長虹預(yù)虧、計(jì)提的背后

大尺度的預(yù)虧和巨額計(jì)提，總是發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營權(quán)杖交接之后不久

“預(yù)虧”和“計(jì)提”，是上市公司、證券市場上常用的財(cái)務(wù)概念，充斥于公告與分析文章之中。“預(yù)虧”、“計(jì)提”，還有“扭虧為盈”，是業(yè)績欠佳的上市公司理想中的財(cái)務(wù)三部曲。而長虹在此中透露出的改制意愿，也只是趙勇一石三鳥目標(biāo)中的一鳥而已。

長虹是中國開放性、競爭性行業(yè)中典型的國企，它的人事任免都是地方政府直接操刀。有人以TCL改制成功，而長虹改制失敗的事實(shí)來證明四川、綿陽兩級地方政府不夠開明，區(qū)域商業(yè)文明不夠發(fā)達(dá)，我認(rèn)為是有失公允的，至少是不全面的。長虹改制難，在于它在省市兩級GDP和財(cái)政當(dāng)中的權(quán)重太大了。前者關(guān)乎為官一任者的政績，而后者則直接就是錢袋子的問題。在中國家電行業(yè)中，經(jīng)營規(guī)模比長虹大的企業(yè)有，但以企業(yè)在省市兩級GDP和財(cái)政收入中的比重而言，能跟長虹比肩的則無。這個原因，既決定了長虹的改制難度，也決定了一旦長虹有業(yè)績問題，地方政府作為“大股東”，會采用人事任免的方式，直接介入企業(yè)。倪潤峰、趙勇的交接過程波瀾起伏，原因在此。

如果倪潤峰還在位，APEX的應(yīng)收賬款問題、長虹在南方證券的委托國債投資問題，會作為“發(fā)展中的問題”，在財(cái)務(wù)處理時逐漸化解。問題是，一直戀棧的倪潤峰“退休”了。這些前任的經(jīng)營問題，要經(jīng)過一段時間，在后任手里逐漸揮發(fā)出來。

一波三折的倪、趙權(quán)杖交接過程，決定了前后任之間的經(jīng)營責(zé)任必須做一個了斷。后任沒理由、也沒義務(wù)為前任承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任。

所以，長虹在2004年底，就對APEX公司的應(yīng)收賬款和在南方證券的委托投資，分別計(jì)提3.1億美元和1.828億人民幣的壞賬準(zhǔn)備金。2005年3月18日，長虹又對存貨計(jì)提減值準(zhǔn)備金11億。累計(jì)提取準(zhǔn)備金37億元人民幣。

按一般常例，應(yīng)收款未必顆粒無收，存貨未必不能削價處理，部分實(shí)現(xiàn)價值。長虹新任班子從最壞處著想，往最好處努力，利用上市公司的監(jiān)管規(guī)則和公告制度，把前后任的經(jīng)營責(zé)任劃分得一清二楚。

這是長虹預(yù)虧、計(jì)提的第一個目的。

第二個目的是比較純粹的財(cái)務(wù)技術(shù)問題。大尺度預(yù)虧和計(jì)提，可以提前化解經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。而計(jì)提的巨額準(zhǔn)備金，也為后期的扭虧為盈做好了財(cái)務(wù)鋪墊。

當(dāng)年，顧雛軍剛收購科龍時，即公告預(yù)虧11億，計(jì)提7億壞賬、減值準(zhǔn)備金。當(dāng)媒體對顧雛軍一年扭虧為盈質(zhì)疑時，我就堅(jiān)信科龍一定能扭虧為盈。敢于不加粉飾，一次虧個夠的新任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，一定有扭虧為盈的方略。

這個問題，證券市場上的機(jī)構(gòu)投資者、股民，可以發(fā)揮逆向思維能力，透過巨額虧損，看到扭虧為盈前景。

至于改制問題，于長虹而言，則是一個非常復(fù)雜的高難度問題。難在哪里？難就難在我們前面所說的，長虹在省市兩級GDP、財(cái)政收入中的權(quán)重太大了。別的不說，萬一長虹有個風(fēng)吹草動，光是數(shù)萬長虹員工的下崗與再就業(yè)問題，就夠綿陽市長失眠的了。

當(dāng)年倪潤峰從“退居二線”狀況到復(fù)出，痛定思痛抓改制，到人民大會堂放言“民營化”，我就知道事情要糟。雖說開放性、競爭性行業(yè)的“國退民進(jìn)”是大勢所趨，但長虹對省市兩級政府絕不僅僅是個經(jīng)濟(jì)問題，還是個政治、民生、形象問題，對綿陽市政府來說更是如此。倪潤峰的“民營化”，直接是把自己放到了跟市政府對立的位置上去燒烤了。

什么叫“民營化”，實(shí)質(zhì)就是私有化。長虹總資產(chǎn)百多億，靠MBO，是無法從政府國資部門接下較大比例的股權(quán)的，要如TCL般在資產(chǎn)增量上做文章，也有個區(qū)域氣候與事先鋪墊問題，是一場水滴石穿的持久戰(zhàn)，哪能是一蹴而就的速戰(zhàn)速決？

當(dāng)時，我應(yīng)媒體之約評點(diǎn)倪潤峰的“民營化”，就曾經(jīng)指出，倪潤峰的正確提法應(yīng)該叫“股權(quán)多元化”，目的是明晰產(chǎn)權(quán)，完善公司治理結(jié)構(gòu)。這種提法，地方政府相對來說容易接受。在這個旗幟下：引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，讓政府現(xiàn)金入袋，出讓股權(quán)；與上下游企業(yè)（上游如彩管、壓縮機(jī)企業(yè)，下游如家電經(jīng)銷商）換股、交叉持股，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟；子公司層面搞MBO；新設(shè)公司搞員工持股。經(jīng)過三五年持續(xù)不斷的努力，國有股權(quán)逐步稀釋，最后瓜熟蒂落，完成集團(tuán)層面上的改制。

所謂“時不我待”，也許正是年齡因素推動著倪潤峰不遺余力推進(jìn)疾風(fēng)驟雨式的“民營化”方案。而今，隨著倪潤峰的退休，“民營化”也成明日黃花，隨風(fēng)而逝。

但是，改制問題對長虹新任掌門人趙勇來說，仍然是一道必須邁過的門檻。所幸的是，技術(shù)出身的趙勇在綿陽市副市長位置上呆過3年后，多了一份沉穩(wěn)與圓熟。他的自下而上的改制方略，在我看來是可行的。

“預(yù)虧”、“計(jì)提”是上市公司常用的財(cái)務(wù)工具。但是，大尺度的預(yù)虧和巨額計(jì)提，總是發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營權(quán)杖交接之后不久。這折射出什么深層次問題呢？