學區教育改革的新經驗

怎樣使學區的系統改革持續長久呢？尤其是在困難時期，為了找到問題的答案，我們一直在集中精力尋找行之有效的學區改革辦法。我們目前的工作涉及數個學區，包括加拿大3個，美國2個，英國1個。

隨著我們對大規模、復雜的學區教育改革的理解越來越深入，我們也從中得到了很多經驗和教訓，其中有10項是最為重要的。當領導者們充分關注到這10項內容時，他們就能發揮學校的優長，大大提高學生的成績。

例如，在多倫多，在4年內，識字率提高了9個百分點。在愛德芒頓，在4年內，學生成績在全省評估中提高了11.5個百分點。在芝加哥，學生在基礎知識考試中取得了顯著的進步。從更大的范圍內說，在涉及19000所英國小學的活動中，獲得讀寫和數學優秀成績的11歲的孩子從1997年的63%增加到了2001年的75%。

我們發現大規模的學區系統教育改革成功與否取決于下面提到的10項內容。讓我們仔細研究一下這10項關鍵內容，因為它們相輔相成，同等重要，所以我們并不是按主次順序來排列它們的。

一、明確改革的概念

改革的名詞運用起來很容易，但是它里面暗含的意義并不容易理解。想一想冰山的樣子吧，人們看到的只是水面上很小的一部分，冰山巨大的部分在水面之下。很多領導者往往把問題簡單化了，他們只看到冰山的一角，而忽視了隱藏在水面下的大部分，卻以為看到了冰山的全貌。

除了要有教學改革的新視野之外，學區領導還應該知道怎樣利用自己的權力把自己的想法付諸實踐。他們有學校董事會的支持，在公眾中的知名度，還有人事、經濟方面的支配權。

要把想法付諸行動，學區領導必須建立領導班子聯盟。就像學校的領導班子各司其職一樣，大規模的學區改革也要求領導各負其責。此外，學區還需要外部支持。明確的概念意味著群策群力，責任和義務的清晰明了。

二、確立共同的目標

教育者的目標可能大致相同，但有時也各具特色。共同的目標可以打破個人以及學校之間的界限，使大家同心協力。要想做好學生的工作，不考慮老師和行政人員是不行的。很多充滿激情與干勁的教育局長們失敗的原因就是他們沒有調動起所有人的積極性。

共同的目標意味著在改革中每個人都負有責任。學區領導一定要培養一種文化氛圍，使得學區內的每一位校長都關心其他學校的改革，而不是采取事不關己的態度。區與區之間也要協同作戰。

學區內部各個學校之間的競爭甚至是學區之間的競爭只會產生負面效應，削弱相互之間的信任與合作。只有認識到大家的目標是一致的，才能強強聯手，事半功倍。

三、找到各自適合的位置

在談到人們在組織中的角色時，克林斯用了一個形象的比喻。他認為，這就像乘公共汽車一樣，人人都要找到一個合適的位置。要做到人人平等，首先組織結構必須合理，這樣才能人盡其才，各盡所能。

拿芝加哥為例，在過去的15年里，對大約600所公立學校進行了機構重組。在過去的兩年里，芝加哥創建了24個學群，每個學群包括12~43所學校。各個學群的教學主管致力于教學工作，而行政主管致力于行政管理工作。每個學群都有自己專職的教職工，有的負責閱讀，有的負責數學和科學，有的負責特殊服務，有的負責技術。在有些學群，有的專門負責英語學習。

在各個學校內部，校長和教學組長同心協力，共同推動學校改革目標的實現。學群的所有領導和學校的各級領導積極致力于學校的發展和建設，即幫助教職工提高專業水平，使大家朝著共同的目標前進。

四、促進自身能力的提高

成功的領導者的主要任務不是他們在任職期間對學生學習帶來多大的沖擊，而是在他們離任之前培養了多少可以將改革推向前進與深入的后繼者。當然，這兩個方面并不是互相排斥的，領導者對學生成績和未來接班人都要給以關注。他們自身的提高和發展也要貫穿始終。對于每個人來說，能力的提高都是必要的，不論你是哪個層次的領導都是一樣。

在芝加哥，人們從每周的例會、小組研究、學術擴大會議、參觀學習等活動中都能學到很多東西，比如領導方法、教學策略等。2002年芝加哥135所學校共同開展的一項活動就是針對提高學校領導者的能力和改進教學方法而進行的。這種大規模、綜合性的活動使學區內部各學校之間充分交流，大大提高了人們的專業水平。

五、促進校際的合作

個人能力的提高是不夠的，還需其他能力的提高，其中包括發掘新思想、新技巧和新舉措。例如，在英國，布里斯托地方教育機構的19所中學中有10所達到了國家要求的標準，而其他9所中學沒有達標。在過去的一年里，區領導和各學校校長打破了學校和學科之間的柵欄。例如，成功的數學老師把自己幫助后進生的方法毫無保留的傳授給其他數學老師，使得他們在解決相似的問題時有經驗可循。這種合作的風氣成了學區的文化特色之一。

英國的各個學區之間也展開了聯合行動，形成了跨學區的領導網絡。在約克區，來自140所學校的領導小組甚至一年要碰頭7天，互相交流、互相學習。

當人們這樣認真地去做時，付出的努力收到了巨大的回報，因此各個學校的校長關注其他學校的成功就像關注自己學校一樣。各個領導小組之間達成了理解與共識，因而開發了新思想、新技巧，并培養了集體責任感。

六、不斷獲取新信息

和我們合作的學區都有明確的改革的概念和想法，而且他們清楚這些想法要隨著改革的深入進行要不斷地發展變化，以適應政治壓力、政策變更、財政狀況以及學校和班級的情況。這些學區制定的策略不是一成不變的，他們根據所獲得的信息不斷地改變策略。他們對所出現的問題進行細致的分析，然后定期做出反饋，使問題不斷得到解決。

認識到學生和成年人都在不斷的學習、成長和進步是很重要的。對學生成績的評估我們一定要問一些關鍵性的問題，如：我們怎樣獲取學生行為表現的信息？我們怎樣把信息和機構改革聯系起來？我們還需要了解教師、行政管理者和其他職員在業務上是否在不斷地提高，學生和家長是否滿意等等。

七、要善于解決可能出現的沖突

所有的變革都會帶來各種各樣的結果。因為全區范圍內的改革是相當復雜的，它涉及不同的層次，不同的人，因而也會產生很多的問題和分歧。成功的改革一定具有能夠平衡這些矛盾的方案。如果在沖突面前表現得束手無策，那就無法克服改革中出現的種種阻力。

隨著改革者的日益成熟，他們就能夠區分哪些是好的沖突，哪些是壞的沖突。出現不同的意見或者沖突并不可怕，相反可能成為改革的推動力量。那些能夠從錯誤中學到東西的人不會驚慌失措，因而使改革順暢地進行。

成功的學區都是富于合作精神的，但他們并不總是保持完全一致。在一種相互信任、相互促進的文化氛圍中，參與者把差異看得很平常，并且在差異當中仍然可以做到合作愉快。

八、創建嚴格要求的文化氛圍

在一個相互信任的組織內人與人之間互相尊重，彼此關心，形成一個有機的整體。對那些心懷好意的人我們一定要信任，即使他們做得可能不是很好。互動的文化氛圍會減少壓力，增加干勁。

在芝加哥，這樣的文化氛圍或多或少地可能會觸動那些冷漠或者是不勝任的老師。這并不是因為冷漠的老師對學生不好，而是因為他們的這種漠不關心會破壞整個文化氛圍。學生、家長和同事知道哪些事情是可以容忍的，哪些是不可以容忍的。

九、尋找外部伙伴

我們所了解的所有取得進步的學區都有活躍的外部伙伴，比如，商業組織、基金會、社區組織或者大學，這些都有助于學區的發展。遺憾的是，我們也了解到有很多學區有強大的外部伙伴和額外的資源，但是卻成績平平。

來自于外部伙伴的適當的壓力和內部活力結合在一起可以更好地解決問題，因為外部伙伴能夠提供有價值的想法和意見。有效的外部支持也可以來自其他的學區。例如，在英國，1000所小學校長和其他4000所小學的校長結成對子，把他們成功地提高學生讀寫水平的經驗傳授給后者。

十、關注財政投入

我們知道政府、公眾、基金會和商業機構愿意把資金投入到公共教育事業當中，這不僅是因為教育需要投資，更重要的是他們期望投資得到回報。上一年的成功將使獲得新的投資成為可能。

學區要籌集財政投資需要兩個步驟。一是他們要不遺余力地把現有的資源投入到教學當中去。很多學區不得不把資源從舊的項目調配到新的項目中去。芝加哥在過去的兩年里把內部資源進行了重新分配，使投資的力度加大了一倍。

學區還需了解怎樣使政府甘愿冒風險投入新的資金，他們要讓政府感到他們有能力從政治、道德方面對投資做出回報。

私人和國家的錢是不一樣的。基金可以擴大，但并不能代替政府支出。當公眾期望從教育投資中得到更多的回報時，私人投資可能對學校的發展起到更大的作用。

學區還需要關注哪些問題

我們對學區范圍內的改革的了解還只是它的初級階段，但是它已經日益顯示出其復雜性。還有四個問題亟待解決。

1.我們發現改革開始時學生成績提高很快，而之后就趨于停滯狀態。因此，我們需要更強有力的措施和行之有效的方法。

2.中學需要更多的關注。目前學區的教育改革主要是針對小學進行的，只局限于少數中學。在未來的時間里，我們應該把中學改革提到議事日程中來。

3.我們還應關注州級的改革政策與策略。學校、學區和州應該攜起手來，使改革得到持續發展，否則，學區的改革也只能是暫時性的，很難持久。

4.最后，要想推動學區改革，領導者必須善于處理左右為難的局面，要處理好集中與分散的關系，不能強調了一方而忽視了另一方。

我們看到越來越多的學校遵循了上述10項原則，因而深感鼓舞和振奮。當越來越多的學區開展互幫互學的活動時，我們也期待著他們打破彼此之間的圍欄，學生成績之間的差距越來越小，取得的進步越來越顯著。