西田的全球版圖

【商學院】

西田本身的品牌，在零售業重開發和零售業垂直經營上的專業性以及進行地區性創新的能力使得它有別于其他同行

商業地產行業的全球化正在升溫。房地產信托公司如雨后春筍在全球迅速擴張，而新的立法在英、德兩國尚未通過，在以色列最近才通過。行業會議上充斥著與國際項目相關的座談小組，連這本由美國房地產信托協會主辦的雜志也花了整整一期的篇幅來探討房地產信托公司的全球影響。

當眾多房地產公司正在考慮邁向全球時，西田集團（Westfield Group）已經實現了全球化而且可能是當今最著名的全球商業地產公司。幾乎是每隔一個月，這家總部位于澳大利亞的商業地產投資者、管理者和開發者就會宣布它在目前已經進入的四個國家：澳大利亞、新西蘭、美國和英國。西田已經成為世界上最大的上市零售物業集團，2005年6月底的市值超過230億美元。從本文發表時往前推算的短短12個月內，西田購買了4個跨區域的混合功能開發區；增加了對大倫敦地區最大的購物中心的所有權；進一步在芝加哥、洛杉磯和紐約擴張；參加聯邦百貨大樓十幾項地產的投標；在歐洲債券市場發行了約18億美元的債券；成為了目前澳洲市場最大的辛迪加集團（約40億美元）；在美國市場上定價發行債券約26億美元，是房地產信托公司在美國和澳大利亞一次最大規模的債券發行；賣掉了一項在英國的資產；此外，還抽出閑暇時間收購了澳大利亞三家主要的購物中心，在新西蘭收購了另一家。

西田總部位于悉尼，是澳洲證交所第八大上市公司，經過內部垂直整合的西田集團在全球擁有和運作129個地區性的購物中心，包括21200個零售店和1.11億平方英尺的面積；全球擁有4000名員工，股東和承租人大多為西方人。

因此，將西田這個名字等同于商業地產信托公司的全球化就絲毫不令人奇怪。

西田是如何在每一個它所進入的國家屢戰屢勝的？它與那些實力強大的同行有何不同之處？

弗蘭克·洛威，西田集團的主席回答道：“西田本身的品牌，我們在零售業重開發和零售業垂直經營上的專業性以及我們進行地區性創新的能力使得我們有別于其他同行。此外，我們既擅長于進行大型的復雜交易，而又堅持從現有資產中創造收入和資本增長的金融和管理原則。零售收入流的規模和質量也讓我們與眾不同，我們大多數投資組合中的租賃為中長期，這就提供了巨大的收入穩定性。”

西田重新定位全球擴張

為了更好地定位西田的國際增長，在擁有單一的、全球一體化的財務結構和能夠最大化攫取全球機會的運營平臺的有利條件下，西田“緊盯”住自己三個實體的有價證券——西田信托、西田美國信托和西田控股，于2004年7月將其整合為西田集團，這項壯舉“著實讓整個產業大吃一驚，”西田集團聯合董事經理、西田美國分支的首席執行官彼得·洛威說。這項合并創建了世界上最大的上市零售地產集團，鞏固了西田的財務優勢，給予西田進行國際化擴張所必要的實力和平臺。

自合并以來，集團總體的價值穩步增長，許多繼發事件充分表明了合并帶來的利益，股票的流動性特別高，以2005年8月的數據作為參考，每天10萬多股東的交易額高達7000萬澳元（約5200萬美元）。

德意志銀行澳洲分行地產研究負責人克里斯·貝丁費得卻認為隨著西田集團的擴張，它仍然面臨著一些重要風險，包括全球的高利率環境；在澳大利亞實現零售長期增長的投資組合的敏感性；美國和英國；和獲取有利定價的資本來為重新開發的項目融資。

不過貝丁費得也看到了新西田在重開發項目機會上顯得更為積極，中期發展支出在總資產中的比例逐漸增大，以及西田可能保留項目利潤用作部分運營支出。“因此，西田集團將能實現更高的資產回報和更加穩健的收入，這將吸引更多的資本金流入，有利于投資機構對其中長期股票級別的上調。”

全球運營的挑戰

隨著西田在全球的繼續擴張，它面臨著在全球基礎上開展業務的嚴峻挑戰。摩根士丹利的副總裁奧斯喬威說購物中心開發商全球擴張的最大障礙在于估價、所有權集中、監管以及稅收。“因支付稅收帶來的現金流減少，對潛在購買者的估價和意愿有非常大的影響，”奧斯喬威說，“此外，外籍所有權有時可能無法獲得免稅資格。我們與很多稅收和交易專家的討論表明這些跨國事宜雖然可以克服，但往往非常復雜、困難和費時。”

西田的起點

1951年，21歲的弗蘭克·洛威移民到澳大利亞，身無分文，他的第一份工作是在悉尼一家熟食店送外賣。1958年，他和合伙人在悉尼西部開了自己的熟食店。然后他重新規劃了一塊空地，建立了由兩家百貨公司、12家專賣店和停車場組成的購物中心，獲得了在房地產上的第一桶金。該地產所處悉尼西郊，緊鄰城區擴展地帶，于是人們稱之為“西田”。

1960年正值購物中心十年繁榮時期，西田控股在澳洲證交所上市，到70年代，它已在澳洲東海岸收購了14個購物中心。1974年，洛威成為澳洲購物中心運營者的引領者。1977年，西田進軍美國市場，1997年進入新澤西，2000年打進英國。如今，西田是全球最大的上市零售地產公司，洛威是澳洲最富有的和最成功的商人之一。

彼得·洛威是伴隨著在國外市場投資中西田面臨著系列稅收和立法迷局而進入公眾視野，“如果一個公司不能以有效的稅收方法將收入回報投資者，那么投資全球的原理將有待嚴格檢驗。”他說。

對西田而言，四個國家不同的經濟體系、貨幣、稅收、政治氣候、會計準則、利率和細分市場特征等等更增添了全球運營的復雜性，而它的大多數競爭者沒有這方面的挑戰。

洛威承認多種挑戰使得一個地產公司的全球運營既困難又昂貴。“用以解決這些問題的時間和資源令人驚愕，但是只要處理得當了，得到的回報也相當豐厚。”

為了避免全球擴張的缺陷，西田模型強調的是要在一個國家謹慎投資。它常常通過購買一兩處地產；派高級管理者去學習和理解市場；然后通過系列組合投資或者公司收購進行。

洛威認為隨著越來越多的國家出臺信托地產立法，房地產投資的挑戰和涉及事宜正在改變，就像他們曾經在美國所做的一樣。“這如何影響這個行業成功的外商投資水平，非常有趣，值得一看。”

創建品牌

麥當勞品牌就在于攫取了顧客心理：人們希望在全球任何一個地方吃到的麥當勞有著相同的品質，西田集團的國際組合投資也通過地產的名字以及高質量的產品和服務打響著西田品牌。

品牌是個戰略，“告訴我們所有的客戶——消費者、零售商、股東和員工，我們生產、開發、交付和致力于盡可能好的購物中心產品和服務，”洛威說，“品牌傳達著我們不會停止在資產上投資資金，這給予零售商機會來獲取他們所能得到的最大價值。”

品牌也使得在西田地產叢聚的地方提高了效率，但是他們的意圖更大：建立高度的客戶忠誠度和區分于其他同行的識別率。

去年年底，西田在美國的品牌知名度平均高達79.5%，以圣路易斯為最高，在那里西田有6座購物中心，知名度高達91%。西田2002年才進入芝加哥和佛羅里達，但短短兩年，品牌知名度就分別達68%和80%。

專注于重新開發

令西田與眾不同的一點就是它專注于對現有資產的重新開發，例如，它在美國的68處地產中，只有一處是從平地蓋起來的，那也還是拆掉了以前的購物中心蓋的。“從事全球業務而又把主要精力放在重新開發和擴張現有資產使得價值最大化的公司，我們是獨一無二的。”彼得·洛威說。

西田的投資哲學強調購買未被充分利用的資產——能有較大的擴張和增值空間，以及重新投資資產“每隔7到10年充分利用資產的容量。”洛威說。他指出，西田在新澤西的花園廣場自1986年購下后擴張了3次，投資了5億多美元來重新振興。過去3年僅僅在美國，西田在重新開發和擴張14處地產上就花了約20億美元。

西田的著名之處還在于成功地創建市中心的購物中心上，這些地方往往面積有限，要求開發垂直零售——多層，零售中心空間狹小，地處商務中心。西田在垂直零售上的經驗來自在澳大利亞45年的重新開發和擴張經驗，在澳洲人口密集的市中心地段非常緊張。例如，悉尼的西田邦迪購物中心，擁有300家零售店，兩個超市，3個百貨商場和一家電影院，5層的總面積卻只有100萬平方英尺。

經過全面整合，西田擁有自己的內部設計師、建筑師、承包人和施工隊，自己處理營銷、租賃及每日資金和資產管理，而其他開發商往往將這些服務外包出去，西田這么做的好處在于節約成本，提高管理效率和建立有效的學習曲線。

西田更進一步的獨到之處在于它的戰略：以叢聚的購物中心進入某一個大市場，不像其他同行遍地開花式的投資。總體而言，西田在美國的68處地產集中于11個市場區域。例如，在大洛杉磯地區，西田擁有12個區域購物中心，而當地的購物中心一共有30個。

叢聚能夠創建更強大的社區識別性，洛威說，“在主要市場中，我們是最大的區域購物中心所有者，能夠提供規模效率和經濟、強大的品牌穿透力。”

改變地區性購物中心的特性

目前，西田的種種創新改變了美國區域性購物中心的特性。它在美國的擴張項目向人們展示著它不僅僅是個百貨商店，它還是一家在這個國家獨一無二的商店。“將兩到四個購物中心納入一個購物中心的日子已經一去不復返了，西田正處在改革的前沿，”洛威說，“我們美國的購物中心項目正從傳統風格的百貨銷售逐漸演變成集傳統零售和其他非百貨商店元素為一體的中心，包括折扣商店、娛樂、超市、生活方式觀念、包廂、餐飲等。這是美國地區性購物中心市場和其他西田將要進入的市場所發生的實實在在的改變。”

集高端零售品牌和經濟性購物店于一體也是對傳統購物中心的改變，在洛杉磯地區的西田Topanga，Neiman Marcus 和Target都進駐其中，這在美國歷史上還是第一次。

在加利福尼亞的西田公園購物中心，首次完全吸收了沃爾瑪獨特的設計，在購物中心采用了最后統一結賬的方式，此外其他地方的購物中心還借鑒了Best Buy、Dick's Sporting Goods、Bed、Bath Beyond、Costco等等的設計理念。

彼得·洛威指出，美國購物中心進行復雜轉變的原因之一是要鞏固百貨公司的地位，另外就在于西田的哲學就是要在一個購物中心內提供最廣泛的產品和服務。“根據購買傾向研究，我們相信全方位的服務，高端品牌店和折扣零售店能同在一個購物中心并取得很好的表現，例如一個人會在Neiman Marcus購物，也會去Target買東西，”洛威說，“在區域購物中心的所有發展中，今天的零售商新聯合完全改變了這個行業。”

洛威補充說，混合營銷方法在其他國家已經有成功案例，特別是在澳大利亞、加拿大和英國，只有美國落后于這個戰略了，包括現在還落后，盡管“西田已經將其推進了20年。”

西田在其他國家經營非百貨店的精通和成功加快了它在美國采取同樣戰略的速度。運營全球業務的回報之一就是知識轉換——在其他細分市場上獲取的信息和經驗可以借鑒在某個特定市場上，從而加強整個公司的實力。

哈佛商業評論曾評價“西田品牌是如此響亮，在澳洲它就是購物的代名詞。”弗蘭克·洛威是在60年代樹立品牌觀念的，起因很巧合，就是他剛好無意中聽到一個路人對朋友說：“走，我們去西田吧。”

另一個有效知識轉換的案例是延長租賃時間的實踐，這個經驗從美國傳到了澳大利亞。西田在澳洲的平均租期是3年，而在美國是10年，而零售商的租期越長，就會在店鋪中投入更多以期做得更好。西田帶著這個經驗和澳洲的零售商一起提高店面的設計，改善購物體驗，允許他們在更長的租期內分期還清，而這最終“改變了澳大利亞的店面。”洛威說。

從美國傳回澳洲的還有為購物者建立一個集中的餐飲中心的觀念。

在英國的擴張

目前，西田的項目之一就是在英國的擴展，因為英國有著與澳洲相近的購物中心數量（850個），但是人口是澳洲的3倍。西田現在英國有8個項目，380萬平方英尺空間，還將興建很多項目。

“盡管英國在西田集團總資產中盡占12%，它顯然擁有對公司而言最好的機會。”分析師納卡德說，“西田正有條不紊地進入一個困難的市場。用于英國業務的支出大大超過我們的預期，不過我相信是因為我們低估了發展過程中的困難。”

在英國市場的困難包括政府控制的發展準入，即不允許在郊區建立購物中心，只有在革新城市面貌的許可下，在中心城區建立購物中心，而那里的土地批復非常緊張和復雜。“在美國，郊區購物中心司空見慣，但在英國卻幾乎沒有。”納卡德說。

他還補充道，由于在英國只能在市中心進行開發，一般而言會有一些第三方的土地可以購買，但這會減慢過程和限制可以發展的選址。此外，過去英國市場已經非常習慣很保守的發展風格。

“西田是一個相對激進的發展者，它需要時間來說服感興趣的合作方，它的方式是可行和正確的，”納卡德說，“盡管西田毫無疑問比別人的進程都快，它在英國的發展過程仍需要7到10年。”

不過彼得·洛威估計，一旦建成，英國的購物中心應該比美國的更賺錢，帶來更多回報。“在英國建立購物中心非常難，也就意味著公司必須有專業的水準才可以，而西田正擁有這種水準。”目前，西田已經擁有了英國第四大的投資組合。

分成兩部分的市場

西田和其他地產巨頭在全球擴張時，遇到了強大的當地開發商的劇烈競爭。像在英國，市場基本上全被本土開發商占領，在荷蘭，限制國外地產投資信托公司的進入，以及其他對外來開發商監管非常嚴格的市場，這些地方是本土有實力的開發商的樂土，提供給投資者一些有趣的選擇機會。

洛威認為這種現象將市場分成了兩部分，投資者不僅可以投資房產和在不但投資了還進行管理的開發商之間選擇，還能在本土投資和在全球投資的開發商之間選擇。洛威強調這種分成兩部分的市場不僅有利于投資者，還有利于整個行業，能創建一個更廣泛、更有效的市場和增強像西田這樣的全球公司集資的能力。他認為，這只是投資者決定選擇哪種模式更好、能獲取更高的回報的過程。

西田的經營戰略

2004年的合并帶來了西田財務結構的改變，但是它的經營戰略卻沒有變：

通過資本與收入的聯合增長給與投資者高回報，而資本和收入的增長通過以下兩種方式實現：

＊對現有資產加強管理和重新開發

＊在現有市場和新市場中購買新的購物中心

垂直整合

＊地產管理、營銷和租賃

＊地產開發、設計和建筑

＊資金和資產管理

全球品牌

＊叢聚戰略

＊通過區別性創造價值

＊客戶/零售商忠誠度

分析師眼中的西田

美林 等級：中立（2005年8月31日）

就400億美元的資產基礎而言，小型交易很難有讓投資者驚喜的收入。隨著整個運營環境發展速度的放慢以及開發項目需要兩三年后才有收入流，大型收購交易是最有可能產生可喜收入的短期驅動。不利的一面是，預計市場在運營層面上，包括大型開發項目的交付和預算已經沒有很大的空間。西田作為所有者、主要合同商和租賃商，面臨的是一個復雜的項目。繼英國成為該集團最新的市場后，需要密切關注這一塊的業務。

瑞銀證券 等級：中立（2005年8月31日）

該集團的運營表現保持有力。銷售在美國有增長，在澳大利亞和新西蘭有所下降，而英國市場則處于弱勢，僅對西田資產貢獻了7%。西田管理層表達了對澳大利亞零售環境發展放緩的警惕，這與國內其他零售信托機構的觀點一致。我們已經根據事實調低了我們的數字，并考慮了市場占有成本和生產效益，但建議每年2%到3%的增長能實現。在澳大利亞、新西蘭和英國的占有率已經很高，而在美國仍有100個基點的提高空間。

穆迪投資服務 等級：A2（2005年8月31日）

穆迪注意到主要的金融指標——房地產信托投資協會名義利率覆蓋和總資產/負債，與穆迪的預期一致，而且我們對西田的等級評估保持不變。西田的地產投資組合整體良好，關鍵的澳大利亞市場和美國市場有正面表現，英國的表現平平，這也符合穆迪的預計。總體而言，市場占有率保持高位，為西田提供了持續的運營收益。

作者：Lorna Pappas

出處：《房地產投資組合》雜志11/12期

編譯：然后