重定４Ｓ店坐標(biāo)

隨便設(shè)店就能賺錢的汽車時代過去了。雜亂或者過剩的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)難以為繼，在中國的汽車公司必須轉(zhuǎn)換渠道設(shè)置思路

從2001年起，由于汽車市場的超高速發(fā)展，在中國投資建設(shè)某一汽車品牌4S經(jīng)銷店成為一個炙手可熱的行當(dāng)，不管什么項(xiàng)目，不管什么品牌，只要獲得銷售許可，大量投機(jī)資金紛紛涌入。從達(dá)官貴人到豪商富賈，從一夜成名的暴發(fā)戶到沾親帶故的投機(jī)商人，常常為獲得一個4S店的名額而擠破汽車公司的門檻。汽車4S店已成為全國各大城市里獨(dú)特的風(fēng)景。

所謂汽車4S店就是包括了整車銷售(Sales)、零配件(Spare Parts)、售后服務(wù)(Services)、信息反饋(Survey)四項(xiàng)功能的汽車銷售服務(wù)店。它1999年開始在國誄魷鄭殼耙丫瞧堤乇鶚淺擻貿(mào)迪鄣鬧饕絞劍槍鉤閃酥泄滌吶喲笸紜５竅衷冢灰郵縷搗窒滴竦囊話愣加瀉芎玫睦蟮氖貝チ耍磯嗥燈放埔?S店為主的營銷網(wǎng)絡(luò)或者渠道已經(jīng)出現(xiàn)了麻煩。

有個統(tǒng)計數(shù)字，2004年，全國將近有5000家4S店共銷售了250萬輛乘用車，大概一家經(jīng)銷500臺。如果按照行業(yè)的平均傭金水平和服務(wù)吸收率來計算，一家經(jīng)銷店的銷售規(guī)模應(yīng)該達(dá)到600臺，才能保證有一個很好的投資回收期。從這個數(shù)字來看，中國有許多汽車品牌的4S店處于虧損狀態(tài)。這樣真正的危機(jī)就形成了，一個汽車品牌的銷售完全由一支不盈利的經(jīng)銷商隊伍來開展，必然導(dǎo)致隊伍軍心渙散，各自為政，自相殘殺。

汽車公司失去了品牌忠誠和信賴的銷售渠道，就像沒有紀(jì)律和統(tǒng)一指揮的軍隊。如果汽車公司不能在這一問題上有清醒的認(rèn)識，并迅速制定解決的策略，這可能是一個品牌的悲劇的開始。汽車渠道暴露出來的這種怪現(xiàn)狀，有投機(jī)沖動缺乏營銷人才造成的結(jié)果，更有汽車公司布局方面的責(zé)任。如果廠家想收拾這個舊山河的話，必須在深刻認(rèn)識中國國情的基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)向。

一個市場布置多少家4S店，是一家汽車公司設(shè)計網(wǎng)點(diǎn)時首先要考慮的問題。解決的思路是先估算出市場的容量大小，然后再求出單店贏利所需要銷售的汽車數(shù)量。比如一汽豐田現(xiàn)在要求一個4S店的店鋪效率要平均達(dá)到1000臺，那么它就根據(jù)一個市場的容量以及自己的目標(biāo)市場份額來確定自己所需要的4S店數(shù)量。

盡管目前各地區(qū)市場的乘用車保有量和每年新車上牌量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)還不完全和準(zhǔn)確，這對于研究渠道的布局影響并不大，通過與其他品牌渠道進(jìn)行實(shí)證調(diào)查就能很好地把握這一點(diǎn)。建設(shè)一個4S店，扣除土地費(fèi)用，基本上投資額相當(dāng)。如果一個地方4S店建設(shè)過密，那么一般而言，經(jīng)銷商的銷售就難如人意，也就很難收回投資。現(xiàn)在嚴(yán)格控制渠道建設(shè)，這既是對投資人的利益保護(hù)也有助于穩(wěn)定經(jīng)銷商，使之不會發(fā)生出格之舉。

在汽車公司的銷售管理鏈條還不能直達(dá)消費(fèi)者的時候（相關(guān)內(nèi)容見《環(huán)球企業(yè)家》6月號董海洋專欄《打通銷售管理鏈》），飽受庫存之痛的經(jīng)銷商最常見的出格之舉就是低價傾銷，或者是跨區(qū)銷售。盡管汽車是大宗物件，但是跨區(qū)銷售卻是司空見慣。中國地區(qū)間存在巨大的差異，同一產(chǎn)品，比如說陸地巡洋艦，在西北銷得非常好，可它在廣東可能銷得就不好。廣東的經(jīng)銷商并不因此而不要陸地巡洋艦，它可能就直接把這種車發(fā)到西北去賣。扣除運(yùn)費(fèi)，還能掙上一筆。所有的經(jīng)銷商都這樣在全國市場上找機(jī)會，市場一下子就亂了。

汽車公司不能容忍經(jīng)營4S店的經(jīng)銷商大的越大，小的越小，產(chǎn)生嚴(yán)重的兩極分化。而是希望他們每個人經(jīng)營好自己的一塊責(zé)任田，實(shí)現(xiàn)共同富裕，也就是網(wǎng)絡(luò)的基尼系數(shù)很小。但是如果一家汽車公司現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)過剩，應(yīng)該怎么辦？奇瑞汽車今年開始實(shí)行分網(wǎng)銷售據(jù)經(jīng)銷商的實(shí)力和能力，安排銷售不同的產(chǎn)品。這是解決渠道過剩的一種嘗試，但可能只適用于奇瑞本身的狀況。更為普遍的辦法可能是豐田汽車在歐洲實(shí)行的CDA模式。

半徑原則

所謂CDA即用戶可駕駛范圍（Customer Driving Area）。假設(shè)以開車10分鐘的距離比如6公里為用戶可駕駛范圍，那么汽車公司在6公里的半徑內(nèi)就只設(shè)立一家4S店，原有的其它4S店變成服務(wù)站（Service outlet），好象大醫(yī)院的小門診一樣。它的好處是能夠貫徹更少、更大、更好（fewer、bigger、better）的精神。原來消費(fèi)者可能在這個范圍內(nèi)要跑5家4S店，一個店一個報價會使他感到很困惑，反而干擾銷售；同時，由于只剩一家允許銷售，其它的成為維修服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，就能夠保證一家4S店的利潤。

現(xiàn)在剩下來的問題是一個局部的銷售半徑多大，以及那些投資了相同資金的4S店誰來做大誰來做小，都需要根據(jù)實(shí)際情況詳加研判。不過這已經(jīng)屬于細(xì)節(jié)問題。比如后者，選擇的標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然是效率。只要廠商意志堅決，沒有經(jīng)銷商不愿意能夠不服從大局。

對于地廣人稀的中國西部地區(qū)，4S店的建設(shè)尚未展開多少，還并無過剩問題，但是一家汽車公司如果要在當(dāng)?shù)氐那啦贾茫瑒t更要根據(jù)“大的銷售半徑，小的服務(wù)半徑”的CDA模式內(nèi)涵來考慮。比如在新疆，在烏魯木齊設(shè)立一個4S店的同時，可能在喀什、哈密等地建立服務(wù)點(diǎn)，培養(yǎng)一些人員進(jìn)行服務(wù)和備品供應(yīng)，否則很難保證到處開花的4S店能夠長久存活下去。

銷售渠道的這種4S店的布置方法對于“北上廣深”（北京、上海、廣州、深圳）這樣的大城市并不適用。隨著現(xiàn)有的4S店所在地塊繁華程度的增加，開4S店的機(jī)會成本會相差很多，因此大城市應(yīng)該反其道而行之，把4S的大型店開到郊外，而在市內(nèi)豪華地段開一些小的銷售點(diǎn)（sales outlet），或類似精品展示柜的櫥窗。比如上海的陸家嘴，土地的商業(yè)價值越來越高，如果建一個4S店成本非常高，但是如果你搬遷而把現(xiàn)在這塊店轉(zhuǎn)為商業(yè)用地，就有巨大價值。實(shí)際上，消費(fèi)者也愿意這種轉(zhuǎn)變，因?yàn)樗赡芸鄲烙诜比A區(qū)的過于擁擠而不來修車。這種改造大城市4S店的工作尚未見有正式開展，但是趨勢已經(jīng)相當(dāng)明了。

平衡橫縱模式

對于4S店渠道建設(shè)的控制還不僅僅在于具體地點(diǎn)的選取上，扼制網(wǎng)絡(luò)發(fā)展過程中已經(jīng)出現(xiàn)苗頭的經(jīng)銷商聯(lián)盟或者一個大資本進(jìn)入之后的經(jīng)銷商連鎖經(jīng)營現(xiàn)象也是當(dāng)務(wù)之急。

以往擁有大資本的人，常常采取一種橫向發(fā)展汽車4S店的經(jīng)營模式。他們常常投資了一汽大眾店后，又設(shè)立了原來上海大眾店，接著申請了一個廣本店，然后是申請通用店等等，每一個投資商經(jīng)營的汽車品牌的4S店都比較多。當(dāng)對市場判斷不清楚的時候，考慮各個品牌之間的互補(bǔ)，通過投資不同的品牌，來分散風(fēng)險，到是很符合不能把雞蛋放進(jìn)同一個籃子里的優(yōu)化的投資組合理念。

還有一種已經(jīng)出現(xiàn)苗頭的是縱向發(fā)展模式。它就是堅持投資一個品牌，在全國各地不同地方設(shè)立4S店。擁有大資本的人，開辦汽車銷售服務(wù)店，越開越多。從投資者的角度來說，這種模式更有優(yōu)勢。縱向發(fā)展，因?yàn)槠煜滤薪?jīng)銷店都對著一個經(jīng)銷商，管理可以復(fù)制，好經(jīng)驗(yàn)可以共享，協(xié)調(diào)工作也能夠得心應(yīng)手，從而降低管理和溝通成本。而橫向發(fā)展模式則是一個人對多家4S店，汽車公司所要求的每家店的管理模式不一樣，這家允許這么做，那家允許那么做，結(jié)果不免管理混亂。

但是縱向發(fā)展的模式而對于汽車銷售公司來說則存在一個很大的問題，如果這個經(jīng)銷商，最后設(shè)置了幾十個4S店，形成一定規(guī)模，就相當(dāng)于存在一個小的分銷商。為此，一個汽車銷售公司必須要對此限制，倘若不限制，它就會成為類似的一個小銷售公司，對經(jīng)銷商形成一個非常強(qiáng)的反制約。當(dāng)它控制了一個地區(qū)之后，銷售公司就會對其形成依賴，而當(dāng)他的規(guī)模很大之后，它就可以操縱市場或者產(chǎn)品的價格，它就可以去制定政策，使消費(fèi)者的消費(fèi)利益受損。

前段時間，有媒體稱豐田在營銷渠道上存在“陰謀論”。大概的內(nèi)容是，豐田通商作為豐田旗下的一家貿(mào)易公司，已經(jīng)在國內(nèi)入股了十?dāng)?shù)家豐田汽車的4S店。并稱“到了2010年，豐田在中國的1000家銷售店因市場空間狹小，自相殘殺而陷入苦苦掙扎之際，部分專賣店入不敷出面臨破產(chǎn)之虞，豐田通商便站出來大肆以低價收購，從而將銷售商的血汗據(jù)為己有。”

這個實(shí)際完全不必?fù)?dān)心。一汽豐田汽車銷售公司已經(jīng)制訂了相關(guān)政策來阻止這種現(xiàn)象的發(fā)生。這個政策并并不僅僅針對豐田通商一家，而是所有想開兩家以上4S店（我們稱為復(fù)數(shù)店）的豐田經(jīng)銷商。這個政策就是，同一個城市里面，復(fù)數(shù)店的數(shù)量不能超過整體數(shù)量的50%。一個城市里面，如果一共10家店，那比如豐田通商，它控制的店就不能超過5個，只能做到4個。

還有一個新的政策正在醞釀，即在一汽豐田銷售公司的整個網(wǎng)絡(luò)里，復(fù)數(shù)店不能超過經(jīng)銷店總和的5%。一汽豐田到今年年底預(yù)計開業(yè)新4S店240家，那豐田通商的復(fù)數(shù)店就不能超過12家。另外在地區(qū)分布方面還有著限制性的規(guī)定，因此由它做大然后反制于汽車銷售公司的可能性并不存在。