美國(guó)的海爾與海爾的美國(guó)

憑海爾之力，以一個(gè)適銷對(duì)路的創(chuàng)新產(chǎn)品切入美國(guó)市場(chǎng)并于短期內(nèi)獲得成功并不難，難的是長(zhǎng)期地、連續(xù)地拿出適銷對(duì)路的創(chuàng)新產(chǎn)品去贏得美國(guó)

一般土生土長(zhǎng)的致力于日用消費(fèi)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在賣方市場(chǎng)或人無(wú)我有的背景下賺取了第一桶金后，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，往往會(huì)逐漸不滿于發(fā)端之地的信息不暢和人才匱乏，設(shè)法向城里、向大城市搬，或者干脆另起爐灶，到大城市去開公司、開分公司，以提升自己的品牌檔次，擴(kuò)大自己的市場(chǎng)容量。于是，中國(guó)企業(yè)界就有了一道“城市的鄉(xiāng)企，鄉(xiāng)企的城市”的獨(dú)特風(fēng)景。

城市的鄉(xiāng)企，意在強(qiáng)調(diào)子鄉(xiāng)企的新天地是城市，子鄉(xiāng)企要想在新天地里大有作為，從產(chǎn)品和服務(wù)的角度講，除帶有一定壟斷性質(zhì)的特產(chǎn)和傳承已久的老字號(hào)外，一般競(jìng)爭(zhēng)激烈的日用消費(fèi)品都得入城市的風(fēng)、隨城市的俗，得在滿足消費(fèi)者需要的綜合水準(zhǔn)上，比城市同類產(chǎn)品更勝一籌。很顯然，這是一件十分困難的事，困難不在于產(chǎn)品和服務(wù)的有形的實(shí)用價(jià)值，而在于無(wú)形的文化價(jià)值。

鄉(xiāng)企的城市，意在強(qiáng)調(diào)高居于城市子鄉(xiāng)企之上的是鄉(xiāng)企母體，鄉(xiāng)企母體的高，不僅是權(quán)力等級(jí)意義上的高，更重要的是胸懷境界意義上的高，只有胸懷境界意義上的高，這樣的鄉(xiāng)企母體才一定是具有了全國(guó)視野的鄉(xiāng)企母體。因而，在原本土生土長(zhǎng)的鄉(xiāng)企與具有全國(guó)視野的鄉(xiāng)企之間就存在兩大跨越，一是從土生土長(zhǎng)的鄉(xiāng)企向城市的鄉(xiāng)企的跨越，一是從城市的鄉(xiāng)企向全國(guó)視野的鄉(xiāng)企的跨越，兩大跨越猶如兩次浴火重生，其中的艱難困苦亦可想而知。

由土生土長(zhǎng)的鄉(xiāng)企蛻變?yōu)榫哂腥珖?guó)視野的鄉(xiāng)企雖然艱難，但不算最難，最難的莫過(guò)于與之類似的由中國(guó)化的海爾蛻變?yōu)槿蚧暮枴Ｇ罢叩碾y，不過(guò)難在文化的同宗同源不同檔上，而后者的難，卻在文化的既不同宗同源，更不同檔上。關(guān)于這等異宗異源異檔文化上的跨越之難，有兩個(gè)實(shí)例為證：

實(shí)例一：海外華商的歷史起碼要有一百年了，中間也曾產(chǎn)生過(guò)不少世界級(jí)的富豪，但最終有幾家能擺脫“城頭變幻大王旗，你方唱罷我登場(chǎng)，來(lái)也匆匆，去也匆匆”的宿命？有幾人建立了真正意義上的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)、強(qiáng)勢(shì)企業(yè)組織？在熙熙攘攘的華商世界，歷來(lái)不缺少勤勞，不缺少智慧，不缺少集勤勞智慧于一體的能人、強(qiáng)人、超人、神人，缺的是市場(chǎng)文化的大道和恪守市場(chǎng)文化大道的法人。所以，百年長(zhǎng)盛的華人企業(yè)自然是打著燈籠難找，就連三十年不衰的巨賈都十分的罕見。

實(shí)例二：以先進(jìn)的市場(chǎng)文化為標(biāo)桿，日本企業(yè)無(wú)疑要比我們高出好幾個(gè)臺(tái)階。但即使是一度攻勢(shì)迅猛，打得無(wú)數(shù)美國(guó)同行措手不及的日企，當(dāng)一個(gè)以創(chuàng)新為主體的知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)到來(lái)時(shí)，囿于其民族文化中根深蒂固的對(duì)等級(jí)、對(duì)集體、對(duì)個(gè)人權(quán)威的過(guò)于重視，也不能不陷入長(zhǎng)期的低迷。不少日本社會(huì)的有識(shí)之士固然為此進(jìn)行了大聲的疾呼和猛烈的抨擊，但收效甚微，文化畢竟是文化，文化病根的消除是不能指望于一朝一夕的。論中國(guó)傳統(tǒng)農(nóng)耕文化的厚薄，我們是本源，日本是派生；論對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)農(nóng)耕文化的覺悟，日本是先行者。日企尚且這樣，何況我們？

猶如上世紀(jì)70年代左右的日本企業(yè)一樣，憑海爾之力，以一個(gè)適銷對(duì)路的創(chuàng)新產(chǎn)品切入美國(guó)市場(chǎng)，于短期內(nèi)獲得成功并不難，難的是美國(guó)的海爾能長(zhǎng)期地、連續(xù)地拿出適銷對(duì)路的創(chuàng)新產(chǎn)品去贏得美國(guó)。短期的成功憑的是海爾已有的實(shí)力，長(zhǎng)期的成功卻要靠美國(guó)子海爾的文化和機(jī)制，而文化和機(jī)制又決非“實(shí)力”二字可以了得。

美國(guó)的海爾，亦即子海爾應(yīng)當(dāng)充分而完全地融入到美國(guó)社會(huì)。融入，不止是對(duì)美國(guó)市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)則的遵照?qǐng)?zhí)行，更重要的對(duì)誕生規(guī)則的人文精神的實(shí)踐認(rèn)同。離開人文精神層面的實(shí)踐認(rèn)同，對(duì)規(guī)則的執(zhí)行勢(shì)必要流于事實(shí)上的異化與守舊。恰似絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)在引進(jìn)歐美公司的治理規(guī)則時(shí)，緣于缺少對(duì)相應(yīng)的民主、權(quán)力制衡等西方人文精神的實(shí)踐認(rèn)同，結(jié)果雖有董事會(huì)、董事局、監(jiān)事會(huì)、總裁、首席執(zhí)行官的稱謂，但自始至終都克服不了個(gè)人獨(dú)斷的老套。

這就牽引出一個(gè)事關(guān)所有中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行全球化努力上均不可回避的大課題：撇開政治方面的因素不談，對(duì)歐美社會(huì)的市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)則及規(guī)則背后的人文精神，我們是全盤接受，還是批判性地有取有舍？以往，一提到西方文化，我們慣常的態(tài)度是取其精華，去其糟粕，這在政治上當(dāng)然是說(shuō)得通的，但在市場(chǎng)文化層面呢？在市場(chǎng)文化層面上，我們還有高于或等于歐美企業(yè)的底氣嗎？若沒(méi)有，諸如此類的批判的合理性就很成問(wèn)題。我覺得還是全心全意地學(xué)比較可取，全盤的接受比較有益。要知道，所謂的全球化，主要是我們?nèi)ミm應(yīng)歐美，而不是讓歐美來(lái)適應(yīng)我們，這在中國(guó)長(zhǎng)達(dá)十五年的入世談判中，已一而再、再而三地得到驗(yàn)證。

海爾的美國(guó)，亦即能輕松駕馭美國(guó)子海爾的應(yīng)當(dāng)是全球化的海爾，而非中國(guó)化的海爾。中國(guó)化的海爾既無(wú)優(yōu)于美國(guó)子海爾的先進(jìn)文化，也無(wú)引領(lǐng)美國(guó)子海爾的成功經(jīng)驗(yàn)。中國(guó)化的海爾只有在美國(guó)子海爾從小到大，從弱到強(qiáng)的過(guò)程中，比美國(guó)子海爾更快地學(xué)，更快地進(jìn)，更快地蛻變?yōu)槿蚧暮枺拍苷嬲龘?dān)負(fù)起引領(lǐng)美國(guó)子海爾的責(zé)任。否則，不但美國(guó)子海爾不可能成長(zhǎng)壯大，而且開局良好的美國(guó)子海爾也會(huì)被中國(guó)化的海爾帶入一歧途。

早年，當(dāng)有人問(wèn)張瑞敏“為什么要把海爾全球化之旅的起點(diǎn)選擇在難度最大的美國(guó)”時(shí)，他的回答大意是：拿下了最難的，海爾的全球化之旅就再?zèng)]有什么可怕的。我們著實(shí)驚嘆于張瑞敏的過(guò)人魄力與非凡膽略，但也不會(huì)忘記他內(nèi)含其中的前提：海爾已進(jìn)行了拿下美國(guó)市場(chǎng)的物質(zhì)文化準(zhǔn)備。自古善戰(zhàn)者不打無(wú)準(zhǔn)備之仗，沒(méi)有了必要的戰(zhàn)前準(zhǔn)備，再激動(dòng)人心的崇高目標(biāo)，也無(wú)異于綠茵場(chǎng)上的中國(guó)足球，馬上跑去跟世界冠軍巴西隊(duì)講：我們希望和你們一比高低，你們是世界冠軍，如果把你們比下去了，我們也就能顧盼自雄地“試看天下誰(shuí)能敵”矣！

那時(shí)節(jié)的海爾，有沒(méi)有拿下美國(guó)市場(chǎng)的基本準(zhǔn)備呢？相信有，但愿有。

趙伯平：

管理研究者。著有《中國(guó)企業(yè)的病根子》、《老調(diào)新談》等管理專著。