你會效能管理嗎？

為什么許許多多企業發展緩慢，效益不高？為什么成千上萬企業在快速高效發展的軌道上前進的時間不長就被迫出軌或翻車？固然有外部大環境的影響，也不乏天災人禍，但歸根到底，關鍵問題在于這些企業忽視了效能管理，其整體或核心部位效能不高

效能管理過程是管理與質量的整合、管理與發展的整合

在我們的現實經濟生活中，不少企業往往更關心的是效果和效益而不是效能，為了擴大效果和效益而忽視效能，不惜破壞取得成果的能力，結果付出慘重的代價。

效能與效率、效益有什么不同？

“效能”這個詞的原意是指事物所蘊藏的有利的效用能量，主要從能力、效率、質量、效益這四個方面體現出來。效能、效率、效益是既相互聯系，極容易混淆，又有明顯區別的幾個不同概念。

——為什么效率不是效能？從經濟意義上講，效率指的是投入與產出或成本與收益的對比關系。是不是辦事效率越高就越好呢？不一定正確。因為效率并不能反映人的行為目的和手段是否正確。

效能則強調人的行為目的和手段方面的正確性與效果方面的有利性。例如，甲企業100個生產工人年產彩電產值1億元，由于外觀、質量因素使得產銷率只有60%；乙企業200個生產工人年產彩電產值1.5億元，產銷率高達95%。如果單從效率上講，甲企業的效率明顯高于乙企業。然而，甲企業生產的產品市場銷路不好，顯然甲企業生產的目的沒有達到，它不符合效能的有利原則，乙企業的效能明顯好于甲企業。因此，效能好是保證工作有效的前提。只有效能有了可靠的保證，提高效率才有實際意義。

效率與效能另一個區別是獲取的途徑、方法不同。效率的提高主要靠工作方法、管理技術和一些合理的規范，再加上領導藝術；但是要提高效能必須有政策水平，戰略眼光，卓絕的見識和運籌能力。

——為什么效益也不是效能？效益是構成效能的重要因素和有機部分，但效益的高低并不一定反映得出效能的高低。因為效益所體現的是企業經營管理活動所取得的效果和利益的現實性，而效能所反映的是企業經營管理活動所取得的效果和利益的現實性和潛在性，它不僅體現效果和利益的大小與高低，而且更重要的是反映取得效果和利益的能力大小與強弱。

怎樣衡量企業效能？

衡量效能的因素包括能力、效率、質量、效益四個層面。

企業效能指標從內容上說，包括效率和效益高低的現實性指標、效率和效益提升的潛在性指標兩大方面。

效率和效益高低的現實性指標，其實質是測評企業在一定時期內開展經營管理活動所取得的效果和利益的大小與高低。在管理實踐中，可以采用銷售收入增長率、利潤增長率、人均利潤、總資產利潤率、凈資產利潤率等指標進行綜合評判。

效率和效益提升的潛在性指標，其實質是測評企業經營管理活動所取得的效果和利益的潛在能力。在實際管理中，可以采用內部溝通效率、優良客戶增長率、產銷率、產品優質率、客戶忠誠度、員工滿意度、群體內聚力、員工建議增長率、技術進步率、新產品貢獻率、資本充足率等指標進行綜合評價。

將效率和效益高低的現實性指標、效率和效益提升的潛在性指標兩大方面進行綜合加權計算，則可得出企業效能高低的綜合性判斷。

什么是效能管理？

效能管理是一門研究改進組織和資源效能的方法，它分析組織及組織流程、資源及結構，對組織和資源的效能進行規定、評估和分析，提高組織和資源的運營效能。其管理過程是管理與質量的整合、管理與發展的整合。具體地講，在企業運行過程中增強組織效能，提高資源效率，追求企業快速、優質、低險、高效的可持續發展。

效能管理作為一種管理方法，其思想精髓是強調以一切可行的效能標準來統一人們的思想，指導人們的行動，把效能作為經營管理活動的宗旨，放在工作的中心和突出位置。

效能管理怎樣管？

——制定效能標準。效能標準通常來源于組織機構在其計劃階段所訂目標，但不等于組織目標。在具體的業務活動中，籠統地將組織的計劃目標作為標準是不行的，必須根據具體的作業特點設置標準。

——尋找效能差距。分析當前的管理狀況就是衡量效能。所謂衡量效能就是對組織的運行效能作定量或定性描述，根據所描述的信息來評估實際工作的優劣。將管理的實際成效與既定目標要求相比較，以調整目標、消除偏差、解決問題。

——制定效能管理方案。一般而言，方案制定程序主要包括方案擬定、方案評價、方案選優、方案補救這四個相互區別又有機聯系的四個步驟。

——效能管理方案的執行。在執行活動中，管理者要特別防止搞偏離目標的熱熱鬧鬧的花架子，影響管理目標的最終實現，要始終堅持正確的方向，圍繞目標扎扎實實地開展各項工作。

——效能管理的監督反饋。監督是根據計劃目標和各種效能標準監察管理活動中的行為與結果是否偏離管理目標，并督導人們按標準辦事的控制過程。

如何提升效能管理質量與效率？

效能管理也有一個質量與效率問題，管理的目標不明確、重點不突出、方法不對頭、措施無力度、執行不到位，都會在很大程度上制約著效能管理質量和效率的保證與提升。

——明確一個好目標

如何制定積極可行的好目標？

這里至少涉及三個方面至關重要的問題：一是制定什么性質（效能通過哪些指標來考核）的目標；二是效能目標的具體指標標準應當由誰來制定；三是實現形式與操作技術來制定具體指標標準。

◆衡量和反映企業效能的指標體系，應當由企業高層制定。

◆衡量和反映企業效能目標的具體指標標準，應當動員廣大員工共同參與研討。

◆制定衡量和反映企業效能目標的具體指標標準，應當高度重視和十分講究實現形式與操作技術。

總目標確立以后，還應當設定有彈性、周到又可行的子目標，并就完成目標及每個要素的完成提出明確的標準和完成實施的時間、相關責任人，它有助于團隊取得總目標。

當然，制定積極可行的目標還有著更為重要的技術性問題——實現形式與操作技能，因為企業效能目標的具體指標畢竟是要由各個區域分部、職能部門以及廣大員工來完成的。

筆者認為，不妨采取“快馬比慢”的雙向博弈，來具體確定各個區域分部、職能部門效能目標的比較標準。

——學會有所為有所不為

管理與經營是企業的兩個層面，經營是選擇正確的事情做，管理是把事情做正確。從這個意義上說，經營是第一位的，管理是第二位的，管理始終為經營服務，經營定位決定管理定位，要確保管理水平匹配經營水平，千萬不能夠讓管理水平超過經營水平。當一個企業在經營上選擇薄利多銷的時候，管理上就要選擇成本管理；在經營上選擇一分錢一分貨的時候，在管理上就要做品質和品牌管理；如果像聯邦快遞一樣在經營上選擇“隔夜服務”，管理上就要進行流程管理；如果像戴爾一樣用“直接定制”的策略，管理上必須做到柔性化管理。如果為管理而管理，那么只會破壞企業效能。

——把好決策時機

不管決策大小，每項決策都涉及一系列其它的決定，尤其是會涉及要決定何時解決問題、誰參與決策過程，以及有什么替代方案可供考慮。這些相關的決定做對了，你才能制定正確的行動步驟。

[案例]

某電視機制造企業的營銷總監王先生面對著這樣一個問題：競爭對手在進行瘋狂的圈地運動，大搶商場終端位置；同時開展了大幅讓利促銷活動以吸引消費者。對此，全國各分公司的銷售經理都在等待總監的反應，各分公司里所有的業務員束手無策，商場里顧客一個一個流失。

這位王總監要如何反應呢？他開始考慮：我要做什么樣的決策？立即做出決定，還是在稍后的期限內做出，如果立即決策會不會上當？如果稍后決策會不會坐失良機，甚至會影響到團隊的戰斗激情？或者就什么也不做決定本身就是一種決定？

經過深思熟慮，王總監向各分公司宣布：3天之內總部將拿出應對方案，在方案出臺之前，請大家按正常的要求工作，就當什么事情也沒有發生一樣，不要著急。分公司經理終于對下屬們有了交待，業務員和促銷員也不再感到無助和驚慌，每個人的臉上都充滿了自信。

競爭對手的大幅讓利促銷活動到第三天溫度直線下降，恢復了平靜。這時，王總監的決策是：一是鑒于公司的品牌影響力，對于競爭對手的讓利促銷活動選擇“不作為”，因為沖擊浪潮已經過去，消費者也已經恢復了理性；二是對于競爭對手的圈地運動，公司采取參與競爭，并且決不手軟；三是加強各銷售實地基礎建設，如終端自動化、促銷員培訓、團隊建設等工作。王總監的這個決策讓他的團隊在困難面前保持良好的戰斗狀態，最終獲得了勝利。

——管好關鍵控制點

大多數經營活動一般是極其復雜的，管理者面對極其復雜的經營活動不可能注意到每一件事情，必須選出一些需要特別注意的關鍵控制點，使其在執行計劃時通過這些關鍵控制點而不必注意每個步驟就準確把握事情進展如何，就可以控制整個經營活動。

關于控制點的選擇，組織的每一個目標、每一個目的、每一項業務活動、每一項方針政策、每一種程序、每一項預算都可作為管理所依據的標準，都可作為控制點。關鍵性控制點是那些對按照各種計劃評價效能時有關鍵意義的因素。如企業的獲利性、生產率、市場占有率、客戶滿意度等。有了這類標準，主管人員便能從容管理一大批下屬，從而擴大管理廣度和深度，達到擴大收入、節約成本、控制風險和改善信息溝通的預期結果。

——修煉管理能力

管理者要準確地把握組織的效能，需要刻苦修煉以下三種管理能力：全面準確地制定效能標準的能力、敏銳地察覺目前工作效能差距的能力、及時正確糾正偏差的能力。

——有機整合效能與激勵關系

隨著企業規模的擴大，員工對企業的貢獻率卻呈遞減趨勢，而且人均利潤的遞減速度要遠遠高于人均銷售額的速度。這種下降體現在三個層面因素：內部支持和溝通活動環節的增加和復雜化導致管理成本的過度增加，比方說行政管理人員、費用的增加，或者是不同崗位間溝通量的增加而過度占用資源；員工的破壞性作為導致的企業收入的損失，比方說員工利用采購政策、銷售政策、報銷政策獲得的灰色收入；員工的有意不作為而導致的效率下降，比如說部門內部、同一崗位亞文化的形成和積聚導致群體行為取向（工作效率、工作態度等）趨于一致，并沿著慣性向低效率發展。

如何有效解決這一問題呢？關鍵的一條是有機整合效能與激勵關系：

善用效能說話。必須強調管理只對效能負責。在人員使用和業績評價的實際運作中，就是要重功勞，輕苦勞；要能力優先，兼顧態度；要注重才干，把品德作為基本條件。

等邊分配責權利。管理就是分配權力、責任和利益。但是需要特別強調的是，必須把權力、責任和利益等分，構成等邊三角形框架。很多管理者喜歡把權力、利益留下，把責任分出去；好一些的管理者把權力留下，把利益和責任一起分出去；也有管理者認為責任和權力以及利益都應該留在自己的手上，根本不做分配。這些管理觀點和做法都是完全錯誤的。在企業經營管理中，只有把責任、權力和利益分成等邊三角形，并適當分配到各個區域分部、管理目標和執行人員，才能充分發揮各個層面的經營管理效能，促進企業整體的持續高效發展。

效能管理四大特點

●管理效能性。效能管理是一種更有效的經營資源整合方式，以放大其組合功能，根據企業發展的客觀要求，充分開發利用并優化組合企業各種經營資源，花費最少的人力、物力和財力，取得最大可能的效果。

●管理組織性。從普遍的意義上看，效能是與一定的人、一定的工作對象和一定的工作手段聯結在一起的，離不開組織而存在。只有不斷提高組織效能，才能提高各種組織的管理水平，推進組織的不斷發展。

●管理動態性。效能管理的工作重心存在于整個管理過程中，管理者時時監控管理的過程，重視、強調研究組織過程中如組織、指揮、監督、調節的管理，甚至包括組織人員進行的基本操作及每個人員所使用的工具。一旦發現任一環節出現偏差，就能及時采取措施加以糾正。

●管理創新性。效能管理過程是企業由舊質向新質動態發展變化的過程，根據現代化經營的要求，進行管理觀念、管理制度、管理方法技術等方面的創新，使企業經營管理工作處于高效運行常態。