海外并購須相信事緩則圓

今天中國的國際化路線，跟其他東亞國家之間的發展道路是不同的。其中一個重要原因是時間導致的：日本、韓國企業都在國際化趨勢成型之前有比較長的時間在本國形成技術和品牌的積累，這是今天中國已經不具備的了。同樣因為時間所導致的是，日、韓早年發展基本的辦法之一是在政策上保護他們自己的企業，多年的利潤和技術積累讓它們可以比較快的趕上世界的技術標準。但中國企業必須長期面對國際對手的競爭，這讓它們很難積累大量的利潤投入到研發中去。

但從另一個角度講，中國企業也享受著很多正面的效應。首先是勞動力的成本非常低廉，二是基礎設施建設非常完備。我們可以說，中國是世界上唯一的有第三世界的勞務成本，同時有第一世界基礎建設的國家。此外，還有一點以前比較少被提及的優勢，是中國采用了統一的標準，在歐洲或美國，也許同一款產品每個地區都有自己的行業標準，但在中國，人們不用為此費心，全中國幾乎所有行業都采用了統一的標準，這就讓在這里進行投資，可以獲得更快、更廣泛的回報。

這些都是中國本身的優勢，也是中國企業一直享有的。但問題是：這些優勢中國企業可以享受，外國企業也可以享受。而且，當中國企業進行海外投資后，這些它們賴以生存的優勢沒有了。這給中國企業帶來的麻煩，恐怕比任何外界阻撓要多的多。

現在我們都已經看到了，政治已經成為中國企業海外收購的重要阻撓。政府與國有企業之間不透明的關系，對中國創建跨國企業的目標將是一個嚴重而且可能致命的障礙。

這是一個必須正確面對的問題。雖然我認為，在歐美這些高度市場化的地區，除了一些非常敏感的領域，比如石油、媒體、金融，多數資產和公司都是可被中國企業收購的。但如果你的每次收購都要被詢問“你是一個公司還是一個政府機構？”那你可能不得不因為政治因素而被迫溢價收購，但如果付錢過多，就非常可能會影響中國企業的競爭力。

這個矛盾是暫時無法解決的，這或許是只能靠時間才能解決的問題。不過我還是建議，中國企業采用一些更緩和的方式進行海外擴張。中國本身也是很大的市場，可以做很多準備工作：將企業與政府拆分開來，形成自己的管理能力，提高管理水平和透明度等等。其次是中國的企業可以到一些歐、美還沒有重視的地方去買資源，盡管這些地方非常有限。第三是可以考慮在國外進行企業合資或者合作，而非并購。比如寶鋼與澳大利亞哈默斯利鐵礦有限公司合資1.2億澳元，組建寶瑞吉礦山合資企業。

再如華為和3COM的合資企業，很大程度上不是3COM要進入中國市場，而是華為要進入美國市場做的準備。這雖然不是一個最理想的辦法，但是確實是一個辦法。日本企業在美國投資，最初是賣產品，但是開始投資的時候，也遭到抵觸，但現在還是把局面扭轉了。

對中國企業來說，合資是目前很好的一個辦法，無論是在美國還是在歐洲，有很多的人害怕中國企業一下子就如潮水般的進來，所以要慢慢地用細膩的措施來解決這個問題。而合資就可以如此。

但合資又牽涉另一個問題，即對管理的要求很高。所以歸根到底還是要培養一些很基礎的能力，比如說管理能力、協作能力、和外國人打交道的能力、理解外國人商業邏輯的能力。等這些能力培養起來，才能更好地進行國際化。中芯國際在這方面就做的不錯，該公司有2000多員工，他們來自30多個國家，只有管理過這么多元文化的公司，你在國際并購的時候才不會碰到很多很初級的管理問題。

現在有一些企業太急于國際化，亂國際化，還沒有做完它們國內的事情就貿然進入國外。這是很自然的一個結果。因為現在的國際環境是很開放的，而中國的改革開放過程也是在全球化的外部環境下開始的。跨國公司是因為它們已經在它們自己國家成功了，所以才變成跨國公司。而中國企業則是在國內還沒有完全成功，就開始了國際化。但中國企業現在面臨的優勢是，除了勞動力便宜的因素外，還有一個最重要的是，本身中國市場就已經非常開放，因此如何把開放作為企業的競爭力，則是中國企業國際化中需要考慮的問題。怎么把這個開放用我們自身的實踐作為一個競爭力的來源。這個是主要的。

最好的例子是臺灣，臺灣沒有什么大公司，他們的企業一般沒有自己的品牌，但臺灣的公司是在國際供應鏈中的一個環節，它們基本都取得了成功，因此大陸的企業也可以跟著這樣的發展。

印度軟件企業在這個方面也做得非常好，但如果試圖回答為什么印度企業的軟件外包業務非常好，你不能簡單地將它理解為這是語言和技術上的積累的結果。

因為軟件本身就是管理的一個工具，如果企業要想做好一個軟件項目，就必須完全明白它的用戶的管理制度：表面看它在做軟件，本質上它是參與到管理制度中去了。能做好軟件，就能適應良好的管理制度。另一個原因是做軟件項目，至少必須要有七、八十人來做，管理這七、八十人的項目是一項很復雜的技術，這跟他們職員的技術沒有什么關系，他們如果技術很好但是管理得不好也不會成功。所以最關鍵的不是職員的技術，也是管理。

因此，印度成功的原因一方面是他們曾是英國的殖民地，很長時間受到英國的商業文化的影響，另一方面因為他們有很多管理的技巧，而且它的市場化比中國早得多，也就成熟得多。不僅是大環境成熟，印度很多大公司，比如塔塔和Reliance也有自己成熟的制度。中國和印度在這個方面可能有幾十年的差異：塔塔們是從1920、1930年代就開始了企業化運做，而中國的企業們多數只有不到20年的歷史。

即使如此，當1980年代初，印度試圖在全球經濟中扮演更重要的角色，比如承擔外包業務時，也引起了美國商界的一些惶恐。這倒不是因為美國害怕印度成為威脅，而是擔心他們不可靠，擔心軟件的知識產權沒有得到應有的保護。我們現在看到印度已經站穩了腳跟了，同樣是因為時間問題。

在某種程度上，中國的公司也可以走類似印度的這條路，這當然也是需要一段時間的，可能時間更多。因為印度法律、制度，是跟英國差不多，他們對知識產權的保護，自然在很多方面比中國好得多。而且它的制度跟美國的制度比較接近，容易被西方接受。中國企業如果想朝產業鏈上游發展，必須要改善知識產權等法律制度問題。（作者為《中國經濟季刊》執行主編，本文系采訪整理而成）