)狀況首次低于預(yù)期僅有5個(gè)月。現(xiàn)在卡斯蒂文在Wake Forest大學(xué)擔(dān)任職業(yè)顧問(wèn)，他拒絕關(guān)于這段歷史的采訪。

現(xiàn)任CFO邁克爾·菲倫接替了凱斯蒂文的位置，他此前在CIBC世界市場(chǎng)和Deutsche Banc Alex作為投資銀行家與KKD有過(guò)業(yè)務(wù)關(guān)系，但也從未擔(dān)任過(guò)CFO。公司拒絕讓菲倫接受采訪。同時(shí)2004年8月，約翰·塔特離職去了Restoration硬件公司當(dāng)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，他也未回復(fù)電話作出評(píng)論。

公司監(jiān)管者對(duì)CFO的頻繁更動(dòng)得出了完全不同的結(jié)論。公司圖書(shū)館（The Corporate Library）的首席分析師里克·馬歇爾認(rèn)為CFO的更迭表明他們?cè)诠矩?cái)務(wù)聲明上有分歧。“我認(rèn)為，這說(shuō)明CFO想呈現(xiàn)的數(shù)字可能是其他管理層不想聽(tīng)到的數(shù)字。他們想找一位能告訴他們好消息的CFO。” Goodwin Procter的梅斯格也補(bǔ)充說(shuō)，“可能是某位CFO提醒公司注意這些事宜了。我們不可得知。但是事實(shí)是塔特和卡斯蒂文離開(kāi)前都升職了，這說(shuō)明他們和董事會(huì)及其他管理班子關(guān)系不錯(cuò)。”三位CFO全都要對(duì)萊文古德負(fù)責(zé)，他在公司待了27年，比任何一位CFO都長(zhǎng)。

高管招聘服務(wù)公司Christian Timbers的副總裁史蒂文·梅德認(rèn)為可能是CFO們不能勝任引導(dǎo)一家迅速成長(zhǎng)的上市特許經(jīng)營(yíng)公司的任務(wù)。“很多早期做得很好的公司上市后發(fā)生了類(lèi)似情況。要想運(yùn)作好如此龐大的一個(gè)公司，你除了有足夠的邊際能力外別無(wú)其他。”現(xiàn)任CFO菲倫“非常能干”，維特評(píng)論說(shuō)，“看看他安排的補(bǔ)償結(jié)構(gòu)，主要是股票期權(quán)。他有讓公司駛上正確軌道的意愿。”但是梅德對(duì)CFO們的機(jī)會(huì)沒(méi)那么樂(lè)觀：“很少有指望一位CFO就能讓公司破產(chǎn)或起死回生的，公司需要的是一位沒(méi)有負(fù)擔(dān)、口碑良好、觀點(diǎn)客觀的人。”

薄弱的公司治理

當(dāng)高速成長(zhǎng)的KKD還未上市時(shí)，很容易就能隱藏管理和公司治理中的弱點(diǎn)。但是這些弱點(diǎn)在公開(kāi)市場(chǎng)的壓力下會(huì)放大，特別是公司的成長(zhǎng)戰(zhàn)略遇到挫折時(shí)，馬歇爾說(shuō)，“如果沒(méi)有一個(gè)完全獨(dú)立的董事會(huì)掌控管理和負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)及戰(zhàn)略缺點(diǎn)的話，一架運(yùn)轉(zhuǎn)如此之快的機(jī)器肯定會(huì)散架，”他說(shuō)，“他們肯定無(wú)法保持增長(zhǎng)率。”

直到最近，KKD董事會(huì)還有人離職單干，包括邁克·阿里和史密斯，他們有自己的特許加盟店。而直到2002年初，公司還有一個(gè)基金允許35位高管投資特許加盟店，這就潛在地制造了利益沖突。管理層解散這個(gè)基金作為推進(jìn)公司治理的一個(gè)重要方面。

另一項(xiàng)問(wèn)題交易是2003年KKD購(gòu)買(mǎi)了蒙大納州Mills面包連鎖公司，當(dāng)時(shí)塔特是首席運(yùn)營(yíng)官和主事人。塔特曾說(shuō)他未參與交易談判。KKD一年后就宣布要出售這家面包公司，當(dāng)時(shí)他花了價(jià)值約4000萬(wàn)美元的股票購(gòu)得，注銷(xiāo)關(guān)閉面包公司的成本是3400萬(wàn)美元。除了上面曾提及的幾項(xiàng)問(wèn)題回購(gòu)，這項(xiàng)交易也帶有內(nèi)部交易的意味。

關(guān)于薄弱公司治理的進(jìn)一步警告就是對(duì)于前CEO萊文古德的巨額補(bǔ)償，馬歇爾說(shuō)。根據(jù)公司圖書(shū)館數(shù)據(jù)，萊文古德的所有補(bǔ)償金比同等職位的一般水平要高20%。盡管公司正在走下坡路，KKD董事會(huì)答應(yīng)萊文古德退休后還將擔(dān)任6個(gè)月的公司顧問(wèn)，并向他支付27.5萬(wàn)美元。他除了擁有10萬(wàn)股KKD股票外還擁有170萬(wàn)美元的股票期權(quán)。萊文古德仍然享受公司的醫(yī)療福利，但他不能再用公司的直升機(jī)，因?yàn)樾翪EO庫(kù)伯的第一項(xiàng)舉動(dòng)就是賣(mài)掉這架直升機(jī)的租賃權(quán)。

“從過(guò)高的補(bǔ)償我們可以看出公司董事會(huì)并非真正獨(dú)立。”馬歇爾說(shuō)。董事會(huì)安逸舒適的結(jié)果就是沒(méi)人對(duì)KKD偏離新鮮多納圈的模式提出異議，沒(méi)人質(zhì)疑它在特許權(quán)回購(gòu)上的會(huì)計(jì)處理。“這是典型的公司治理失敗。”馬歇爾總結(jié)道。

全新的開(kāi)始

盡管現(xiàn)在KKD是個(gè)飽受譴責(zé)的公司，但是一些觀察家認(rèn)為如果它不是就此一蹶不振的話，某一天它還會(huì)東山再起的。“KKD作為一個(gè)公司，在名字和產(chǎn)品上依然有很大的價(jià)值，”律師梅斯格說(shuō)，“公司需要有使業(yè)務(wù)繼續(xù)增長(zhǎng)的方法。”

2005年1月，庫(kù)伯取代萊文古德?lián)蜟EO，經(jīng)過(guò)調(diào)整的董事會(huì)——10位中有8位是完全獨(dú)立的，表明了對(duì)拯救公司的嚴(yán)肅態(tài)度。自庫(kù)伯上任以來(lái)，已經(jīng)從瑞士信貸第一波士頓、銀點(diǎn)金融和富國(guó)銀行融資了2.25億美元以解決公司需要現(xiàn)金流的燃眉之急。庫(kù)伯還宣布了一項(xiàng)降低成本計(jì)劃，包括減少25%的領(lǐng)導(dǎo)人員。

NUC的分析師克拉克建議公司私有化或出售給某個(gè)連鎖巨頭，比如麥當(dāng)勞。“但是我不能確定買(mǎi)家是否正在門(mén)外排隊(duì)。”他補(bǔ)充說(shuō)。維特認(rèn)為被收購(gòu)的說(shuō)法值得懷疑，因?yàn)榕c要將公司拉回正軌所需的工作量相比，KKD“并不很便宜”。維特也不排除KKD破產(chǎn)的可能性。“他們的當(dāng)務(wù)之急是需要一位運(yùn)作者，他們需要一位能阻止單店銷(xiāo)售下降的業(yè)內(nèi)行家，這個(gè)行家懂得如何推動(dòng)機(jī)體銷(xiāo)售增長(zhǎng)。”

最終，KKD需要回到曾帶給它輝煌成長(zhǎng)的出發(fā)點(diǎn)：真正好的多納圈。“他們需要強(qiáng)化剛出鍋的熱騰騰的多納圈的體驗(yàn)，”維特說(shuō)，“而不是做出來(lái)很久了的、在加油站里的涼多納圈。”