從南非到北美，全球搜索

越來越多的中國公司在努力向海外發展，成為中國新興的“跨國公司”。大多數公司從市場、資源、原料供應鏈全球化中獲得了很多好處，但是這些新晉的全球競爭者卻都遇到一個共同的盲點——缺乏海外業務的領導者

Economist的記者John Micklethwait 和同事Adrian Wooldridge最近提出的觀點乍一聽有些不可思議——全球化是未來發展的趨勢，未來的終極完美世界是由跨國公司組成的無邊界，其他一切小公司只有為這些龐大的超級公司提供服務才能賴以存活下來。這個觀點在一定程度上也為世界各個公司為了搶占市場和生存空間不斷擴張做下了注解。

華為、海爾、TCL、聯想……越來越多的中國公司在努力向海外發展，成為中國新興的“跨國公司”。大多數公司從市場、資源、原料供應鏈全球化中獲得了很多好處，但是人力資本除外，這些新晉的全球競爭者再也負擔不起這個盲點。但是他們都遇到了一個共同的問題——缺乏海外業務的領導者。

其中部分原因是人力資源主管和經理們缺乏廣泛的海外經驗以及商業知識，同時也缺乏海外子公司中能力出眾的員工的信息。由此產生的結果就是缺乏全球范圍內的多文化的管理人才，以至產生高層員工調換，高昂的旅行費用、停滯的市場份額、失敗的合資或者合并，這些都影響了公司的利益。

中興公司除了越來越多的外籍員工正在總部工作，美國、韓國的研究所以及巴基斯坦等地的合資廠也吸引了大量異國優秀人才。目前中興通訊負責國際市場的營銷事業部員工有1800人，其中70%常駐國外。駐海外員工中，本地化員工比例已超過50%。TCL已經明確地打出了“龍虎計劃”，準備招聘幾百名具有國際化素質的經理人進行海外開拓。

人才國際化一是實現駐外機構員工的本地化，二是逐步培養一支熟悉國際市場規則、擁有豐富的國際市場經營、管理、營銷經驗的團隊，在國際范圍內選拔企業發展所需的各類人才。中國的跨國公司如何尋找和保留派駐海外的經理人，仍然是這些第一批出海的勇敢者最大的困擾和挑戰之一。

會寫英文E-mail也是必要條件？

南部非洲的吉布提是世界上自然環境最惡劣的國家之一，氣溫常年在四、五十度，初到吉布提時，中興公司常駐的市場人員每天早上要步行幾百米去坐車，現在身上還留著紫外線斑的痕跡，好多襯衫都因強烈的日曬改變了顏色。而在北半球的英國倫敦，中興英國分公司所在的英式建筑，高大寬敞的房間里，本地招募的技術以及市場人員正在有條不紊的工作。

國際市場已經成為中興公司最重大的戰略市場。根據公司規劃，未來5年，公司合同銷售額要達到100億美元，其中要有一半來自國際市場。人口眾多、最具經濟增長潛力的發展中國家和地區市場是中興通訊的主要目標市場，同時，以優勢、高端產品積極進軍發達國家和地區市場。2004年，中興已經進入50幾個國家，在十多個國家新建了海外維護處，開通了全天候海外客戶服務中心。

中興和華為等公司目前的做法其實還達不到經理人本地化，他們國際化之旅才剛剛開始。大多數企業目前的做法一般是總部派過去，首先把級別低的人員本地化，再把高層管理人員本地化，這個過程是漫長的。

中興公司的副總裁楊大躍認為國際化的衡量標準有一個最簡單的指標: 公司上下可以達到英文的交流。他笑言，等哪一天，公司內部的Email和文件都是英文的時候就叫國際化了。這句話看似簡單，其實是呼吁高素質的綜合型管理人員。如果企業高層的語言尚未熟練，國際化的交流和匯報又從何做起？

開拓國際市場的人才就素質模型來說，應該有很多方面素質，華為的人力資源部認為最主要是以下幾個條件，一個是對公司產品各個方面來說，有比較好的了解，作為銷售為主的分公司如果連自己的產品都講不清楚，肯定無法做這個市場；第二、對客戶、對整個銷售有比較深刻的理解，具備市場營銷的基本素質; 第三，外語是一個硬性條件，如果到國外無法交流，實際上沒法做市場。

跨國企業成功本地化還面臨熟悉環境的問題，才能在當地的市場競爭中勝出。中國企業走出去以后面對一個嶄新的市場環境的時候，必定有一段盲目的經歷。TCL集團海外事業本部總裁易春雨1997年率領TCL團隊站在越南的土地上的時候，意氣風發地說：“越南只不過像國內的一個省，一年就能拿下來！”其實這跟版圖大小無關，跨國生存的第一關面臨的是一個市場環境的挑戰。TCL當時由于未注重報關細節便陷入了在國內無法想象的困境。

就目前剛剛走出國門的企業來說，經理人員的業務素質是重要的，經驗是可以累積和培養的。而志向高遠，致力于建立國際品牌的企業，就應該以國際化為終極目的，培養跨國管理人才。品牌是一個最高境界，它是有情感含量的，這并非技術的問題。聯想花巨資購入IBM的PC業務，目的就是把Lenovo變成世界級有口皆碑的品牌。這對于建立品牌和管理品牌的人就提出了一個遠遠超越技術流程和數理化的要求。

致力于品牌建設的中國企業又會發現，中國的一流品牌走出國門之后可能有淪為模糊的牌子商品之可能，這又把市場銷售放到了一個重要的位置。中國的市場和國外的市場是不一樣的，因為受眾和銷售方式都是風格迥異的。TCL公司的劉洪齊在越南期間積累了開拓農村市場的經驗，借了一部車天天往農村跑，一天吃一頓飯，“胃獻給了越南”。去年被TCL總部派到印度分公司做總經理的時候，還是由于不熟悉印度市場的做派與手下一個印度銷售總監的促銷手法發生過爭執，他認為印度人提出的抽獎方式過于幼稚與粗糙，但是沒想到的是卻取得了不錯的效果。

文化調節，一門最難的藝術？

一個在地中海工作過的中國派駐經理經常講起他在阿爾及利亞的經歷。由于阿爾及爾幾乎找不到寫字樓，所以公司人員的生活和辦公只能局促在一棟小樓里。辦事處的中國同事每天都自己做飯，每周平均停水3天左右。這些都是最容易克服的生活的不便，令走出去的跨國經理人更為困惑的是面臨的企業文化和市場環境的挑戰。

建立一支能夠從文化上理解對象、打動對象、產生影響的管理隊伍，是中國傳統企業到國外去最大的挑戰。蓋洛普(Gallop)咨詢有限公司副董事長方曉光先生這樣認為。他說，目前走出去的首先是一批技術制造的公司，它們的隊伍建設和隊伍構成往往都是理工科的大學生，對人文的東西和隊伍的建設還是較為忽略的。企業應該要以品牌的管理而不是簡單的牌子管理為目標，這樣的職業人才才是潛力比較大的。而一些軟件上的問題，比如語言過去再學也可以。中興公司派到非洲的高管刻苦學習之后已經掌握了阿爾及利亞語、波斯語等。這就說明語言只是很小的障礙，國際化經理人注重的素質應該在跨國管理和文化融合的能力上。

文化傳遞的問題一直是剛剛在外站穩腳跟的中國公司及其高管被困擾的問題。母公司的風格傳遞很大程度上是靠人進行。總公司外派的負責人，語言、行為都代表總公司的價值觀。第二的載體是文字文件等。第三是管理體系，人事制度、財務制度，都可以體現總公司的價值觀。在政策規定下摸棱兩可的細節可要靠人來調節了，例如加班的處理，國內和國外就有極大的不同。楊大躍從自己的經驗來說，外企比較注重工作時間外的人權，加班一定有工資方面的補償，而國企就比較注重灌輸責任感，加班一般是無償的，這就存在一個文化調節的過程，楊說，這在某種程度上更像一門藝術。

公司文化也是很重要的因素。企業文化和價值觀是否適合也對高管至關重要。就算公司文化大環境好，如果在個別部門與經理有矛盾也留不住人。TCL在印度分公司的銷售經理曾經是LG印度分公司的。雖然目前LG和三星在印度本土已經占據首要市場，但是他很喜歡TCL的公司文化，于是一留便是數年。蓋洛普咨詢公司曾對IT業人才做過最想去哪個公司工作的調查，名列榜首的硬件是IBM，軟件是微軟。因為它們有文化上的很強大的吸引力。中國公司的文化建設還是處于劣勢，如果形成了吸引人才的公司文化，企業的跨國生存首先可以吸引大批有識之士。

重賞之下必有勇夫？

企業進入國外市場，必須要一個小而精煉的組織結構。當初幫助公司在國內市場打天下的老臣派出去失敗率很高，但在當地尋找合適的經理人又很困難而且成本也很高。長期以來，中國企業對經營海外業務人才的培養不夠重視。中國企業內部僵硬的薪資體系和人員選聘慣例，使得中國企業難以獲得或者不愿在當地選任高級管理人員。

決策前移的機制——做決策的過程一定要從下而上。不然經理人在中間會像“夾心餅干”一樣被限制死。職業經理人要有溝通能力，了解總部需求，把其中元素挑出來并轉換成具體部門能夠理解的具體問題，這樣職業經理人就能把兩方面溝通，把兩方面掛鉤。在和總部談的時候，要有能力把大家的要求做一個歸納，這樣反應到公司總部才有說服力。

一般來說，外派人員只是國際化的前奏，中國企業必須努力吸引國外優秀人才，這也不僅僅是一個簡單的“挖角”問題。雖然國外經理人并不排斥、有的甚至是向往到優秀的中國企業學習全球化的經驗，但是中國公司往往沒有給他們渴望的訊息。吸引全球化人才也不是簡單的“重賞之下必有勇夫”， 他們往往強調自我實現，這樣就要給他相對大的空間。經理人國際化好比一支乙級隊要請一個非常著名的甲級隊的教練，甲級隊的教練不能只考慮錢的問題，因為他會考慮他的名聲會不會因為帶著甲級隊而大漲，或者是因為救場而砸了他的飯碗。所以首先中國公司要承認自己是乙級隊，要殺進甲級隊的比賽場，你想圓奧運的夢，請了一個國際的教練，首先你要意識到你要傾聽和學習。

人力資源研究專家分析，員工離職和企業吸引員工的主要原因不是因為薪水，而是由于職業發展前景所在。中國公司尤其要注意，薪水福利固然是一個很大的吸引因素，是根據每個國家或者地區的GDP和經濟發展水平而具體定制的，在很大程度上只是一個表示平等彌補犧牲的信號，職業發展前景才是最能夠留住優秀高管的原因所在。就是說，這段工作經歷必須對他的職業發展有好處，并可以為個人簡歷添上輝煌的一筆，才能吸引并留住海外的高管人員。

中國那些急于打下國際市場的公司們不妨吸收聯合利華和IBM在全球招聘、培訓和保留員工的經驗，他們第一步就是要結束對公司所在國人員的偏愛。這就意味著國外的經理應該有相似的薪水、福利和紅利，并且在海外招聘時要投入和本國招聘一樣多的努力。

第二，跨國公司要分辨出哪些是對全球業務成功最重要的職位——這些職位為公司的“生命線”。聯合利華公布了大多數崗位所需要的大致輪廓，這些是經理們必須有的要求。IBM公司的技巧組6個月修改一次職位描述，以便高級經理們知道哪些技巧是必需的，哪些技巧是已經掌握了的。

為了解決接班人這個棘手的問題，專家建議“生命線”上的經理人應該推薦最多3個候選人，這些候選人能在一周、三個月或者一年內接管職務。聯合利華和IBM都建立了國際人才數據庫，這些數據庫能在數小時之內在全球為每一個崗位提供人選。

另外一個建議是要重新思考對經理的粗糙分類: 活動的和固定的。專家設計了一個流動金字塔。金字塔頂部是“GLOPAT”經理——他們經常因為短期或中期任務而旅行。接下來是那些準備到世界各地辦公的經理，但他們通常執行的是中期任務。再接下來就是那些喜歡在區域間旅行的經理; 再往下就是那些想留在總部，但是時刻準備參與跨國項目的人員。金字塔的底部是那些在各自總部辦公的專家和一般的經理。

這個金字塔要經常進行短期補充，因此把對總部很熟悉的高層管理人員和對本地更熟悉的管理人員配對，這對一個新興市場很有用。

海外人員持續發展之路

中國領先企業海外經營成功的關鍵在于培養和引進業務能力強、通曉外語以及國外文化的經營管理人員。長期以來，中國企業對經營海外業務人才的培養不夠重視。在羅蘭.貝格公司的調查中，受訪問企業認為東道國語言文化是海外經營區位選擇中最次要的因素。然而實踐證明，經營管理人員的業務技能以及對國外語言文化的通曉都是影響企業海外經營的非常關鍵的因素。在這方面，中國企業主要存在以下問題：

>在發達國家目標市場，如北美以及歐洲，由于中國企業內部僵硬的薪資體系和人員選聘慣例，中國企業難以獲得或者不愿在當地選任高級管理人員。

>人員調動過于頻繁，既不利于人員的成長，又影響企業的發展。

>具有豐富國際經驗高級管理人員的比例較小/外國專家擔任顧問的比例較小。

為解決這些問題，羅蘭·貝格認為中國領先企業可以從兩方面著手——

一是著力培養一批既懂外語，又懂法律；既善于管理，又通曉財務的高素質復合型人才，擔當公司海外經營的管理和業務骨干。高素質的復合型人才可以通過內部員工國外培訓、高薪聘請國外專家、吸收海外學子等多種渠道來廣泛吸納，并建立人才儲備庫，采取有效的激勵措施，充分發揮國內人才在海外經營中的作用。同時應制訂嚴格的選擇、任用、輪換、淘汰和退休制度，改革現行任期輪換制，對海外企業主要負責人的任期，應根據企業自身的特點、業務性質和發展需要確定。

二是借鑒別國經驗，大力實施海外機構人員本地化戰略。公司應該將少量管理人員派往東道國，而大多數管理和經營則雇傭當地人來完成。同時也要善于利用東道國的人才資源，從而更好的適應東道國的情況，提供適銷對路的產品和服務。許多海外企業的經驗表明，應當盡快實現海外企業人員本土化。當地人熟悉本地經濟、法律和人際關系，可以較容易的為海外企業開辟當地市場。以臺灣明基為例，在大陸經營品牌兩年之初營業額就已經近3億歐元，正是歸功于其大量招募本地人才，尊重本地文化，努力推進人員本土化。

如何做好國際化第一道考題？

與芝加哥商學院亞洲校區EMBA項目執行總裁Beth Bader對話

姚袆|文

GE : 大家往往把人才國際化，也就是尋找優秀的跨國企業管理人員看作企業國際化的第一道考題，那么，跨國經理人到底需要什么素質？

Beth: 首先是溝通的能力。第二是與其他的小組一起工作的能力，這需要一個文化的理解和溝通。我到不同文化的國家的時候，也感到一定程度的困難。所以這就需要有非常多的實踐機會去理解并在文化中進行溝通。另外還有重要的一點，應該學會傾聽。有時候可能字面意思里面隱藏著、蘊涵著文化內涵。所以也是要求他們有非常強的理解溝通能力。

GE : 中國走向國際化的企業經常遇到這樣一種情況：總部派出去的人更理解公司內部文化和運作流程，海外招聘的人更熟悉當地情況。當完美情況不能出現的時候，如何選擇？

Beth: 我想作為策略來說，派出去的人確實要熟悉公司文化政策。開始的時候最好是從公司總部派出人去，挑選誰去也要非常小心，挑選的過程也要非常嚴格，另外給這個人跟人交流和溝通的機會和培訓。兩年后就可以在當地進行招聘，然后對當地人進行培訓，慢慢讓他接替總部人的位置。因為從長遠來說，管理人員應該是當地人擔任比較合適，能夠成功本地化的企業是能夠更好的在競爭中勝出的，更成功的。

GE : 在招聘時，中國公司可以用哪些方式來吸引海外的經理人才和專家？

Beth: 招聘到優秀的國際人才對于許多國際公司都是頭疼的事情，不僅僅是中國公司。很多公司在高層的國際人才的尋求上就求助于獵頭公司的服務，但是現在從供求關系來看對有經驗有技術的人才的需求是超過供給的。在世界上很多國家的公司想雇傭外籍高級人才的時候，要提供有吸引力的職位。一是好的薪資福利待遇，一是很好的職業發展前景。

通常來說派人去海外的時候他的薪資福利一般來說是比較高的，因為他離開總部，對職業生涯的發展往往是一種犧牲，他可能失去了往更高職業發展的一種機會。為了彌補這種損失，一定要給他更好的職業發展前景。這種選擇是很難實現的。美國有一句諺語是out of sight，out of mind，不在身邊的時候機會也得不到了。為了能夠說服員工被派到海外，一定要給他一個好的發展前景，使他覺得這樣是值得的。

另外還有一個好的說辭是，可以去外面增長一些經驗，這也是一個雙刃劍，因為可能你先培養好他以后，他就跳槽了。所以公司派出人的時候需要做非常細致的工作，一方面要引起他去海外工作的興趣，另一方面要能夠留住他，當然大部分人還是希望回國的，畢竟社會關系和家庭都在國內，但是也有一些人希望留在國外。所以派出去的一定要做好兩方面的工作。

GE : 中國公司目前還是一些品牌處于比較劣勢地位的公司，它們怎樣提高自己的品格，增加對外國優秀人才的長期凝聚力？

Beth: 的確，目前中國公司處于一個劣勢地位，但是還是有一些辦法來改變這個局面的。實際上有很多人還是愿意加入中國公司的，但如果一個中國公司想要雇傭外籍人員的話，需要提供一攬子的待遇給他，薪資報酬要等同類似，第二他們加入中國公司并不注重是否國際大公司，而是看是否值得把自己的時間投入其中，對他的職業發展有什么好處。潛在的人員有一些信息，把他今后職業發展升遷的前景等方面的信息傳遞出去，為個人簡歷添上輝煌的一筆。

GE : 芝加哥商學院等這類商學院是否可以為中國跨國公司培養和尋找杰出的管理人員方面提供什么幫助？

Beth: 首先我們是為企業員工提供教育的商學院，現在的市場環境來自中國的需求明顯增多，我們提供的培訓可以使員工適應海外職位的要求，無論是他們在不同文化環境中工作還是與不同文化的人打交道的時候。

獲得國際化教育是非常重要的，在工作中你要與不同國際背景的人打交道，而且也會提供一個共同的文化教育的背景。