花旗中國迷霧

沒有人懷疑這家全球最強大的金融機構(gòu)對于中國市場的雄心，但就是在眾目睽睽下，它卻一再受挫，現(xiàn)在也許是其重思整個中國戰(zhàn)略的時候了

上任兩年多的查爾斯·普林斯（Charles Prince）可能是花旗集團歷史上前往中國次數(shù)最多的CEO了。如果說2004年他先后六次來到中國，還只是對其最重要的新興市場進行工作視察的話，那么2005年上半年，他3次來到中國，就完全是為了挽狂瀾于即倒：花旗銀行喪失了注資建行的機會，同時還可能被對手搶走建行上市的承銷權(quán)。

但是，在全球金融界視線聚焦的時刻，普林斯沒能挽救回花旗與建行原本看起來幾乎水到渠成的合作。

很難揣測普林斯彼時的心情。2005年6月，其競爭對手——建行新的伙伴——美洲銀行作為中國國有銀行首家戰(zhàn)略投資者亮相，而他的另一個競爭對手匯豐銀行參股的交行正在以中國銀行業(yè)海外第一股的角色全球路演，原匯豐銀行中國區(qū)總裁葉迪奇此刻已坐在交行副總裁的大班椅上。

事實上，花旗中國的郁悶不僅于此。相比之下，頭號對手匯豐控股在很多領(lǐng)域都跑得更快，在參股銀行、保險、基金等多家金融機構(gòu)之后，匯豐已經(jīng)成為在中國金融業(yè)投資最多的外資機構(gòu)。而以全能銀行聞名全球的花旗在中國的網(wǎng)點只有匯豐的一半，金融業(yè)投資則只持浦發(fā)銀行4.62%的股份。被寄予厚望的花旗浦發(fā)卡也由于年費昂貴并沒有激發(fā)公眾的廣泛興趣，直到今年6月，才推廣到包括北京在內(nèi)的10大城市。

眼下也許正是花旗中國最飽受非議的時刻，自2004年6月以來，這家跨國金融巨頭已經(jīng)不得不兩次大規(guī)模調(diào)整其中國區(qū)高層班底。新任花旗集團中國區(qū)CEO施瑞德（Richard Stanley）在接受《環(huán)球企業(yè)家》的電子郵件采訪時表示：“我們在諸多領(lǐng)域都進行積極的拓展。在今后的發(fā)展中，我們會考慮收購戰(zhàn)略，但是要在恰當(dāng)時候和恰當(dāng)?shù)牡攸c，并要對包括中國消費者、中國企業(yè)和中國銀行業(yè)在內(nèi)的各個方面有利。”

但麻煩在于，眼下整個花旗集團也在普林斯的主導(dǎo)下重新調(diào)整戰(zhàn)略。“花旗最大的問題是花旗的定位出現(xiàn)了搖擺，花旗找不到自己的賣點了，以前，花旗是全息視角的金融超市，現(xiàn)在花旗的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)剝離給Legg Mason，保險業(yè)務(wù)賣給大都會人壽了，現(xiàn)在再說自己是金融超市就變味了，我們也不知道花旗是花旗銀行還是花旗集團了。”花旗中國的一位高層充滿感傷和困惑地告訴《環(huán)球企業(yè)家》。花旗中國的新戰(zhàn)略究竟何時出爐還是一個問號。

幾年前，曾有記者問花旗董事長桑迪·威爾（Sandy Wiell）對于花旗在中國業(yè)務(wù)發(fā)展速度的期望有多快，他的回答是：“未來5年，我期望的增長速度是我們中國區(qū)行長預(yù)期值的2倍”

普林斯下一次的中國之旅已經(jīng)被安排在9月。

建行事件

一個假設(shè)：如果花旗沒有開掉其前任中國投行領(lǐng)袖任克英，建行這個大單會拱手讓人嗎？

被業(yè)界譽為投行奇女子的任克英畢業(yè)于普林斯頓大學(xué)工商管理學(xué)院，其高官親屬的特殊背景使其得以維系一個龐大的資源網(wǎng)絡(luò)，而其個人堅定而極富進攻性的性格、不怕辛苦的工作態(tài)度讓她幾乎憑借一已之力搶下了中國人壽、中國網(wǎng)通、中國建設(shè)銀行以及民生銀行四筆業(yè)內(nèi)矚目的大單。而任旋一離職，據(jù)Bloomberg提供數(shù)據(jù)顯示，花旗集團在中國內(nèi)地及中國香港的股票銷售額排名就由2003年的第4名跌落至去年的第8名。今年以來，除了遠在香港的亞洲區(qū)主席梁伯韜伸長手臂拿到中煤的單子以外，花旗幾無可陳之處，反而還把任克英當(dāng)年辛苦搶得的建行項目丟掉了。

沒有人知道這一事件中任克英的繼任者孫瑋所承受的內(nèi)心壓力。盡管普林斯一個多月內(nèi)兩度飛抵北京試圖挽救這一交易，花旗最后仍只能看著建行與其競爭對手美洲銀行親密握手，而此前花旗環(huán)球金融的員工已經(jīng)為了這一項目辛苦工作了15個月。建行海外上市融資額高達50億美元——按業(yè)內(nèi)通行的3％～7％的傭金標(biāo)準(zhǔn)，承銷傭金將超過1．5億美元，花旗至少喪失了8700萬美元的收入。與建行合作的破裂還將直接影響到花旗在中國市場上的競爭地位。

而花旗和建行合作的基礎(chǔ)是，花旗以10億美元購買建行5%的股權(quán)，從而也獲得建行承銷商的身份。這一合作消息的傳出是在2004年1月，當(dāng)時很多投行為之扼腕。在此前的一番激烈爭奪中，摩根大通甚至專門請來了中國人的老朋友美國前國務(wù)卿基辛格助陣。

但是，任走之后，花旗開始屢屢被排除在建行IPO會議之外。知情者的說法是花旗對于投資建行的曖昧不明的態(tài)度傷害了彼此的合作。4月間，建行董事長郭樹清的態(tài)度已經(jīng)非常開放和明朗，他向員工表示，建行正在和多家戰(zhàn)略投資者談判，亦對外表明態(tài)度：如果投資人的投資足夠大，建行也許會向戰(zhàn)略投資者提供執(zhí)行副總裁的職位。6月，建行火箭般地選定新的戰(zhàn)略投資者，花旗正式出局。

“這是任克英時代留給花旗的‘遺產(chǎn)’”，一位花旗內(nèi)部人士如此評價此事，建行項目上，花旗之所以陷入被動，是因為此前任克英策劃以投資換IPO項目的方案是其個人所為，任沒有跟總部通報溝通，沒得到高層的授權(quán)。所以開始談判的時候，花旗當(dāng)然是不想支付10億美元的投資。而等到花旗集團知道這一方案的時候，即使想投資按程序走也來不及了。

不過，另一位花旗了解內(nèi)幕的人士反駁說這一版本太過簡單，上10億美元的投資顯然不是任克英一人就能拍板，而任克英個人的承諾建行也不可能相信。在他看來，變化的主要原因仍是花旗自己在中國的策略搖擺不定，沒有想清楚是否應(yīng)該將自己的命運捆在建行一家銀行上。

不過，仍有人埋怨，可能因為這是任克英的單子，孫瑋所以有意少插手，她去建行總部的次數(shù)太少了。據(jù)接近孫瑋的人士稱，建行大單丟掉之后，孫瑋的工作多少有些危機公關(guān)的色彩，她不得不頻繁與建行溝通，試圖挽回花旗敗局。“現(xiàn)在花旗和建行的關(guān)系沒有此前的猜忌和誤會了，但是花旗重返建行承銷商的行列也無可能。”

孫瑋當(dāng)政

任何一個接任者，都會不可避免地被拿來與任克英比較。來花旗之前，孫瑋任瑞士信貸第一波士頓中國業(yè)務(wù)主席，深得瑞士一波的CEO約翰·麥克的賞識。她曾在麥克的帶領(lǐng)下把瑞士一波的中國投行業(yè)務(wù)從排名十七一度做到排名第二。上任八個月后，孫瑋有一些項目在進行中，但是都不能馬上作為業(yè)績宣布。

而任克英原來搶得的四個大單，除了丟掉建行以外，民生銀行的H股發(fā)行也頗不順利，聆訊之后一直沒有路演，來自民生銀行的說法是如果上市擔(dān)心股價過低，因此不能與國內(nèi)股東達成共識，現(xiàn)在負責(zé)上市業(yè)務(wù)的人士都休假去了，可能只能以私募收場了。

孫瑋在花旗中國擔(dān)任的職務(wù)要高于原來任克英的職務(wù)，任克英當(dāng)時任職花旗環(huán)球金融的中國投資銀行業(yè)務(wù)主管，孫瑋則任花旗環(huán)球金融的中國區(qū)主席，和花旗環(huán)球中國CEO施瑞德平級。除了花旗投行業(yè)務(wù)以外，孫瑋還負責(zé)花旗環(huán)球金融在華的QFII業(yè)務(wù)，而她也可以參與花旗中國戰(zhàn)略決策的制定。

孫瑋的最大貢獻當(dāng)屬修復(fù)了花旗與中海油的關(guān)系，并拿到了中海油的一個尚未對外公開的并購項目。花旗環(huán)球金融在1999年（那時名為所羅門美邦）曾擔(dān)任中海油的IPO項目承銷商，但因認購不理想，在紐約股市掛牌前最后一刻取消交易，其200億美元上市融資計劃中途擱淺，中海油認為所羅門美邦應(yīng)承擔(dān)主要責(zé)任，此后花旗環(huán)球金融一直不能再進入中海油視野。

今年3月，孫瑋和她的投行團隊得到了來自總部的表揚信。

但是，一位花旗內(nèi)幕人士說，在成者王侯敗者寇的投行界，遲遲沒有拿到大單，孫瑋的位置多少有點尷尬。在孫瑋加盟花旗之前，花旗就有人認為孫瑋難以在花旗復(fù)制其在瑞士一波的成功，其主要的依據(jù)是認為孫瑋在瑞士一波的成功很大程度上依賴于其上司刀鋒麥克的開拓，而來到花旗孫瑋則需要獨當(dāng)重任。

不過，某種意義上來說，孫瑋在花旗期間沒有取得足夠多的成績，也是因為花旗的體制原因。事實上，任克英并未留下一支和原來的花旗拿單實力相匹配的投行隊伍。很多時候，是任克英單槍匹馬，而其他人僅僅做些基礎(chǔ)性工作。孫瑋來到花旗之后，需要拿出很大精力，重新培養(yǎng)團隊。原本孫瑋希望能在北京、上海各安置一個首席代表，另外聘請一個總監(jiān)級人物為自己工作，但這些至今都未能實現(xiàn)。

據(jù)說花旗內(nèi)部的人際關(guān)系復(fù)雜，花旗集團負責(zé)投行業(yè)務(wù)的Robert Morse，梁伯韜，施瑞德，任克英舊部……各成體系，這讓后進入者孫瑋束手束腳。她只能平衡關(guān)系，但最好的平衡法就是不作為。

接近孫瑋的人士稱，孫瑋選擇自保的方式是她頻繁借助總部高層的力量，把花旗集團全球可資利用的資源都盡可能引到中國。在她的延請下，6月，CEO普林斯甚至專門為上海港IPO項目飛抵上海，拜會上海市委書記陳良宇及上海港董事長，這是他首次為了一個投行項目前往一個國家。即使是花旗中國內(nèi)部，也不禁感到訝異：這是投行的作風(fēng)，而普林斯是個律師。不過，這顯然也在公司內(nèi)部激起了一些人的不滿。

時至今日，花旗投行的局面還存在諸多變數(shù)，今年3、4月時，花旗曾有計劃安排讓梁伯韜半退休，擔(dān)任兼職顧問，但是中煤的單子挽救了他，最近的消息稱梁可能在今年年底退休。而孫瑋舊日相交甚厚的上司“刀鋒”麥克日前復(fù)出，接管摩根斯坦利。孫瑋是否會重新追隨麥克呢？在花旗內(nèi)部，這一揣測也彌漫著。

打錯紅傘

三年過去，花旗中國的員工仍記得那一激動人心的時刻——2002年3月21日，被稱為“金融超市之父”、“現(xiàn)代華爾街金融集團建筑師”的花旗集團總裁桑迪·威爾在上海世紀(jì)廣場揮舞起花旗銀行百年慶典旗幟。

沒有哪家銀行有花旗那樣的榮耀，在百年慶典的宴會上，有一桌年已古稀的老人操著一口流利的英語與威爾舉杯相慶，其中最年長者已達98歲高齡。他們是花旗在中國早年的員工。花旗1902年來華，有著濃厚歷史情結(jié)的中國人像尊敬歷史一樣尊重花旗的“小紅傘”。

當(dāng)時，年近70歲的威爾在剛剛開業(yè)的浦西支行親手為第一位中國顧客開戶。花旗搶在匯豐等外資銀行前，首先獲得了開展中國居民和國內(nèi)企業(yè)的全面外匯業(yè)務(wù)許可，這曾經(jīng)讓匯豐的員工很不服氣。

在此之前，花旗中國已經(jīng)創(chuàng)造了多項第一。1996年12月底，花旗銀行成為首批獲準(zhǔn)在上海浦東新區(qū)經(jīng)營人民幣業(yè)務(wù)的外資銀行之一；1998年底，花旗銀行成為第一家與上海銀行卡網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中心簽約的外資銀行，正式加入上海ATM網(wǎng)絡(luò)。2000年花旗銀行資產(chǎn)排名躍升為國內(nèi)外資銀行第一名，人民幣存款和貸款占外資銀行人民幣存貸總額的1／5。同月，花旗在中國設(shè)立了保險代表處，這被看做是花旗金融超市戰(zhàn)略全面布局中國的一個開端。“在中國，我們對各種收購都非常感興趣”，威爾說。2002年，花旗成為首家外資銀行在后WTO時代進入零售銀行業(yè)務(wù)。

威爾本人長于并購，他曾在1997年參與旅行者集團并購所羅門公司，隨后于1998年完成花旗銀行集團和旅行者集團的合并，把花旗變成獨一無二的全能型金融服務(wù)集團。而花旗中國的布局也遵循著同一思路。

但2003年，普林斯上臺后，形勢發(fā)生了變化。他還沒有機會繼續(xù)威爾的輝煌，就被公眾稱為花旗的“救火隊員”，擴張時期潛伏下來的花旗大企業(yè)病在他任上一一發(fā)作。2004年，花旗集團為其違規(guī)行為支付了高達80億美元的賠償。而隨之歐洲債券風(fēng)波、花旗日本的分支機構(gòu)被停業(yè)。普林斯從此轉(zhuǎn)變思路，相信花旗必須專注于自己所擅長的業(yè)務(wù)才可能獲得更好業(yè)績，資產(chǎn)管理、保險等業(yè)務(wù)先后被剝離出售。

“不是說普林斯不應(yīng)該，或者不能夠進行改變，但這個改變太突然了，前期準(zhǔn)備很不夠。”花旗那位人士道，就在7月，花旗的二把手花旗集團總裁兼首席運營官（COO）羅伯特·維爾倫斯坦德宣布辭職，他是花旗集團中經(jīng)驗最為豐富的零售銀行業(yè)管理人士。

中國的情勢也出現(xiàn)了逆轉(zhuǎn)，“參股中資銀行、網(wǎng)點擴張的速度，匯豐都要明顯快于花旗，”國泰君安證券銀行業(yè)分析師伍永剛說。

在上海銀行、交通銀行，匯豐的介入都被視為非常成功的案例。上海銀行2004年資本充足率達到10.89%，而匯豐持股達19.9%的交通銀行上市后股票被熱捧。在平安保險，匯豐持股19.9%之后，已經(jīng)成為其第一大股東。匯豐控股總經(jīng)理Tony·Hope還曾公開表示，考慮通過收購基金管理業(yè)務(wù)作為其發(fā)展中國戰(zhàn)略的第三步棋。他還表示匯豐將大力加強其在中國資產(chǎn)管理領(lǐng)域里的業(yè)務(wù)發(fā)展。事實上，匯豐和山西信托的合資基金將落戶上海，而其還曾與山西證券就投行業(yè)務(wù)達成合作意向。

相比之下，花旗的步子非常小。花旗人壽雖然預(yù)計8月可以開業(yè)，但是由于今年花旗集團把幾乎所有保險業(yè)務(wù)作價115億美元轉(zhuǎn)讓給總部同在紐約的大都會保險集團，這家雖然LOGO仍然沿用了小紅傘標(biāo)志的合資壽險公司實際上已經(jīng)歸屬于大都會人壽。

此外，花旗與中資金融機構(gòu)的合作就僅限于參股浦發(fā)銀行不到5％了。而且，“花旗參股浦發(fā)銀行并不是很成功，花旗與浦發(fā)的合作主要集中在信用卡業(yè)務(wù)，而花旗和浦發(fā)合作的信用卡無論從規(guī)模還是品牌上來說，都不是很理想。”伍永剛評價說。

事實上，花旗在其看中的信用卡業(yè)務(wù)領(lǐng)域投入了很大精力。目前，信用卡中心的首席執(zhí)行官和四個部門的正職均來自花旗。首席執(zhí)行官向一個由花旗和浦發(fā)各三人組成的“信用卡中心管理委員會”匯報。另外，花旗還提供了集團內(nèi)最新版本的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，所有的數(shù)據(jù)處理則集中到花旗在新加坡的亞太數(shù)據(jù)處理中心進行。在管理上，花旗也輸出了一支比較有經(jīng)驗的團隊。然而，花旗和浦發(fā)合作的信用卡并沒有給人留下深刻印象，相反，因為卡片定位高端用戶，服務(wù)費高昂，去年尚未達到1萬張的銷售規(guī)模。

“中國人并沒有為信用卡付費的習(xí)慣，當(dāng)年招商銀行的信用卡收費100元還遭到詬病，而且花旗還是高估了中國的財富力量，在這張卡的主要發(fā)行地區(qū)——上海并沒有如花旗預(yù)期那樣多的高端客戶。” 伍永剛說。今年，花旗開始把信用卡拓展到更多城市。

商業(yè)銀行業(yè)務(wù)是花旗的強項，花旗公司金融業(yè)務(wù)的創(chuàng)新曾吸引南京愛立信倒戈，還掉國有商業(yè)銀行的貸款轉(zhuǎn)投花旗。花旗銀行也曾數(shù)次強調(diào)重視私人銀行業(yè)務(wù)，就在今年暑假，他們還組織了小富豪訓(xùn)練營，以吸引潛在客戶。但是，現(xiàn)在在營業(yè)網(wǎng)點擴張上，花旗的速度也慢于匯豐，目前花旗設(shè)有分行5家，而匯豐已經(jīng)有分行10家，渣打也達到10家。

施瑞德在舉例回答花旗中國業(yè)務(wù)的進展時，沒有談到任何激動人心的購并計劃，卻專門談到剛剛建立的花旗軟件技術(shù)服務(wù)（上海）有限公司，為國內(nèi)和國外的用戶提供軟件開發(fā)和客服。這個公司在上海和廣州有1000多名員工。

在人才戰(zhàn)略上，花旗一直秉持著一套自己的標(biāo)準(zhǔn)。但是在去年花旗的員工流失率就有15%，今年又陸續(xù)有人離開花旗。一些人是正常的優(yōu)勝劣汰，但是一些員工的出走則一方面是由于迷惘，一方面是由于花旗全球統(tǒng)一的薪酬體系移植到了中國，造成員工薪水低于其他外資銀行。

花旗集團戰(zhàn)略的改變不可能不影響到花旗中國區(qū)的業(yè)務(wù)。 但是，就在今年3月，施瑞德還堅持說，花旗中國堅持金融超市的策略不變。施瑞德想好了嗎？

誰是新主人

2005年7月16日，浦東陸家嘴金融區(qū)。花旗中國低調(diào)搬入了耗資20億元人民幣建造的花旗中國大廈。今后，花旗中國區(qū)總部以及在華的個人、企業(yè)和投資銀行業(yè)務(wù)將全部集中于此，以利于協(xié)調(diào)花旗在華的業(yè)務(wù)運營。那么，誰將成為這幢大廈的新主人？

最有可能的當(dāng)然是原花旗中國行長、現(xiàn)中國區(qū)的首席執(zhí)行官施瑞德。他為人嚴(yán)謹，被評價為“四平八穩(wěn)”，他不僅是一個成熟的商業(yè)銀行家，也是一個穩(wěn)健的管理者，所以在花旗內(nèi)受到普林斯的賞識。他最大的缺點恐怕就是不會說中文。

施瑞德的風(fēng)格自然也正影響著花旗中國。“在中國，我們有著長期的戰(zhàn)略眼光。我們對我們的增長戰(zhàn)略表示滿意。我們在中國的各項業(yè)務(wù)活動都應(yīng)建立在這樣一個前提下，那就是要有助于我們在未來的許多年里的持續(xù)良性的發(fā)展，但值得注意的是還有許多其它因素關(guān)系到我們在中國的發(fā)展。”接受本刊郵件采訪時，施瑞德說。

在施瑞德執(zhí)掌花旗中國的數(shù)年里，花旗有過很多次審慎的談判，或是試探。2002年，在匯豐入股平安以后，曾有報道指花旗將和中國人壽聯(lián)姻；在匯豐參股交行之前，交行早期的談判對象是花旗；而在入主浦發(fā)銀行之前，花旗還曾和招商銀行談判。

而在分析人士看來，“花旗中國近幾年的策略給人的感覺是非常的搖擺不定”，伍永剛說。

而另一個亟待化解的難題是，在中國，花旗究竟是花旗投行還是花旗銀行？

任克英風(fēng)頭強勁時，花旗的商業(yè)銀行就比較壓抑。雖然施瑞德是在任克英去職之后被調(diào)任東南亞的，外界都認為他是受任克英事件的牽連。但內(nèi)部人士稱，調(diào)任已經(jīng)醞釀了很久，當(dāng)時他和任克英關(guān)系不睦，因此要被換走。

施瑞德之后的韋嘉宣（Catherine Weir）是個更為純粹的，也更弱勢的商業(yè)銀行家。她常年駐扎在香港，對于小市場的經(jīng)營很有心得，但對于中國大陸本身就不了解，市場又大了數(shù)倍，管理中國對她是非常大的挑戰(zhàn)——當(dāng)然，這也可以被視為放任投行的一個信號。

韋嘉宣不足服眾，任克英離職后花旗中國出現(xiàn)了權(quán)力真空，花旗集團讓施瑞德迅速回到了中國市場。而這一次他得到的職位是中國區(qū)CEO，而不是以前COO（chief country officer）的頭銜，調(diào)整的目的只有一個，就是對其權(quán)限的加強。

過去，COO職位是花旗內(nèi)部對投資銀行和商業(yè)銀行平衡的一個結(jié)果，讓商業(yè)銀行的人擔(dān)任此職務(wù)，但與投資銀行的負責(zé)人平行。現(xiàn)在施瑞德統(tǒng)管花旗集團在華的所有業(yè)務(wù)，包括投資銀行、企業(yè)銀行、零售銀行以及花旗和浦發(fā)銀行合作成立的信用卡公司。花旗全球只有很少幾個國家采用CEO這個職位，多數(shù)仍是COO。

但是任克英之后的花旗投行依然強勢。孫瑋除了培養(yǎng)團隊以外，正越來越多地介入花旗中國的決策和管理。中國概念的被熱捧使得花旗集團對中國區(qū)的業(yè)務(wù)也越來越重視，孫瑋的中國背景成為她最有力的武器，花旗集團愿意傾聽來自本土的看法。孫瑋每次去花旗集團都會和普林斯談?wù)劊步?jīng)常和普林斯郵件往來。在今年花旗集團在蘇格蘭召開的系統(tǒng)會議上，是孫瑋，而不是施瑞德作為中國區(qū)的代表去講述中國的故事。

不過，花旗內(nèi)部人士稱，普林斯在專業(yè)上還是傾向施瑞德，但是他個人可能更欣賞孫瑋。據(jù)說現(xiàn)在花旗內(nèi)部，孫瑋經(jīng)常要向施瑞德匯報。

顯然，花旗中國也開始了其戰(zhàn)略調(diào)整。1月，在臺灣擔(dān)任當(dāng)?shù)乜偛玫年愖诱螢榛ㄆ旒瘓F香港區(qū)行長及大中華區(qū)企業(yè)及投資銀行總裁。而信用卡的門檻悄然下調(diào)，今年拓展到在國內(nèi)10個城市使用，而6月原花旗銀行新加坡消費金融業(yè)務(wù)總經(jīng)理李亞文被任命為中國區(qū)消費金融業(yè)務(wù)總經(jīng)理，負責(zé)信用卡、財富管理等花旗在國內(nèi)的個人業(yè)務(wù)。

建行事件之后，花旗中國正在重新制定其中國的一攬子發(fā)展戰(zhàn)略，孫瑋也參與其中。花旗開始意識到，如果可以整合資源，花旗的平臺會更大，花旗所做的可以更多。

不過，形勢已經(jīng)發(fā)生變化，幾年前，外資金融機構(gòu)投資中國的政策相對粗放，現(xiàn)在，很多政策已經(jīng)完備起來，在中國銀行和建設(shè)銀行引入戰(zhàn)略投資者問題上，銀監(jiān)會的研究報告曾提出建議，其中一條為“競爭回避”原則：“鑒于業(yè)務(wù)合作難免會涉及部分商業(yè)機密，因此戰(zhàn)略投資者須在相關(guān)領(lǐng)域與銀行不存在直接競爭”，這無疑是一個排他性條款。

“問題被擺到了桌面上，花旗新的戰(zhàn)略需要考慮在新的環(huán)境下如何發(fā)展。”花旗中國的一位匿名的高層人士說。