總比對手領先一步的亞洲光學

亞洲光學連續(xù)三年每年都賺進一個資本額，2004年合并營收271億元創(chuàng)歷史新高，二十五年前從鏡片制造起家的亞光，一路做到數(shù)字相機、照相手機鏡頭、光通訊與雷射測距儀，到底亞光董事長賴以仁是怎么辦到的？

走進亞光工廠，就等于走入了光學的超級市場。一條龍的生產流程，從鏡片的研磨鍍膜、鏡頭組裝、快門與馬達生產，到最后的數(shù)字相機組裝及測試，一氣呵成。

假如你有一臺日本數(shù)字相機的話，很有可能就是亞光制造。全球每20臺數(shù)字相機就有一臺是亞光生產，2004年全球數(shù)字相機出貨量為6136萬臺，而亞光就生產了340萬臺，今年更上看450萬臺出貨量。

三年前，賴以仁喊出了“1030”計劃，2010年營收將沖破30億美元。“現(xiàn)在亞光是與日本數(shù)字相機、多功能事務機廠商作戰(zhàn)中，我一定要沖到最前面”，講話快而宏亮的亞光董事長賴以仁說。已經(jīng)跳脫臺商同業(yè)競爭層次的亞光，最近兩年成功地拿下了四大日本客戶的數(shù)字相機訂單，“過去日本三洋（全球最大數(shù)字相機代工廠）看不起亞光，現(xiàn)在三洋也回過頭來跟亞光買鏡頭，認為我們是可敬的對手。”

快速反應制勝

賴以仁自信的關鍵，就是亞光掌握了三把寶劍——快速反應、內制化與光學研發(fā)技術。

再者，亞光接單也很謹慎。“亞光針對每一家日本數(shù)字相機客戶，只做一兩個機種，依循客戶的產品系列設計新產品，不會盲目沖訂單，絕對不會把所有業(yè)務集中在某一個大客戶”，賴以仁說。先手，亞光兵貴神速賴以仁的沖勁，連鴻海董事長郭臺銘都稱贊“臺灣只有賴以仁比我更打拚。”

賴以仁在5月18日股東會的前一天中午，從日本飛回臺灣，在臺灣待不到三十小時，主持股東會后，下午3點立刻飛到日本談生意，“在亞光工作，你必須要快跑才能跟上賴董的速度”，在亞光工作22年的發(fā)言人吳淑品形容。

賴以仁的決策快速而不冒進，日本通的他經(jīng)常能掌握日本最新的數(shù)字相機發(fā)展趨勢。

日本佳能副社長田中宏常常跟賴以仁闡述企業(yè)必勝原則，就是先手（比對手快一步）、成本、品質、專利與市場需求；如果這五項加起來是一百分的話，“我要有八十分的把握，才去做”，賴以仁說。

事實上，賴以仁的光學產業(yè)垂直整合強悍作風，比起郭臺銘有過之無不及，「亞光像是光學與數(shù)字相機的EMS（電子專業(yè)代工）大廠，」資策會MIC研究員陳立恒觀察，不到一年的時間，亞光就威脅到普利爾的數(shù)字相機龍頭地位。

亞光的擴張動作極像鴻海。從光學產業(yè)中游——鏡片制造開始，逐漸向下游的數(shù)字相機設計制造，再擴展到光通訊、多功能事務機（MFP）、照相手機鏡頭、與雷射測距儀等光學產品。

賴以仁的全球布局腳步很快。十三年前，少有臺商到東莞投資，賴以仁就第一個跑到東莞長安設廠；而在2004年上半年，賴以仁看到大陸工資節(jié)節(jié)上漲，亞光立刻前進緬甸設廠。三千位緬甸員工專注做鏡片研磨與組裝，“緬甸軍政府掌權，治安很好，更重要的是，一個人工資只要新臺幣500元，比大陸動輒7000元工資還要便宜”，賴以仁分析。

內制化，優(yōu)勢成本控制

2004年，數(shù)字相機產業(yè)成長趨緩，流血殺價競爭，甚至于連全球排行第四的奧林巴斯（Olympus）的數(shù)字相機部門去年都大虧238億日元；但是亞光卻逆勢成長，集團合并營收成長37％，純益率仍高達37.68％。

“高度垂直整合與內制化，讓亞光大部分零組件都不假外求。”亞光總經(jīng)理黃明遠強調。

亞光除了數(shù)字相機里面的芯片與電子零組件沒有生產之外，包括鏡頭、鏡片鍍膜、馬達、快門及機殼都是亞光自己生產，以近七百個零件的中階數(shù)字相機而言，亞光掌握了近六到七成的材料成本。

以三倍光學變焦五百萬畫素數(shù)字相機為例，光是鏡頭成本就占三成以上，而鏡頭的設計制造正是亞光的強項，“數(shù)字相機OEM毛利率只有6～7％，只要鏡頭自己做，毛利率就可以增加一、兩倍到15～20％”，賴以仁指出。

由于亞光的高度垂直整合能力，也讓客戶的數(shù)字相機比起競爭對手更有價格優(yōu)勢，“我們幫日本客戶生產的超薄型數(shù)字相機售價只要25000日元，對手的同等級產品卻還要3萬多日圓”，賴以仁笑著說。

高良率，來自品管習慣

除了高度內制化之外，亞光的高良率也是讓對于品質要求趨近嚴苛的日本客戶安心下單的原因。亞光的每一款新產品投產的頭兩周內良率都可以達到95％，很多日本客戶都要求參觀亞光的生產線，研究亞光怎么做到的。

亞光保持高良率的關鍵在于，亞光巨細靡遺的生產線管理。從人員的召募開始，亞光就不斷地透過品管的教育訓練來對員工“洗腦”，養(yǎng)成品管的習慣。每天生產線上工之前，領班會跟生產線員工提醒生產重點與品管的要求；下班時候也分組開會檢討當天的生產問題、提出解決方法。

2002年，亞光聘請日本老師來推動生產革新，拆掉長長的生產線，所有員工改為站著組裝，大幅減少空間與庫存。五年內存貨周轉率從9.47次，提升到去年的37.27次。

研發(fā)，前瞻競爭力

深耕研發(fā)，讓亞光得以屢屢接獲高毛利的日本訂單。“QCD（品質、成本與交期）只是代工廠基本功，要存活下去必須具備研發(fā)能力”，長期與日商競爭的賴以仁十多年前就有這樣的體悟。亞光在總部成立了三百多人規(guī)模的中央研究所，開發(fā)光機電整合技術。

“賴以仁很懂得善用全球的光電人才”，賴以仁的哥哥、亞光副董事長賴顯堂指出，亞光運用浙江大學的優(yōu)秀光學人才，在杭州設立研發(fā)中心，而日本研究中心專注研發(fā)車用鏡頭，并且到日本找光學大廠的副總經(jīng)理來指導亞光設計激光打印機。

三年前，亞光開始藉由并購，來彌補技術研發(fā)的不足。賴以仁透過德州儀器（TI）的介紹，并購了數(shù)字相機設計公司世界宏景，取得數(shù)字影像處理技術。此外，亞光并購美國加州的多功能事務機研發(fā)中心，美國研發(fā)團隊設計出全世界最便宜的多功能事務機的芯片，吸引了日本多功能事務機廠商的注意，“都想要買這一顆芯片”，賴以仁說。在日本，一臺專業(yè)用多功能事務機平均售價約100～120萬日元，“但是亞光做的MFP只要半價”。

最近一年，亞光在專利研發(fā)開花結果，已有104件專利通過，另外549件專利正在申請中。

賴以仁拿起了最近為奧林巴斯設計的三倍變焦五百萬畫素名片型超薄數(shù)字相機；他分析，傳統(tǒng)的三倍變焦鏡頭設計，光是鏡片就有三群，收鏡頭很占空間，“但是亞光設計的三倍變焦鏡頭，透過鏡頭的旋轉，可以讓其中兩群的鏡片收到不同的地方，減少了相機的厚度”，賴以仁強調，“臺灣只有亞光有這樣的專利”。

最近亞光開始與日本車廠合作，開發(fā)汽車倒車攝影機的鏡頭，“只要跟光學有關的產品，亞光都有機會做”，總想要沖第一的賴以仁，逐步帶領亞光朝世界級光學大廠邁進。

作者：江逸之出處：《遠見》雜志2005年6月號

亞洲光學

創(chuàng)立日期：1981年

董事長：賴以仁

資本額：新臺幣20.14億元

主要產品：光學組件、鏡頭制造、數(shù)字相機設計制造、雷射測距儀、MFP