卡特皮勒東山再起

曾經一度，卡特皮勒被認為會重蹈美國汽車業屈服于日本同行的覆轍，將在殘酷的競爭中被扔進中西部的工業垃圾堆。但是，卡特皮勒最終還是從80年代初的最低谷走出來了，留下了一條令人難忘的復蘇之路 。

每當吉姆·歐文斯，卡特皮勒（Caterpillar）公司的CEO，從自己位于伊利諾伊州Peoria卡特皮勒總部7層的辦公室往窗外眺望的時候，總能看到一幅令人滿意的情景：數百臺黃色的推土機和其他由卡特皮勒公司制造的巨型機械正在穿過城鎮和伊利諾伊河重建Interstate 74高速公路，這是伊利諾伊州南部歷史上最大的高速公路重建工程。

在全世界其他地方，成千上萬個類似的工地上，人們還能看到更多卡特皮勒制造的設備，這對卡特皮勒本身而言，也是前所未有的。“現在公司正處于最佳狀態，”歐文斯說，“產品和市場定位都非常不錯。競爭狀況也很好，不過在我們記憶中還有一些痛苦的片段。”

昔日廢鐵今日金蛋

曾經一度，卡特皮勒被認為會重蹈美國汽車業屈服于日本同行的覆轍，將在殘酷的競爭中被扔進中西部的工業垃圾堆。但是，卡特皮勒最終還是從80年代初的最低谷走出來了，留下了一條令人難忘的復蘇之路。現在，卡特皮勒仍然是全球工程機械設備行業的引領者，并正在書寫制造業歷史上最難以忘懷的一筆。

毫無疑問，全球制造業的繁榮幫了很大的忙，但卡特皮勒東山再起還是應該歸功于歐文斯的前任們所制定的長期恢復戰略以及現年59歲的歐文斯堅持不懈地執行戰略。這個戰略包括分拆公司，強硬對待美國汽車業工人，大膽投資于技術，流線型生產，加強領導力發展以及滿足客戶需求。

去年，卡特皮勒的銷售增加了300多億美元，也即33%。2004年的利潤更是創紀錄地達到20億美元，并且據預計，今年卡特皮勒的利潤將繼續增長35%到40%，依據是今年7月13日，卡特皮勒派發了高達22%的股息并且還按一比二的比例分拆了股票。與美國舉國上下對制造業就業形勢悲觀失望形成鮮明對比的是，卡特皮勒去年在美國增加了5500個全職工作機會。今年一季度，卡特皮勒在全球的雇員數達到8萬名，而去年是7.1萬名。

幾乎在卡特皮勒所服務的每一個領域——制造、采掘、能源和海運，增長都非常穩健。卡特皮勒的產品范圍很廣，囊括了小型裝貨機剎車到裝有水壓操作員座位、3550馬力發動機、直徑12英尺輪胎、有效裝載400噸，價值250萬美元的采礦卡車，能夠非常理想地適應不同行業的需要。

“我們肯定沒有胡言亂語，”歐文斯說，帶著一種經濟學家的深思熟慮的風格（歐文斯曾是經濟學家），“我們已經真正走出困境了，現在我們的大部分生產工廠一年產量能增加35%到50%。”但歐文斯很快也承認即使他自己擁有經濟學家的背景也沒有預測過復蘇的速度和程度。“總之，星星已經照亮了我們的前進之路了。”

多任CEO多年努力

不過，這個過程非一蹴而就。創立于1925年的卡特皮勒卡車公司曾經是世界大型建筑工程設備的同義詞。但是隨著80年代初全球經濟的低迷，整個市場萎縮了40%，日本的小松公司利用日元貶值帶來的利益攫取了卡特皮勒的市場份額。當時的CEO喬治·謝菲爾大量削減了美國的生產能力，采用了海外低成本的供應商，并實現了生產流線型。

謝菲爾的繼任者唐納德·菲茨將公司重組為許多業務單元，每個單元單獨核算損益，度過了90年代中期長達18個月的聯合汽車工會罷工。下一任CEO格蘭·巴頓開創先例，在公司內引入六西格瑪管理，并投資上千萬美元于被稱為ACERT的新發動機技術，使得卡特皮勒不用做任何妥協就符合京都潔凈空氣標準。

也正是因為這個標準，小松被擋在了后面。從80年代中期開始，卡特皮勒就在孜孜不倦地保持自己的市場份額領先于日本公司，“因此，現在他們是被第一名遙遙領先的第二名。”歐文斯指出。惟一讓卡特皮勒覺得有點別扭的是，小松在Peoria國際機場做了一個巨型廣告牌。

眾所周知，Peoria是中部美國的中心，但卡特皮勒卻遠遠超越了省際概念，它在22個國家進行生產，它所獨立擁有的經銷商把設備銷售到任何需要它的地方。例如，位于丹佛的瓦格納設備廠的版圖就包括科羅拉多、新墨西哥、蒙古以及經銷商會長布魯斯·瓦格納所描述的“西伯利亞的一小塊地，但卻比美國還要大”。

受命行業的處事風格低谷時

歐文斯是卡特皮勒文化和北卡羅來納州伊麗莎白市成長經歷的結合品。因在一次足球賽中奔跑時受傷，他想獲得一個運動學士學位的希望落空了，而當他發現自己竟然是個色盲時，他要成為一名紡織工程師的愿望受到了沉重打擊。不過，歐文斯在經濟學上非常出色，在他獲取MBA學位后，1972年，他來到了Peoria，加入了一家深深懂得匯率波動重要性的制造業公司。

1975年，歐文斯成為卡特皮勒在瑞士的首席經濟學家，在那里，他的首次婚姻破裂，接下來兩年，他作為單身父親帶著兩個兒子生活。他還擔任了由145名移居國外的少年“童子軍團團長”和美國兒童足球聯盟委員。“我的兒子和我就像三個火槍手。”歐文斯說。

在被派回到Peoria成為產品來源計劃官和會計后，歐文斯成為卡特皮勒在印度尼西亞的合資公司的董事經理。在1993年勉強接受菲茨要他回Peoria擔任首席財務官的邀請前，他還使位于圣地亞哥的太陽能渦輪機單元扭虧為盈。1995年，歐文斯被提升為集團總裁，并成為卡特皮勒執行委員會的一名成員。

2003年，歐文斯成為巴頓的繼任者的時候，整個行業的發展狀況要多糟糕有多糟糕。90年代后期亞洲的經濟危機，9·11恐怖襲擊以及圍繞著伊拉克戰爭的種種不確定性，使得公司高層管理人員在做昂貴的新設備投資時總是膽戰心驚。卡特皮勒在東南亞的市場份額下降了超過80%，在美國下降了近40%。全球采礦業達到了25年來的最低點。

“但是所幸的是那是因為設備過于陳舊，于是2003年，人們又開始購買設備了，”瑞士信貸第一波士頓專門研究卡特皮勒的分析家約翰·麥格弗奈特說，“從那時開始，銷售增加了30%。”

歐文斯的前任已經為公司借助經濟好轉的東風做好了充分的準備。公司在其所服務的市場上占據了不是老大就是老二的地位，產品線之多也為其歷史之最，骨干經理們都竭盡全力要抓住下一輪復蘇帶來的契機。

打上歐文斯的烙印

但是歐文斯既不是守株待兔者也不僅僅是過渡時期的掌權者，他很快就讓公司打上了他自己的烙印，因為他頂住了挑戰，使得卡特皮勒最近的訂單出人意料地迅速增加。顯然，他不希望疏遠客戶、傷害產品質量和讓企業一般管理費用迅速增長，但畢竟處理如洪水般涌入的新業務其復雜程度非一般能比，因為它們往往隨著鋼鐵、油和其他商品的價格波動。

歐文斯迅速出擊的主要領域之一是采購。他派遣采購管理人員到每一個全球性的市場，讓他們帶回來解決瓶頸問題的方法，比如，購買中國的鋼鐵等等。卡特皮勒最近對為生產齒輪所需的鋼鐵合金的需求有點不顧一切，以至于歐文斯同意購買停泊在密西西比河邊的一艘艘駁船上所裝載的小鐵球，因為他深知拿這些小鐵球他能夠去換取自己熱切需要的鋼。“只要在道德允許的范圍內，我們將竭盡所能去創新和行動，只要能解決這個問題。”卡特皮勒的冠球采購副總裁丹·墨菲說。

歐文斯自己也開始與緊俏商品的供應商交際閑談，比如他與法國輪胎巨頭米其林（Michelin）的首席執行官艾鐸·米其林就會面了好幾次，商討加強協作和解決產量限制問題。他還與鐵姆肯（Timken）的高層管理人員會面，后者生產了卡特皮勒設備中的幾乎所有軸承。

同時，歐文斯也極力用六西格瑪方法去實現盡可能的改善，現在，六西格瑪已經在卡特皮勒廣泛實施。巴頓于2001年開始激勵熱衷于在生產哲學上投入更多，并以此作為降低公司維修和保修費用的一個途徑。這些生產哲學包括專注于六西格瑪方法以“確定優先次序哪個業務單元能夠最先從公司申請到鐵來擴大生產，”歐文斯說。公司擁有足夠多的“黑帶”（六西格瑪專家），歐文斯還會配置一些“黑帶”給供應商以幫助他們解決上游產品的生產瓶頸。

同樣重要的是，歐文斯必須還要指望每一個卡特皮勒的工廠提高業績。比如東Peoria工廠是卡特皮勒最早的工廠，這個工廠生產幾款卡車型拖拉機，每天能生產六臺。感謝清潔生產原則和定位焊接加工，這個工廠現在已經能大大提高生產能力，接到訂單后18天內就能完工。“我們還在不斷改善，要把這個時間縮短到10天以下。”一位工廠經理蒂姆·威廉姆斯向來參觀的歐文斯保證說，“而在兩年前，我們處理訂單的時間為40天。”

當然，歐文斯還采用了傳統的步驟增加卡特皮勒的工廠實體。“這些日子，在美國像我們這樣招聘人員的公司已經不多了，”他說。實實在在地增加高報酬的職位幫助了歐文斯在1月份贏得了與美國聯合汽車工會的令人愉悅的勞動合同，這也是第一份包括雙等級工資和做出健康保險讓步的合同。“我們仍然有全盤健康計劃，因此在這些談判中我們還是要考慮到用戶至上。”歐文斯說。

同時，歐文斯也竭力通過擴大員工參加高等學院技術培訓項目來提高卡特皮勒員工的知識水平。另一方面，歐文斯為管理人員提供領導力發展計劃，比如，卡特皮勒的30位副總裁每年都要花一整天時間聚在一起評估誰是公司最有潛力的管理者。“他以運動和團隊作為衡量的價值，他創建了一種團隊工作的氛圍。”卡特皮勒五大集團的總裁之一斯圖爾特·列夫尼克說，“他還有著小城鎮人的不裝腔作勢和謙遜，這在我們公司，乃至全球都很受用。”

為了幫助卡特皮勒迎接更美好的未來，歐文斯還努力加深與供應商的聯系，邀請供應商的管理人員參加卡特皮勒的管理委員會，并且今年至少拜訪5位供應商。“他想讓供應商長期與我們保持更加緊密的關系，”墨菲說，“而不僅僅是為了度過現在的需求曲線高峰。”

歐文斯還更加努力地將卡特皮勒巧奪天工的大型發動機賣給鄰近的產業，比如，垃圾車生產行業等等。他的計劃是，深挖公司在物流和改造上的專業潛力。

卡特皮勒的設備在礦石運輸和高速公路修建上需求十分強勁。在這些行業，一旦一臺設備閑置，客戶就要因生產力下降每小時損失上萬美元。而卡特皮勒的設備可以在最荒蕪、最偏遠的地方使用。也正是這些原因，歐文斯說，“我們擁有全球經銷網絡，讓很多業界同仁艷羨，我們有強大的競爭優勢，并且我們還能把我們的專業技能賣給別的公司。”

此外，歐文斯想提升公司形象。因此，當歐文斯成為卡特皮勒CEO之初，就在4月份參加了分析家們所舉行的季度會議。他還開創了其他一些公司形象提升的先河，比如，參加主要行業展覽會，以便能直接和客戶和經銷商對話。

歐文斯這么做的原因何在？就在他痛恨華爾街沒有給予卡特皮勒以應有的高評價。“他（歐文斯）從歐洲回來后就向我抱怨，”西部銀行巨頭Northern Trust的主席和CEO比爾·埃斯本說，他曾擔任了5年的卡特皮勒董事，“但是華爾街認為他們將會有下滑，即使你告訴他們不會下滑。華爾街就事論事，并且認為美妙的音樂即將停止。我告訴他，‘吉姆，別擔心這些，你要做的僅僅是保持利潤增長。’”

前路挑戰重重

在卡特皮勒的前路上，挑戰還很多。有一件事是歐文斯特別強調的，那就是卡特皮勒必須保持在中國的發展，而歐文斯認為他自己的亞洲經驗將非常受用。“我們的戰略是建立在中國制造業上的地位并在中國競爭，我們將以人民幣定價，并以人民幣核算成本。”他說，“我們還將像在世界上別的地方一樣擁有卡特皮勒租賃店，并擁有強大的經銷商支持。”

即使小松看上去似乎屈服了，J.I. Case、日立還有其他公司正對卡特皮勒的部分業務虎視眈眈呢。瑞典品牌沃爾沃在將汽車品牌賣給福特后，就輕裝上陣，購買了三星的大型設備部門。“他們實現了很好的垂直一體化并極力想效仿我們的戰略。”歐文斯說，“但是我們的航行是要在全球范圍內贏得與沃爾沃的較量。”

而作為船長，歐文斯對自己的技藝充滿信心，他自己，作為一名經濟學家，有信心能把握住大海的友好——全球范圍預見低通貨膨脹率和低利率，未來10年亞洲將有4%的強勁全面增長和有力擴張。“經歷過長期的低迷時期后，最近兩次的復蘇將持續7年左右，”他說，“去年全球的GDP增長是20多年來最好的一年，而這個增長所帶來的對卡特皮勒設備的需求將持續好幾年。”

這是一種能讓很多CEO陷入麻煩的樂觀。但是講過這么多年和幾任不同CEO采取的強硬、長期的步驟，很少人會懷疑卡特皮勒的東山再起是虛無縹緲的。

出處：《總經理》2005年7月