停止抱怨，向春秋航空學(xué)習(xí)

幾大航空公司眼中理由十足的不可能任務(wù)如何成為了可能？答案是：突破原有運(yùn)營(yíng)模式的慣性思維

7月18日，國(guó)內(nèi)第一家低成本航空公司春秋航空正式啟動(dòng)，其促銷機(jī)票價(jià)格甚至低于同樣行程的火車硬臥，僅為正常票價(jià)的2.5折，比如上海至桂林或綿陽(yáng)的價(jià)格為299元，至煙臺(tái)或南昌的價(jià)格為199元。當(dāng)然2.5折票價(jià)只是數(shù)量有限的促銷特價(jià)票，從已經(jīng)公布的4條航線的價(jià)格來(lái)看，春秋航空的正常定價(jià)大約在民航公布價(jià)的4.5折至6折之間。

然而業(yè)內(nèi)的質(zhì)疑聲并未隨著春秋航空的正式運(yùn)營(yíng)而減弱，從媒體跟進(jìn)的報(bào)道來(lái)看，幾乎所有受訪的行業(yè)人士依然對(duì)春秋航空能否長(zhǎng)期堅(jiān)持這樣的低價(jià)策略表示騁傘２還幸等聳恐室傻牟⒉皇譴呵錆嬌氈舊淼墓芾硨馱擻芰Γ塹統(tǒng)殺競(jìng)嬌展菊庖荒Ｊ獎(jiǎng)舊懟；謊災(zāi)塹那碧ù什⒉皇恰按呵錆嬌詹瘓弒傅統(tǒng)殺競(jìng)嬌展駒擻哪芰Α保恰傲酆嬌展駒謚泄殼笆諧』肪誠(chéng)賂揪筒豢贍艽嬖冢蘼墼擻絞悄蝦健⒐交故譴呵锏繞淥嬌展盡薄?br>專業(yè)人士自有其道理，據(jù)中國(guó)民航學(xué)院的教授分析，低成本航空公司之所以在國(guó)內(nèi)目前市場(chǎng)環(huán)境下無(wú)法生存，是因?yàn)樵诂F(xiàn)行的管理?xiàng)l例下，國(guó)內(nèi)航空公司的成本結(jié)構(gòu)中超過60%是航空公司不可控制的剛性成本，如航油支出超過30%，航材成本約占18%，機(jī)場(chǎng)起降費(fèi)在10%以上，等等。再考慮到飛機(jī)正常的空載率，航空企業(yè)能夠通過內(nèi)部管理壓縮的成本極限不會(huì)超過20%。如此自然不存在低成本運(yùn)營(yíng)的空間。事實(shí)上，“剛性成本所占比重過大，如果國(guó)家針對(duì)該部分成本的管理政策不改變，中國(guó)就不具備廉價(jià)航空公司生存的土壤”這一結(jié)論，正是國(guó)內(nèi)幾大航空公司達(dá)成的共識(shí)。

不能說(shuō)這一分析沒有道理，然而這只是企業(yè)習(xí)慣于原有運(yùn)營(yíng)模式而慣性思維的產(chǎn)物，面對(duì)同樣的市場(chǎng)環(huán)境，讓我們看看春秋航空是如何突破行業(yè)陳規(guī)慣例，給出另一份截然不同的漂亮答案：

對(duì)于可控的服務(wù)成本部分，春秋航空機(jī)上只免費(fèi)供應(yīng)一瓶300毫升的飲用水，即使航空公司自身原因造成延誤，亦不供應(yīng)餐飲；發(fā)生在白天的因航空公司原因的航班延誤，將不簽轉(zhuǎn)至其他的航空公司，而是盡可能安排公司后續(xù)航班；其他公司使用的一次性登機(jī)牌將被換成可重復(fù)使用的塑料登機(jī)牌。

對(duì)于不可控的剛性成本，春秋航空向機(jī)場(chǎng)申請(qǐng)開辟專用旅客候機(jī)區(qū)域，飛機(jī)不靠廊橋、不用擺渡車、不用離港系統(tǒng)、不需要復(fù)雜的行李轉(zhuǎn)運(yùn)、飛機(jī)上不對(duì)號(hào)，先到先坐縮短登機(jī)時(shí)間以支持飛機(jī)快速過站，從而節(jié)約機(jī)場(chǎng)起降費(fèi)用；經(jīng)濟(jì)艙旅客免費(fèi)行李額為15公斤，比正常航班低5公斤而降低飛機(jī)配重節(jié)約航油；公司全部使用同種機(jī)型的單一型號(hào)，大大降低用于航材的投資、飛行員培訓(xùn)和飛機(jī)維護(hù)費(fèi)用。

再者，春秋航空不使用中航信系統(tǒng)售票服務(wù)，購(gòu)票者只能到其網(wǎng)點(diǎn)或電子購(gòu)票，減少代理商等中間環(huán)節(jié)將使銷售成本控制在2%-3%，帶來(lái)6%以上的成本節(jié)省。

最后，春秋航空將充分利用其母公司春秋國(guó)旅年組（接）團(tuán)160萬(wàn)人次的客源資源，以盡可能保證其上座率，減少座位空載而提高收益。

通過以上措施，僅人力成本一項(xiàng)，即可通過將人機(jī)比（指服務(wù)一架飛機(jī)的人數(shù)），從國(guó)內(nèi)其他航空公司的120:1甚至200:1，降低至60:1，從而節(jié)約成本超過20%；而減少機(jī)載餐食和服務(wù)人員等節(jié)省出的空間，可多放置8-10個(gè)座椅，提高單趟飛行收益；再算上機(jī)場(chǎng)使用成本、機(jī)票銷售成本、餐食原料物料成本、航油航材成本、飛行員培訓(xùn)和飛機(jī)維護(hù)成本，以及減少空載率等，春秋航空估計(jì)對(duì)比其他航空公司成本節(jié)約空間將超過50%。

就這樣，幾大航空公司眼中理由十足的不可能的事成為了可能。它們實(shí)在應(yīng)該反思，為什么自己在一味的抱怨國(guó)家管制政策，而春秋航空卻可以顛覆幾乎民航所有慣例、行規(guī)和模式來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略企圖？它們同時(shí)應(yīng)該慶幸春秋航空現(xiàn)在運(yùn)輸量還有限，因此短時(shí)間內(nèi)市場(chǎng)格局不會(huì)受到太大的沖擊，然而第一塊多米諾骨牌已經(jīng)倒下，倘若沒有應(yīng)對(duì)之策，快魚吃慢魚的一幕也許就會(huì)上演。

（作者為上海邁迪咨詢公司合伙人）