上汽擒“龍”：搶占國際“橋頭堡”

并購故事的開頭似乎很浪漫。

2000年9月一個陽光明媚的上午，上海汽車工業（集團）總公司汽車集團（簡稱“上汽集團”）在上海市中心的總部召開全球化工作會議。身材敦實的上汽總裁胡茂元正在用一個動聽的“獨眼鹿”故事來詮釋他的國際化思路。胡茂元對他的員工說，中國汽車企業如果沒有全球化觀念，就會像那個獨眼鹿一樣，遲早會被海上射來的箭擊倒。故事講完，全場響起熱烈的掌聲。4年后一個夏天（2004年7月27日），在韓國首都首爾，上汽收購韓國雙龍汽車公司（Ssangyong Motor，以下簡稱雙龍）的諒解備忘錄正式簽訂，上汽集團成為中國汽車企業首個海外收購者。

國內重組：完成產地布局調整

早在本世紀初，上汽集團已經邁出了并購重組的步伐，在國內汽車工業的競爭中不斷進行優化整合，為了做大集團的規模，上汽集團勢必打破地域發展局限，要求整個發展布局立足上海，走向全國。

從世界汽車工業的發展軌跡看，汽車工業生產基地通常并不選擇最發達地區（如美國底特律、德國狼堡等）。一旦時機成熟，就向成本較低地區轉移生產基地，無疑有利于在未來利潤漸薄的市場競爭中占得先機。因而，上汽集團在發展中必須打破行業條塊和地域的分割觀念。

經過努力，近年來上汽集團已經在江蘇、廣西、山東、遼寧和北京等地對6家汽車企業進行了兼并重組。在各地的重組中，廣西柳州上汽通用五菱汽車有限公司和山東煙臺東岳汽車有限公司的組建產生了顯著效應，這兩個項目都是中中外合作的典范，上汽通用五菱組建3年來，產銷翻了一番，微型車全國市場的占有率已從過去的第三，升至現在的第二；東岳汽車也成功地實現了賽歐轎車的移地生產。上海通用成功重組金杯通用，原金杯通用將改名為上海通用北盛汽車有限公司，此舉標志著上海通用汽車在國內的第四個整車生產基地打造完工。出產的產品則是目前國內MPV市場上長期占有優勢的GL8。

上海通用正在逐步實現自己的戰略構想：以上海作為發展根據地，將凱越、君威包括剛剛引進的凱迪拉克等中高檔車型放在上海生產，而將其他經濟型轎車和MPV轉移到根據地之外、勞動力成本更低的沈陽、山東、廣西等地，這樣可以進一步降低成本，擴大市場份額。

在國內的一系列收購重組則進一步完善了汽車生產布局，上汽集團的產業鏈已然從乘用車的單一領域延伸至商務車、重型車領域。

長遠目標：成為世界級企業

前幾年，國家對汽車產業政策進行了調整，明確表示原來對一汽、二汽、上汽三大集團進行重點扶植的政策已經不存在了。在政策調整后，上汽集團必須開始自己戰略思維的轉變。上汽的目標是要成為一家世界級的公司，在國內的發展支持力度轉弱，走向海外尋求資源是很自然的。

其實，上汽是中國汽車業中首開與世界級汽車企業合作的先河。中國三大汽車集團中，學習能力最強的是上汽集團，在合資的二十年歷程中，他們對國際化的經營理念能夠迅速吸納。

在中國改革開放之后，上汽率先在1984年與德國大眾汽車公司（Volkswagen）成立合資企業，之后與美國通用汽車（General Motors）合資，迅速實現了跨越式發展。上汽集團掌握著這兩家合資公司一半的經營權，分享一半的利潤。合資企業給上汽集團帶來了滾滾財源，自2000年以來，上汽集團的規模擴大了一倍多。2003年，上汽集團與大眾、通用合作生產了612216輛汽車，產量比2002年增加了57％。銷售額達118億美元，總資產達到120億美元的規模。由此上汽集團躋身《財富》世界500強排行榜，排名第461位，營業額達118億美元，利潤6.89億美元。2004年，上汽集團售出了84.8萬輛整車，市場占有率約17％。其中乘用車61.7萬輛，市場占有率達24.7％，穩穩地占據著中國乘用車市場的霸主地位。在這61.7萬的銷售量中，上海大眾貢獻了35.5萬輛，占市場份額14.2％；上海通用售出了25.2萬輛，占市場份額10.1％；而在微車市場（微型轎車除外），上汽通用五菱的銷售量也達到22.5萬輛，同比增長了25％。

如今，上汽集團是擁有6萬多名員工的一個龐大的汽車“帝國”。在上海東邊的通用汽車公司每天的生產供不應求。工廠生產的新型別克汽車（Buick），包括緊湊型汽車、微面以及帶有活動頂篷和DVD播放器的豪華轎車。工廠有4000名員工，年產汽車24萬輛。而在上海西邊的大眾汽車的工廠發展更快。它的自動化程度不亞于任何一家在德國的大眾工廠。它有1.5萬名員工，2003年組裝了40多萬輛帕薩特（Passat）、波羅（Polo）等車型。壓制鋼在巨型沖床之間自動傳輸，機器人用激光把各個部分焊接在一起，零件在到達終裝線前已經形成組件，不再是單一零件，這樣就提高了安裝速度并降低了故障率。大眾成為中國市場最暢銷的汽車品牌，公司已經從消費者那里收回了投資。

2004年7月，當上汽集團以合并報表后117.2億美元的銷售收入躋身世界500強時，它決定挽起袖子自己干。一向低調的上汽集團總裁胡茂元豪邁的聲稱進入“世界500強”實現了“上汽幾代人的夙愿”，但是上汽有更宏偉的目標，到2020年成為世界上第六大汽車制造公司，與通用、豐田、福特、戴克和大眾等5家汽車公司平起平坐。為此，上氣集團需要將整車年產量目標提升到400萬輛。

上汽集團曾希望德國大眾將桑塔納轎車技術平臺轉讓給自己，以此為基礎自主研發自己的新車，然而在2004年初被對方拒絕。合資是上汽集團做大獲取利潤的重要因素，但又是不可靠因素，如果不是為了獲得進入中國的許可，沒有外資愿意將一半利潤白白送給中國伙伴，德國大眾一直想把上海大眾與一汽大眾合并起來自己統一指揮。此時，上汽的銷售額只有美國通用汽車公司的6%，而且絕大部分生產的轎車是與大眾和通用合資生產的，還不具有自己的產品開發和制造能力。

為了達到世界級企業，上汽集團確定了公司發展的三大戰略目標：到2007年，上汽集團要實現“年產汽車100萬輛，躋身世界500強，生產自主品牌汽車5萬輛”。在這三條中，年產100萬輛汽車已經基本勝券在握，而躋身世界500強的目標已經提前實現。然而，生產自主汽車5萬輛是上汽集團的一大“心病”。上汽集團高層曾經表示：集團要用四種途徑實現這一目標：（1）依靠自身力量自主發展；（2）收購國外企業合作生產；(3)深化戰略合作合資生產；(4)合資企業創建自主品牌。

對此，胡茂元的“盤算”是：從“依靠自身力量自主發展”到“收購國外企業合作生產、深化戰略合作合資生產、合資企業創建自主品牌”。其意圖顯而易見就是通過外向途徑，開發自主品牌，然后再“打回老家”，讓上汽的汽車能真正打上上汽的標志。

用什么樣的方式達到世界級企業的目標，拓寬資源配置空間？實現在全球范圍內的資源優化配置，國際化是必然的選擇。上汽集團把目光投向海外市場，但是它的目標已不局限于海外公司本土化，而是整個集團的國際化。

上汽集團找到了進入國際汽車產業的切入口——跨國并購，并將“探路”地點定位在近鄰韓國。

并購路上急行軍

上汽集團面臨的最大挑戰是如何“成為一個世界級的企業”這個戰略本身。

在日益嚴峻的競爭環境中，中國企業必須發揮每一個可能提高自身競爭力的機會，提高產品開發和服務的革新。

在上汽集團的整個成長過程中，國際化是企業發展軌跡上最激勵人心的一段。為什么要向海外擴展？快速成長的企業常常認為國際化的主要目的就是銷售更多的產品。而上汽集團的目標很明確，通過海外并購提高在核心技術層面的競爭力。

通過20年與外資合作，上汽集團在制造領域已經達到世界級的水平，但在整車設計開發上卻與國際水平存在相當的差距。中國企業長期依賴外資企業的先進技術，缺乏自主研發能力和核心技術，因而一直潛藏著核心技術“空心化”的危機。如何突破這種發展危機？上汽考慮利用全球資源提高在技術方面的競爭力，通過并購提高新產品的設計能力，與國外企業采取各種形式合作，開發自主品牌。

“大企業不能滿足于做‘加工車間’！”上汽集團一位負責人指出了企業發展面臨的問題，“企業要壯大自身，歸根結底離不開核心技術。高層次的兼并，在于集成全球資源，通過掌握知識產權，最終提高中國汽車業的創新和研發能力。”

從2004年年初開始，上汽集團在并購重組中表現得異乎尋常的活躍，一系列海內外的資本運作，令人目不暇接。上汽收購英國MG羅孚的傳聞尚未平息，又傳出上汽集團將與羅孚聯手收購韓國大宇在波蘭的汽車企業。這是中國汽車制造商首次嘗試收購一家歐洲汽車制造企業，上汽可以用羅孚的技術以及波蘭大宇工廠的生產能力，在東歐的汽車市場上開拓自己的戰線。

上汽先從小企業的并購學起，“練兵”的意味很濃。胡茂元對此信心十足，他認為：“作為中國市場上乘用車和零部件制造銷售的領先者，上汽集團收購韓國雙龍汽車將是開展國際業務的重要戰略舉措。”

近年來，面對國內外市場的激烈競爭，韓國各汽車企業遇到了前所未有的困難，進入結構調整的時期。在短短的幾年內，韓國汽車企業先后被國內外企業并購，形成了新的市場格局。現代汽車公司收購起亞汽車公司，美國通用汽車公司吞并大宇汽車公司，三星汽車公司進入法國雷諾汽車公司帳下。獨自經營的雙龍汽車公司在陷入債務泥潭后也面臨著重求生計的選擇。

從2002年上汽與通用一起參股大宇，到2004年獨立并購雙龍，上汽集團的海外收購動作越來越大。據公開的數據，上汽收購雙龍48.9％的股權用了大約5億美元的資金，進一步控股51％后就可以達到利用當地產業基地、研發基地迅速推出自己自主品牌的目的，用國際現成的資源做自己的“品牌”，這在中國汽車產業還是一種全新的思路。

成立于1954年的韓國雙龍汽車公司是韓國第四大汽車生產商，引領了韓國運動型車和休閑車的市場走向。1988年10月雙龍生產家庭（Family）廂式吉普車，1992年4月銷售Kallista賽車，1993年下半年銷售獨自開發的Musso轎車型吉普車，1997年開始生產Chairman系列高檔轎車。

1997年金融危機時，為了度過難關，雙龍曾一度并入大宇集團，并因沉重的債務而進入破產程序。2000年，雙龍從大宇剝離，重新成為獨立的企業，并開始重組。雙龍加大了研發力度，重新建立銷售網絡。全公司上下齊心，很快就在2001年實現了盈利。2003年，雙龍的生產能力為年產21萬輛，在韓國汽車市場占有12.5%的份額，雙龍實現了28億美元的銷售額，并有了5億美元的純利潤。2004年1月—5月，雙龍的汽車銷售量達到11萬輛。

但是為了徹底解決債務問題，以韓興銀行為主的雙龍債權團急于變現自認為質地不錯的資產。于是雙龍的債權團——韓興銀行在2003年10月做出了出售所持48.9%的雙龍公司股份的決定，并進行國際招標。

收購雙龍：俘獲核心技術

1964年起步的上海汽車，比韓國雙龍晚了整整10年。

2003年底得到國家發改委外資司批準，上汽集團成為國內惟一可以參與雙龍收購的企業。2004年7月，以韓國韓興銀行為主的30家債權單位組成的債權團舉行會議，以投票方式決定雙龍汽車公司股權的優先買主。結果，上汽集團被債權團選中，總收購價格約為5億美元。上汽集團成為韓國雙龍48.92%，股權惟一的優先購買者。

那么，上汽并購雙龍的戰略意圖究竟何在？中國汽車技術研究中心的一位研究員指出：“汽車的平臺技術就像一棟大樓的完整結構設計和施工圖紙，而中國汽車工業目前最缺乏的是核心技術。”目前，全球跨國汽車巨頭手里都掌握有數個核心的平臺技術，旗下的成百上千個產品就是基于有限的幾個平臺技術的衍生變化。（比如，豐田汽車有NBC系列的5個平臺技術，大眾汽車現擁有8個平臺技術。在國外，一個新的平臺設計研發至少要耗時5年，有的耗資達上千億美元。由于研發投入數目巨大，短期內又難以收回投資，因此目前國際上流行多家公司共同投資開發新平臺的做法）。

在國內，目前只有華晨的中華轎車通過與寶馬等全球多家頂級汽車公司和研發機構的合作，投入了40多億元人民幣，才擁有了惟一嚴格意義上的自主知識產權汽車平臺技術。即便是紅旗轎車，也是完全借用德國奧迪100的平臺。

現在，上汽集團已與全球11個國家和地區的著名跨國公司組建了57家合資企業，合資企業的銷售收入和利潤均占整個集團的90％以上。在與外資的長期生產合作中，上汽的汽車制造技術已經達到世界先進水平；但在整車設計開發上與國際水平仍存在相當差距。何時能看到掛著上汽標志的車歡快地馳騁在本國或異國土地上？這是胡茂元經常思索的一個問題。“這個問題不解決，上汽永遠只是個泥腿子，做得再大，也是受制于人。”

上汽集團擁有較強大的資本擴張實力，但缺乏自主知識產權（包括技術和品牌）和國際通道是其發展的“軟肋”。上汽要不斷壯大自身，必須除去“自主品牌建設”這塊“軟肋”。事實上，從1984年德國大眾與上汽集團正式簽約算起，國際跨國巨頭進入中國已接近整整20個年頭，在這20年中，賺得盆滿缽滿的是這些陸續到來的國際巨頭，外資靠著掌控的核心技術不斷地從中國獲取巨額的利潤，而合資企業中的中方，在話語權上卻長期處于弱勢。

故此，有業內人士一針見血地指出：“上汽只是作為一個加工型企業進入全球500強，上汽的產品絕大多數是外國品牌，幾乎沒有自主品牌，不具備獨立的汽車開發能力。“

獲得獨立的技術對于中國汽車生產商來說十分重要，因為它們只是與外國公司合作組裝汽車零部件。這也是上汽如此渴望收購雙龍的原因。收購雙龍以后，上汽不僅可以完善其產品類型，還將獲得雙龍汽車制造的核心技術——發動機和變速器的研發能力，以及雙龍在其強項SUV車型的整車寶貴技術；上汽的自主開發能力，也將因有了雙龍的技術平臺，得以站得更高；除了有助上汽打造自主知識產權車之外，雙龍的管理理念、技術人員、20萬輛的生產能力和9個組裝廠等等，都是一筆難得的財富。

雖然上汽此次對外聲稱是獨立收購，但“晃動”在其背后的通用角色也讓它有些難堪。一個比較極端的說法稱，上汽此番收購是通用“指使”。2002年通用、上汽和日本鈴木聯手收購大宇，上汽在該次收購中占有10%份額。而此次上汽領銜控股收購在國內尚屬首次。

按照上汽集團的計劃，在利用旗下的上海匯眾與韓國雙龍進行客車、卡車方面的合作后，與其進行SUV的合作是水到渠成的事情。雙龍的拳頭產品SUV——中低檔Karando、中檔Musso和高檔Rexton一直是中國多家企業爭奪的“繡球”。

收購外國公司，會不會成為中國汽車企業提高自主開發能力的一個新途徑？上汽收購雙龍后，有人提出了這樣的看法。比照華晨、哈飛等借國外設計公司的自主開發模式（對于沒有海外合資背景的“本土企業”，例如華晨、吉利、奇瑞、哈飛等，不得不自主開發的產品，受到業界內外的種種非議。華晨曾經委托海外設計公司的中華，被稱為“有產權無知識”，而奇瑞則遭遇知識產權的糾紛）。那么，上汽直接買進一個國外成熟的汽車企業，將其研發能力為己所用，是否是一種面對全球化競爭的更為開放的企業戰略？ 這個現象至少反映出：中國汽車企業已經被當作參與國際并購的一支不容忽視的力量。

世界第五次跨國并購浪潮將競爭的戰火蔓延到了中國，在新的競爭環境里，中國企業已經不能再像日本、韓國企業那樣花20年的時間來建立自己的企業和品牌。在國際上，最近幾年通過并購實現企業發展機會已經成為許多公司制勝的法寶，購買總要比建設更迅速和更有效。對于許多雄心勃勃的中國企業來說，中國企業建立世界級企業的勇氣與魄力令世人贊嘆，但是否擁有與之相匹配的資本儲蓄、人力資源、管理能力及后繼的整合能力則是并購所要解決的基本問題。

無論結果怎么樣，中國并購力量已經開始顯現。上汽集團與很多中國企業一樣，在走出去的途徑中變得更加具有商業智慧。

拼好韓國版的地圖：并購后的整合

中國企業正成為國際上最重要的企業買家，上汽集團與雙龍業務的整合顯示，融合并購來的品牌與技術并非易事。

并購的過程有很多喧囂，備受關注。雙龍最終“情歸”上汽。并購的成功并不能代表今后就一定能成功，難度還在后面，并購對此而言也只是剛剛開始。并購的大手筆之后是如何進行快速有效的整合這些精雕細刻之處，利用并購的公司資源迅速建立起自己的品牌，使業務迅速發展。對于積極進行海外并購的中國企業而言，這是一門比預期要艱苦得多、復雜程度更高的工作。英國著名并購專家馬里恩·迪瓦恩所言：“并購常常像去馴服脫韁野馬一駕馭他是令人興奮的，而被它甩下來的幾率也是非常高的。”麥肯錫的報告也稱：“據統計，70%的并購案都從失敗告終，中國企業也不例外。”大部分中國企業都缺乏管理國際品牌和經銷渠道的經驗，有時候收購之后融合比建設還要困難，上汽集團對此深有感觸。并購后的整合和消化才是關鍵的因素。這主要體現在技術的消化和品牌的再造、資金的有效運作和管理的高效整合三大層面。

技術之難

在技術層面，由于韓國雙龍的技術水平高于上汽，并購后要消化這些技術，自身需要有相當高的技術基礎，而且，僅僅消化這些現成的技術還不夠，要想在相應產業領域保持國際競爭力，還需要繼續研發，以進行技術創新，這方面難度尤為最大。

勿庸諱言，目前中國產品進軍海外的最大優勢還在于價廉物美。有專業人士表示，上汽要“以產品成本達到國際同類產品FOB （Free on Board，在運輸工具上交貨）價的90％作為生存性目標，達到FOB價的70％作為進取性目標”。而所謂的進取性目標指的正是產品出口海外，由于上汽品牌的價值相對較低，再加上越洋跨海的運輸成本，若想實現出口創匯10億美元的目標，上汽就必須在控制成本上再下苦工。

在自主品牌的建設上，對于中國買家來說，雙龍的吸引力之一在于其技術，通過收購可以將該技術引進到中國市場。

上汽集團的“野心”并不僅僅在于生產自主品牌的轎車。在中國三大汽車集團中，一汽集團和東風汽車在乘用車和商務車的發展上都比較均衡。相比之下，上汽集團僅有乘用車作支撐，商用車尚無法與其他廠家媲美。上汽集團因此全面進軍輕卡、重卡、微型車和大客領域。如同韓國現代汽車經過20年打拼在轎車、卡車、跑車、豪華轎車、新能源汽車等眾多領域建立了龐大的自主品牌陣營一樣，上汽集團也希望成為全能冠軍。除了已經收歸囊下的柳州五菱汽車，江鈴五十鈴卡車、重慶重型汽車集團等都是其鎖定的目標。

目前，上汽集團已經有兩個整車基地可以進行運作，一個是上海本地的匯眾工廠，一個是江蘇儀征的基地。前者是上汽集團商用車制造的中心，具有濃厚的“雙龍特色”，后者則是上汽集團打造自主品牌的基地。而專家認為，上汽2007年“生產自主品牌汽車5萬輛”的目標，依然是一塊不大不小的“硬骨頭”。

資金短缺

在資金層面，由于企業一般是采取杠桿收購的方式，即借用銀行的資金收購，自

身要承受還債壓力以及融資之難的資金鏈風險。

對于資產規模超過1000億元人民幣、乘用車產銷量在中國市場連年保持第一的上汽集團來說，即使收購韓國雙龍汽車，付出5億美元不是什么大不了的事，但是，在未來3年到5年，上汽集團的資金鏈是緊繃的，說嚴重點是不安全的，因為缺口太大。據公開的信息，打造全功能的產業鏈，收購外國汽車企業是一筆巨大的投入，加上其他方面的需要，上汽有著強烈的資金需求。在未來3年到5年上汽集團已經確定的投資計劃或者不得不進行的投資計劃總額將高達500多億元人民幣。“上汽集團的第一部分投資計劃來自于合作伙伴的影響。”分析人士指出，通用、大眾都在近期宣布了數額龐大的擴張計劃。上汽集團必須要跟著他們一起干，這是沒有別的選擇的。

2004年北京國際車展期間，通用汽車（中國）公司宣布，在未來3年，上海通用汽車將投資30億美元，涉及新建汽車研發設施、新產品規劃、汽車金融服務等多項業務。到2007年，整車總產能將由目前的年產53萬輛提升至130萬輛。

在這個龐大計劃的背后，按照國家汽車產業政策中50%控股權的底線，上汽集團必須要和通用一樣，拿出同樣多的錢來進行投資。同樣，作為目前國際汽車巨頭在中國市場上的老大，大眾也推出了一個“到2007年，上海大眾將投資30億歐元，以確保其年產從35萬輛增加到70萬輛”的計劃。那么同樣，上汽集團也要和大眾一樣，拿出同樣多的錢來進行追加投資。

僅僅這兩個項目，上汽集團就至少要掏出400多億元人民幣。除了此次收購雙龍汽車，2003年底，上汽集團與上海臨港經濟發展集團簽署了戰略合作意向書，計劃投資興建一個新的汽車生產基地，總投資額約為10億元人民幣。

如果這些計劃都付諸實施的話，資金需求量將遠遠超過500億元。對于如此巨額資金的需求，上汽顯然是很清楚的。“資金的來源主要有三種可能，一是上市融資和引進游資；其次是貸款；再者是內部現金流的重新分配。”

為了解決收購海外業務的資金來源，上汽集團整體上市方案目前已步入關鍵階段。關于整體上市上汽集團可以采用有三種方案：一是在集團層面引入戰略投資者，實現股權多元化后再謀求整體上市；二是集團直接在海外上市；三是利用現有A股上市公司，以資產重組的方式實現集團整體上市。2004年11月29日，上海汽車集團股份有限公司成立，注冊資本257.6億元人民幣。此舉表明，上汽選擇了后兩種，以加快上市的進程。

然而上市并非一個簡單的事情，上汽集團攤子大，內部關系復雜，短期內難見結果。假使上市成功，估計最多也只能融資約160億元人民幣（約20億美元）。對于500多億元人民幣的資金缺口來說，差距依然很大。上汽集團的第二個融資途徑是貸款。但是，國家緊縮銀根的宏觀調控措施是一個長期的過程。而且，上汽集團目前的資產負債率已然接近50%，貸款和內部現金流的重新分配的難度可想而知。

隨著國內汽車業競爭的加劇，汽車利潤顯著下降，汽車市場的風險明顯增加。在這種情況下，已經有一些資本開始考慮撤出汽車行業，直接投資對汽車行業的投入也會逐漸減少。種種融資渠道都不能解上汽集團的資金之渴的話，其資金鏈就是一個大問題。這是上汽集團漫漫海外收購之路的一個又一個難關。

管理之難

重組的難題處處顯現。怎么樣將不同制度，不同文化的企業組合在一起，是整合過程中最難的挑戰之一。在管理層面上，由于中國企業不了解韓國企業的破產程序，法律上存在風險，再加上企業自身的管理存在短板，更缺乏跨國經營的經驗，因此，跨過收購后的文化融合和人文整合都需要花費較大的經歷和時間。

上汽集團總裁胡茂元經常把一個”拼地圖“的故事掛在嘴邊：一個小孩居然在10分鐘內就把一張撕碎的世界地圖拼好了，他的訣竅是依據地圖背面的人的圖像拼接的，他說，人對了，世界就對了。一般而言，企業并購分為四個階段：并購前階段（Pre-acquisition），基礎建設階段（Foundation Building），快速整合階段（Rapid Integration），融合階段（Assimilation）。而最后階段是最難也是最棘手的。其實，在上汽海外并購案中，整合雙龍資源，將雙龍的品牌在中國進行無縫對接的關鍵問題是不同國度和文化理念國家之間企業的人際關系融合與文化的整合至關重要。

由于韓國企業一般是不太透明的，潛在債務很多，所以對韓國企業的收購案中，90%都不是股份收購，而是設一個新公司，將被收購企業的人員和資產轉移到新公司里，這樣一來，老公司就算被清掉了，而這其實達不到真正的收購目的。

目前留給外界的還有一個懸念就是上汽何時把雙龍生產線移到中國？迫于海外上市和韓國民族情緒的壓力，上汽并未透露這些計劃。很明顯的是，雙龍項目將直接由上汽來操作，上汽集團稱，雙龍汽車的生產設施將繼續留置在韓國，不會遷至中國，為改進生產設施，公司未來還將進行必要的投資。

據公開的信息資料分析：上汽將維持雙龍目前在韓國10%的市場份額，“守住陣地就行了”，關鍵是主攻中國的內地市場。SUV市場雖然不大，但增幅較快。目前在中國的SUV市場上，要么是進口的高質高價產品，要么是本土制造的低價低質產品，如果上汽能依托雙龍的技術優勢制造出中價高質的產品，主打空當，在目前的SUV細分市場上就能有所作為。

但因為雙龍在中國并不是一個人所共知的品牌，上汽面臨將其重新包裝成一個本土化品牌的任務。做自主品牌對一直淹沒在合資外方的光環下的上汽不啻為一個難題。但對上汽來說喜憂參半：憂的是對于一貫依靠通用和大眾品牌的上汽而言，如何做品牌是新課題。雙龍在韓國是個性化品牌，主攻耐不住寂寞、不喜歡平庸的顧客群體，將這一品牌形象作適應中國的改造是個新課題。喜的是可以吸收目前通用在中國品牌營銷中的成功元素；另外在上汽內部整合資源也比較便利。

上汽管理層對于與雙龍共同工作的前景感到非常樂觀，并且相信新伙伴關系將給雙方的員工和股東帶來益處。但是通過，磨合實現融合的過程是較艱難的。

韓國的強勢工會世界聞名，雙龍也不例外，面對上汽的并購，雙龍工會提出參與董事會決策過程、引進責任經營制度、保障雇傭等苛刻條件。盡管胡茂元站出來講話，表明了對解決工會問題所具備的信心，但韓國人尚且搞不好的人的問題中國人要搞好也非易事。

上汽將要面對的可能還不僅僅是工會的阻礙，“韓國汽車業發展有其鮮明的特點，那就是強烈的民族情結，幾乎所有的韓國人都以買外國貨為恥，這將會影響未來上汽集團對雙龍汽車的運作。有分析人士這樣指出，目前韓國的汽車市場飽和程度非常高，現代——起亞在韓國汽車業的壟斷程度高達70%。在這種背景下，上汽集團進入雙龍汽車的后果將“難以預料”。

2004年7月27日，上汽和韓國韓興銀行簽署了雙龍汽車出售協商諒解備忘錄。上汽表示同意用以雙龍汽車現任總裁為首的經營管理團隊，并將在未來五年向雙龍汽車投資數千億韓元，以研發新車型、提高產量。但是，上汽集團仍將面臨主要障礙，可能就是韓國雙龍汽車的工會組織。

2004年7月22日，雙龍汽車公司工會組織罷工，雙龍汽車工會提出了“關于為建設海外工廠和合作而進行的資本轉移的特別協約方案”。這一方案包括了要求工會參加經營的內容，具體為：建立勞資海外經營戰略委員會；允許工會參與董事會決策過程；引進責任經營制度；保障雇用工會會員及國內設施；協商海外工廠的營運方案等。

通過這些內容，不難看出，雙龍汽車工會此次罷工和上汽集團對雙龍汽車的收購有著直接的關系。雙龍汽車工會一直反對將公司出售。一直以來，韓國的工會組織對企業的影響力都是非常巨大的，甚至有香港媒體稱“工會使韓國經濟面臨危機”。《亞洲華爾街日報》的報道指出：“韓國的罷工者要求高工資、改善工作條件，以及穩定雇傭等。因此，企業紛紛遷往國外，部分工會團體還與檢察機關等政府部門發生沖突。”事實上，韓國的工人工資目前已經相當高，這對產品的生產成本控制是一個極為不利的因素。

在上汽購并雙龍的過程中，”人”也是最為棘手的問題，韓國雙龍工會在2004年7月份舉行了罷工，提出各種苛刻的條件。雖然勞資雙方在工人加薪方面達成了初步協議，但其他問題依然存在。可見，購并整合中，人際關系的融合、協調是至關重要的。據世界大企業聯合會2000年對購并進行的調查，90％的企業都把營業收入、成本節約、銷售收入放在并購后重點經營的前三位地位，而”員工保持”排列在第11位。據一份對歐洲100位高管人員進行的他們所參與的700個并購案例的調研結果顯示：企業并購最大的障礙來自“文化和人”方面。從某種意義上說，文化的整合比技術或業務上的整合更難。英國著名的并購專家馬里恩·迪瓦恩一針見血地指出：“當我們看到這個表的時候，就不會對如此多的并購因為人的原因而失敗感到吃驚了”。那么，上汽面對韓國雙龍的工會如何應對呢？

在2004年7月27日簽約后，上汽集團總裁胡茂元表示對解決工會問題充滿信心：一是工人們最終會意識到自己的切身利益與企業的效益是一致的；二是我們相信目前雙龍的管理層可以處理好這件事；三是韓國政府現在也反對不合理的罷工，主張依法行政，我相信經過一段時間，雙龍的工會將會改變一些想法。

上汽集團副總裁蔣志偉在簽字儀式上稱，公司知道雙龍汽車工會正在與管理層就加薪和改善工作條件舉行談判，也知道工會要求參與管理決策的問題，公司預計雙龍汽車勞資雙方將就上述問題成功達成協議。上汽因此發出了一個安撫的信號。上汽聲稱：現有的管理隊伍和員工對保持雙龍未來運行持續成功非常重要，因此將在公司收購后保留現有的管理層和員工隊伍。

不過，在這個被收購的“水土不服”的韓國企業中，上汽如何做到有效的跨國人才和文化的國際化管理才是擺在上汽管理層面前一道最難、最難的大課題。