為什么進行跨國收購？

中國公司應在競購外國公司時倍加小心，衡量其中可能的金融風險，并對成為

最近中國公司表現得對購買美國公司狂熱起來。聯想集團最近以12億美元的價格買下了IBM的個人電腦業務，海爾集團率領投資團隊欲將美國家電企業美泰克(Maytag)收入囊中，中海油也加入競購尤尼科(Unocal)的隊伍。盡管海爾已宣布退出收購，中海油也遭遇了極大的壓力，但我們仍有必要提問：

聯想、海爾和中海油的兼并舉動是明智的么？

在討論這個問題之前，回顧一下歷史中的并購是有必要的。簡單的事實是，大多數兼并者并未在長期績效上取得改進。

有并購意圖的公司不得不投入一場與其他潛在競購方的戰爭，從而抬高了收購公司的價格。結果是，贏家通常為并購付出過多，“贏家的詛咒(winner's curse)”便由此而來。

如果合并發生在同行業內（水平兼并），一般情況下，收購方相信自己會在交易完成后通過努力削減成本來取得收益。但事實上經常出現的情況是，這些預期中的成本削減無法實現，期待中的業績增長也無法看到。近期惠普與康柏的合并便是這樣的例子。

如果來自于不同行業之間的合并（集團兼并），收益機會更加渺茫。因為并購并不能使不同行業的公司產生規模效應，也就無法壓低成本，這類并購對于創新營銷來增加利潤的幫助（比如通過產品的捆綁銷售）也不大。結果是，兼并最終并不會改善業績表現。

當相近行業的兼并發生時，創新的市場營銷策略有可能增加市場績效，因為這時向目標顧客群體捆綁銷售多元化的產品就成為可能，這樣也就通過規模經濟削減了成本。然而，其間也充滿著不確定性，就如時代華納與AOL的合并表現出來的一樣。

衡量相近行業合并效益的關鍵問題之一就是：你很難衡量消費者究竟愿意為捆綁銷售的產品付多少錢。單純就此問題向消費者進行調查通常是無意義的。我們需要運用其他辦法。

就以上問題來說，兼并方還有一個基礎性的但也更深刻的問題：兼并雙方公司文化的不適應。通常，收購方對被收購公司套用自己的商業策略和運營模式，此舉導致被收購公司的文化被破壞，道德水準和效率下降，優秀人力資源流失，公司業績由此下降。這正是我們在一項對于財富500強公司的大規模調查中發現的規律。

聯想、海爾和中海油等中國公司從中能得到什么教訓呢？

我們先來看聯想。過去聯想的品牌定位為具有一定質量的低成本電腦供應商。而通過購買IBM的個人電腦業務，聯想得到了IBM先進的know-how 技術、IBM的品牌名稱以及IBM已有的銷售渠道。另外，聯想還可以通過自己在中國強大的網絡銷售IBM的產品。如此看來，聯想的兼并是可行的。然而，也有潛在的風險。聯想將面對重大的整合問題，尤其是在語言障礙上。另外，聯想的管理風格也許與IBM結構化文化不協調。如果上述合成效應并沒有發生，那么聯想對IBM的兼并將是失敗的。

與聯想相反的是，海爾在美國已經有成功的市場銷售經驗了。實際上，海爾在美國的細分市場上因為能夠迅速根據客戶需求調整產品策略，已經做得頗為成功。海爾已經占據了美國近50%的小型冰箱市場，而這要歸功于其對大學生消費群體的需求做出分析，并使產品適應對方需要。

很清楚的是，海爾比美泰克具有更優越的成本結構。所以，運用美泰克現有的分配渠道，海爾應該能贏得更多的利潤。然而關鍵問題在于，海爾是否能夠將自己在細分市場上的成功經驗擴展到整個美國市場？其間會遇到怎樣的整合難題？

海爾的優勢在于其快速的市場反應和雇員相對獨立的管理結構，此外，海爾與美泰克之間的文化差異看上去也比聯想與IBM之間的少。因此海爾的收購有可能是成功的策略。

中海油希望通過收購尤尼科得到兩方面的收益：一是得到對方的先進開采技術，使得中海油提高開采石油的效率與產量。另外，收購來的新的石油資源使中海油可以獲得更加穩固以及可預測的長期石油產量。結果是，世界石油市場中價格的波動對中海油的影響就會少一些。

總而言之，中國公司應在競購外國公司時更加小心，他們應該特別細心地衡量目標企業的無形資產（例如品牌）價值，衡量其中可能的金融風險，并對于成為“贏家詛咒”的犧牲品時刻保持警惕。

最后，不光只是尋求海外擴張的中國公司，所有的公司都應該認識到跨國公司是典型的產品多樣化公司，而非所有單元都是高贏利的。合并之后，出售運轉不暢的業務或生產線都是必要的。但是這些活動都會造成相當高的管理成本，甚至最終粉碎收購的預期成果。

（作者為美國戰略管理與市場咨詢公司總裁）