合資最大的收益在管理

無論是西方的還是中國式的管理，成功的、優勢的基本都是一致的，規律類似，行不通的都行不通。

坐在賀利的辦公室里，即使不說話，都會感受到一種特殊的氣氛。窗外不時傳來飛機起降的轟鳴聲，映襯這一獨特“音響”的是室內大大小小、形形色色的飛機模型，就連他的電腦屏保也都是飛機圖片。而幾幅極具中國風景特色的攝影作品好像也十分適合賀利這位合資公司中方總經理的身份。

合資的收獲在管理

*現在看來，合資最大的收獲不是技術，也不是資金，而是管理。

*我們修飛機附件的活兒不是很飽滿，德籍經理說沒活兒要找活兒干。

*中方習慣看一個人的歷史、長期表現；而德方強調人人平等，不講關系、人情，對一些硬性規定喜歡“一刀切”。

*我們效率低，因為把主要的精力放在了培養素質上。我們帶的不是一個“尖子班”，但是還要把這些員工排列整齊，讓他們在崗位上發揮到極致。

《科技智囊》：作為民航第一家合資企業，Ameco從1989年成立以來到今天差不多已經走過15個年頭了。作為這個企業的領導者，你認為合資以來最大的收獲是什么？

賀利：當初談到合資，主要是要實現三個目標：就是引進資金、引進技術、引進管理。但現在看來，最大的收獲不是技術也不是資金，而是管理。從1989年開始，Ameco就開始引進現代化管理的模式。從德國漢莎公司來了幾十名管理人員，他們試圖把現代化管理制度“灌”進這個老國企。從此，人的觀念、思路、工作的方式、方法、價值觀、行為觀、工作態度、市場觀念在經過激烈的碰撞之后逐步發生了變化，而這種變化最終滲透到了企業的各個角落，在人力資源、技術、生產、質量、安全等等很多方面都產生了深刻的影響。

《科技智囊》：這種管理我們已經感受到了，你們每個人的車位都非常明確，我們沒有停在貴賓車位，而錯停在你們的內部車位，馬上就有人出來糾正。對你們的合作方，最深刻的印象是什么？

賀利：德國這個民族是一個非常認真的民族，用北京話來講，甚至有點“死性”。我們專門有一個班組修滅火瓶，飛機上的滅火器修完了，就找地面上的滅火瓶修，修完了德籍經理來檢查，問：滅火瓶掉漆怎么也不補呀？我們都覺得滅火瓶平時也用不著，都放在不顯眼的地方，補什么啊，也不影響質量。德籍經理說，這就是質量問題，馬虎不得，咱們這兒出去的產品都應該跟新的一樣。這對大家很有震動，我們向全體員工推行這樣一種關注質量的文化。我們內部有自己的小報，德籍總經理也要求翻譯出來，每期都看，特別認真。嚴謹、認真的工作作風在企業中得到了員工的認可，這對航空維修企業是非常重要的。

《科技智囊》：在你看來，和以前的國企相比，合資以后在管理上最大的不同是什么？

賀利：主要是對人的管理認識不同、文化理念不同。比如如何看待人。過去我們老說職工是企業的主人。所以在合資初期，大家都覺得是主人，利益是不可侵犯的，哪怕是不合理的。比如過去公司雖然是五點下班，但是班車發車時間是4點45分，因此大家就養成了4：30準備下班的習慣。合資后，就明令把班車發車時間改在了5點15分，要求5點洗手準備。大家不習慣了，認為是侵犯利益。但是德國管理方卻認為工作時間必須是實打實的。我們修飛機附件的活兒不是很飽滿，德籍經理說沒活兒要找活兒干。從計劃經濟過來的員工沒活兒干時就休息，看報紙、喝茶水已經習慣了。德國人說那哪兒成啊，沒活兒干就掃地、擦設備，實在沒活兒干到飛機場機坪上拔草去。

《科技智囊》：當時的員工一定會產生抵觸情緒和出現矛盾吧！

賀利：是啊。就說到飛機場機坪上拔草吧，中國員工哪兒接受得了這個，說這不是勞動改造嗎？我們又不是犯人。這種上下溝通不力，必然會導致員工思想上出問題，情緒壓抑、工作不努力。效率低是一方面，更要命的可能是產品質量上出問題。民航這個行業安全重于泰山，它會牽扯到千千萬萬人的生命安全，特別是我們還肩負著國家領導人專機維修的任務。所以我們每一天都覺得有一座大山壓著，腳下像踩著冰。工作做得不好就會直接影響到職工的思維、行為，后果是不堪設想的。所以，這時候我們的“思想工作”又起了作用。

?《科技智囊》：看來管理不能都是硬性的條條框框，軟性的一面可能更適合中國人的口味。

賀利：應該說軟性管理是不能少的，而且這也是我們國有企業的工作強項。除了必要的制度保證，人是需要有點精神的，也需要加強思想工作，需要精神鼓動。所以在各種公開場合，通過各種渠道，我們都在教育大家要樹立趕超世界先進水平的雄心大志。特別在管理層面，不斷宣講企業的愿景、規劃，追求和向往。同時我們也盡可能地關心員工、開展教育、溝通，想方設法地解決員工的思想問題和其他問題。“群眾利益無小事”，這方面我們是有條件、有傳統的。我們有黨委、有工會，有小部分負責這方面工作的專職干部，他們做了很多有益的工作。

這幾年，我搞了一個總經理電子信箱，讓大家有意見隨便提，有脾氣隨便發。第一年，我收到了100多封信，我盡量每封有反饋、每封寫回信，上至對公司的政策，下至洗手間馬桶沖水的浮子水位這種小事小情，都盡量給大家一個說法，或者表明事情進展的狀態。實行3年以來，牢騷少了、建議多了，大家心氣兒順了，而且還起到了激勵作用。

幾年來我們始終不渝地實施了“凝聚力工程”，不斷提高員工的士氣，振奮大家的工作精神，提高凝聚力、向心力。黨的“三個代表”的要求，我們都在實踐。

《科技智囊》：合資15年來，這種磨合與協調有沒有達到最佳的狀態，如果還沒有，問題的關鍵在哪里？

賀利：原因是多方面的吧，但是主要還在于我們與國際先進水平的差距。德國人習慣在辦公室做計劃，通過電腦進行管理，但是仍然可以保證公司的正常運轉。因為人員素質不同，公司的每個組成細胞可以自覺完成，不用監督。好比機器非常精細，設計好程序后，只要按電門就行了。可是我們就要“盯著”，要看機器運轉得如何，要隨時加油、擦拭。所以領導的工作要協調、組織、制定計劃、監督、評估。但即便如此，我們的效率還是較低，因為我們仍是把主要精力放在培養素質上、放在加快各方面的成熟上。我們帶的不是一個“尖子班”，但是還要把這些員工排列整齊，讓他們在崗位上發揮到極至。

《科技智囊》：合資以后，也不僅僅是德國人給了我們影響，影響應該是相互的吧？

賀利：應該講是互相影響。他們剛來的時候很強勢，什么都要過問，搶在管理的一線，有點“鉆牛角尖”。你知道，德國人特別講究完美，要求一絲不差。但是磨合幾年以后，他們也碰了許多釘子，過去直接面對一線員工，親自處理的一些事情，現在也愿意交給中方處理。而且對人處理的態度、方式也在相互影響。中方習慣看一個人的歷史、長期表現；而德方強調人人平等，不講關系、人情。對一些硬性規定喜歡“一刀切”，比如有的到60歲要退休的老職工，本身熱愛這個企業、而且工作也十分需要，就要講究靈活性。

而且我們也盡量安排一些機會來增進彼此的了解。最近我們請中航集團總經理、Ameco董事長來向我們這些德籍員工做了保持共產黨員先進性活動的情況介紹，不僅上了中央電視臺的新聞聯播，還成了中宣部樹立的典型。很多在這里工作的優秀德國管理者回去都升了職。所以我們有時也說：“保持先進性教育”對他們也有用！

《科技智囊》：從一般規律看，有所得必有所失，改革是需要代價的。現在看來，這種代價的付出是不是值得呢？

賀利：答案當然是肯定的。雖然經歷了激烈的碰撞、磨合，但必須承認成果是顯著的。我們在人員數量不變的情況下，生產效率翻了4番，收入增加了7倍，質量達到國際標準，為國家上繳了十幾億的利稅，可以說為我國的航空維修業做出了不可磨滅的貢獻。而且我們最大的收獲還在于培養了一批管理隊伍，作為最寶貴的財富，為各類企業輸送人才七八百人。

比如說我們的飛機大修就是具有國際競爭力的拳頭產品。前幾天，我們完成了國航波音747-400（B-2471）飛機1D檢，周期創造了34天的新紀錄，達到了國際水平。飛機大修要求把機體完全拆光，然后再重新組裝。每一道工序都要按小時計算時間，成千上萬的零件，大兵團作戰。大修質量是門檻，其次考慮的是周期、價格。降低周期是主要競爭因素，因為停場一天客戶要花20萬-30萬的租金。

我還記得在20世紀80年代末期，我們老機庫掛出的標語“大干100天，完成707D級檢修”。707比747小兩倍，當時100天算是破紀錄了。現在我們做到了34天，但是沒有標語、口號，靠的是現代化管理和先進的理念，同時也有文化的深刻影響。必須承認，這是合資帶給我們的收獲。

企業文化要旗幟鮮明

*20世紀80年代初，我有機會在美國培訓、學習，當時就有個疑問，為什么我們中國不行，為什么差距這么大？

*當時檢查出的39個問題之一就是不按工卡工作，而是按經驗做，這在航空界是不允許的。

*人們的行為規范，有時候只靠教育是不行的，有時需要強制，久而久之就形成了一種文化，這就是所謂的“文化就是控制力”。

《科技智囊》：聽說你一上任就遭遇了震驚中外的“執照危機”。

賀利：我剛上任的時候，美國聯邦航空局（FAA）要吊銷Ameco的維修許可證。對我來說，這是我職業生涯中的最大考驗。你知道，航空維修業的國際認證主要指FAA和JAA（歐洲聯合航空局）的維修許可證，只有具備了這個執照，你才有資格與國際客戶做生意。以Ameco為例，沒有這個執照，一年大約有幾個億的收入損失，此外，還將失去市場上的潛在客戶。

為此，針對39個不符合適航要求的問題，我們下了很大的工夫搞整改。投資1000多萬元，封存了價值1、2億的零件，修改工卡1.5萬份，清理工作現場，檢查工具和設備13000余項；器材合格證清理8萬多批次。我們還高薪聘請了資深航空維修業的專家，其中一位還是FAA適航委任代表，并提交了一份500多頁的整改報告。我們發動了股東，以及重要的美國客戶向FAA游說以緩解外界壓力。我還和FAA的檢察官進行了多次深談，讓他充分感受到我們的態度、我們的決心。

經過艱苦地、持續不斷地整改，公司的整體面貌煥然一新，FAA的檢察官非常感動。因為他萬萬沒有想到我們會這么認真，執著地整改，恢復了對我們的信任。公司在度過這一危機的同時，管理工作也得到了一次整體升華。

《科技智囊》：我注意到你在整改的第二階段啟動了企業文化的整合工作。一般危機的處理都是偏重手段，你為什么要從文化入手？

賀利：當時檢查出的39個問題之一就是不按工卡工作，而是按經驗做，這在航空界是不允許的。我在整改會上向大家講到，Ameco的最終目標是要建設成為一個現代化的、強大的、國際標準化的維修公司。要是沒有健康的企業文化，公司不可能持續良性地發展，執照也有可能得而復失。當時，公司的企業文化不被員工所認同，沒有共同的價值觀，這種模糊造成了職業道德和行為規范上的缺陷。

所以我們開展了誠信大討論，在公司內樹立正氣，強調誠信是Ameco生存的根本。所有員工簽保證書，嚴格按工卡工作。以前工人見了檢查官就跑，怕說錯了受處分。我告訴他們允許說不知道，但不許胡說八道。在技術員晉級英語考試中，幾個骨干、大學生給別人當槍手，替考，我們發現了，馬上與他們解除了勞動合同。員工找我哭啊，可是必須這樣做。我們是修飛機的，關系公眾安全，責任重大。所以我們對及時發現故障的，給予重獎；如果是非故意性的出現問題，鼓勵無懲罰報告。以前是藏著、掖著不能說，害怕出事不敢說，到扛不住再說。現在安全、質量提高了一大塊。

在公司的氛圍里，我喜歡正氣、公平、積極向上。要獎罰分明，嫉惡如仇。

《科技智囊》：從和你的交往中可以看出你主張什么，反對什么都是旗幟鮮明。但是別人會不會認為公司的導向是以領導的好惡為準呢？

賀利：必須承認，企業文化相當程度上就是一把手文化，企業的風格往往就是領導的風格。所以領導的選拔是關鍵。但是最終依靠的還是制度、規定，而不是領導個人的好惡。我們這里有兩個大食堂，一個食堂大家吃完飯都自覺地把餐具送到指定位置，以便工作人員處理；另一個間隔幾百米，就是做不到。幾級領導都認為改不了，可我就不信，要求一個禮拜改。貼了三天“告示”，不按要求的處罰，而且現場由管理員、后勤經理看著，看誰不自覺，沒有幾天就改過來了，人們的行為規范，有時候只靠教育是不行的，有時需要強制。員工的行為規范和價值觀被強力推行和認可，久而久之就形成了一種文化，這種被管理者認可的文化將對公司形成無形的強大控制力，這就是所謂的“文化就是控制力”。

《科技智囊》：難怪聽別人講，當時FAA的檢查官說你具備真正的領導力。那么這么多年，你的價值觀又是怎么演變形成的？

賀利：中國傳統文化的熏陶相當大程度上影響了我的價值觀。在學校、部隊、企業，總是不甘落后、總是做任何事都希望最好，永爭第一。

20世紀80年代初，我有機會在美國培訓、學習，當時就有個疑問，為什么我們中國不行，為什么差距這么大？所以我就一直有個理想和追求：在中國打造世界航空維修的一流企業。90年代做了十年的銷售副總，滿腦子想著競爭，想著怎么把企業做好、產品做好、服務做好。

現代化管理要融入中國文化

*一些國際上認同的管理模式在中國都有案例。比如有些就和計劃經濟管理類似，講人性化、講主人翁精神，但還是松散，效率不高。

*像飛機大修就必須計劃到小時，搞軍事化、大工業化，超了時間不行，必須干完，這是強硬的。

《科技智囊》：聽說你還上了中歐管理學院的EMBA？

賀利：合資的結果讓企業非常關注對人管理水平的提高。特別是企業的主要管理人的管理水平至關重要。我本人是學工科的，工程師出身。要想在現代化企業中帶領企業高速發展，不學習肯定是要被淘汰的。所以我在2002年決心在50歲時讀EMBA的課程。開始學院不讓我報名，說超齡了，怕我跟不上。后來經過努力，我不但能跟上，還被評為優秀學員。

《科技智囊》：上學僅僅是怕老了跟不上嗎？

賀利：主要是要把以前的經驗在理論這個高度上驗證一下，只有經過論證成為真理的，心里才踏實。而且也是在學習中做一些反思，并能在實際工作中做些改進。當然我們是和德國在合作，只有不斷學習，才能夠更好地互相配合，把企業做好，否則就沒有共同語言了。

《科技智囊》：你有很多管理實踐，也經過了系統的管理教育。那么你如何看待中國式管理？

賀利：我在學管理課的時候就一直在思考，管理的精髓是什么，特點又是什么。中國式管理是和現代化緊密聯系的，也是現代化管理的內容。現代化管理全球通用，不是根據國家來分類的。可能有的只是環境、文化、社會、制度的不同，基本原則是一樣的。并且會隨著社會的進展、環境的變化，使管理理念不斷升華。

不管是泰勒（Taylor）還是梅奧（Mayo），或是特里斯特（Trist）的管理思想，這些國際上認同的管理模式在中國都有案例。比如有些就和計劃經濟管理類似，講人性化、講主人翁精神、但還是松散，效率不高。我就經歷過政治思想工作為主、階級斗爭為綱的時代。那時候我是部門的副主任，常常半個月不回家，睡辦公室。強調思想、精神、態度是有優勢，大活、難活，不可能完成的任務會發揮到極至。但是沒有科學的管理方法就不能持續作戰，也形成不了一種制度。

我們現在在不斷提高工作水平的時候，比如像飛機大修就必須計劃到小時，搞軍事化，大工業化，超了時間不行，必須干完，這是強硬的。同時也要講“人性化”，績效、工資掛鉤，實行激勵機制，細化到每個人，強調區別，提高他們的積極性，逐步改善不合理的規章制度。同時也要講精神、講鼓動。我們今天的成功決不是西方或是中國式管理的成功，應該是現代化的、優秀管理的成功，所以無論是西方的還是中國式的，成功的、優勢的都是基本一致的，規律類似，行不通的都行不通。

《科技智囊》：現在看，中國企業和西方優秀企業的差距還有多大？

賀利：舉自己的例子吧！德國漢莎公司有50年的發展歷史，是全世界規模最大的公司，收入也是世界第一。Ameco去年在世界排名的40位中列39位。現在我們正在以每年兩位數的速度在發展，希望能夠5年翻一番。必須承認，我們在某些專業方面是接近國際水平的，但是在人員和整體素質上差距還很大，但我相信在我的任期內可以縮短這個距離。

《科技智囊》：單就管理而言，我們和世界的差距有多少？

賀利：企業的管理和規模不一樣，不好用一個單位來測量，所以差距有多少是不容易回答的，因為管理的水平是由多種因素和指標來綜合評定的。在航空業和維修業，我們與世界的先進水平在管理上籠統地說是比較大的。

《科技智囊》：如果不合資了，我們能不能自己干？

賀利：我們合資已經15年了，對中西方的管理也都了解了，按說大學都畢業了，也應該有這個信心。合資并不是最好的企業模式，它的發展受到許多因素的制約。應該說，我們有一批經過鍛煉的中高層管理人員，只要機制適宜，我們可以做得更好。

《科技智囊》：都畢業了，未來主要做什么？

賀利：不同企業、不同行業都有不同管理模式、風格。今后會極大地吸取現代企業管理的養分，但前提是一定要融入中國文化，適應中國的土壤。