日本的西方夢想

1990年，一群日本中學生來到美國參觀，當他們走進一家麥當勞餐廳，其中一名學生驚訝地發現，麥當勞原來是美國的品牌。在此之前，他一直以為遍布日本各地的麥當勞是日本的本土餐館。這個故事被當作美國文化在全球滲透的例證津津樂道。

然而，同樣是在1990年，一名美國人第一次來到日本，他的發現與上述日本學生恰恰相反：原來那么多他所熟知的事物其實都為日本人擁有。它們要么是由日本人制造的，比如眾多的工業產品——索尼、佳能、施樂、任天堂、豐田等等；要么是原本屬于美國、但已經被日本人買下的，從銀行、超市和著名企業，一直到標志性的建筑物，甚至好萊塢的電影公司、唱片公司。1990年的日本還擁有夏威夷80%以上的豪華酒店和洛杉磯市中心40%以上的商業地產。

這一年，后來的政治家、東京知事，當時還是一名作家的石原慎太郎與索尼公司的創始人盛田昭夫合著的《日本可以說不》在美國發行了英文版，該書以藐視的姿態批評了美國的各項對日貿易政策。而上述這名美國人從日本回國后，立刻寫了一篇與之針鋒相對的長文：“美國能對日本說YES嗎？”在他看來，日本人正在以一種老謀深算的方式秘密策劃占有美國，日本“嚴重地威脅了美國的國家安全”。

不管現在看來，這樣的胡思亂想有多么離譜，但從1980年代后期開始，日本在全球、尤其是美國的滲透的確可以被清晰地感受到。1989年9月25日，索尼宣布斥資32億美元收購美國哥倫比亞電影公司及其下的一系列產業，包括820家連鎖影院。在成交的那一周，《新聞周刊》的封面是這樣的：作為哥倫比亞電影公司標志的女神穿上了和服，大標題寫道：“日本入侵好萊塢！”僅僅一年之后，松下又以61億美元的價格買走了環球電影公司。

無論在效果上看，“日本入侵”與中海油收購優尼科“威脅美國國家安全”的說法是多么雷同，20年前的那場日本收購狂潮與中國企業的第一輪海外沖刺，起因是完全不同的。里昂證券中國策略分析師羅福萬(Andy Rothman)的一份報告指出，中國企業最近在海外的努力集中于對資源的收購，起因自然是國內經濟高速增長導致的原材料和能源供應趨緊。

而日本企業的海外收購潮，則是拜1985年的“廣場協定”之賜。

1985年9月，美、日、英、法、西德5個發達工業國家（當時的G-5）的財長及央行行長在紐約廣場飯店舉行會議，達成五國政府聯合干預外匯市場，使美元對日元、馬克等主要貨幣有秩序地下調，以解決美國巨額貿易赤字的協議，這就是著名的“廣場協議”。

盡管協議涉及五個國家，但真正的矛頭則指向日本。由于日本在戰后迅速恢復國力，經濟實力日益強大。到1985年，日本已取代美國成為世界最大債權國，通過購買長期國債，日本擁有了美國30%的債權，日本制造的產品充斥全球，全球最大的銀行和最大的證券公司都是日本的，東京證交所在規模上超過了紐約證交所。與此同時，美國對日本的貿易赤字不斷擴大，貿易摩擦加劇，美國許多制造業大企業開始游說政府，要求里根政府干預外匯市場，令美元貶值以加強美國產品的競爭力，從而降低貿易赤字。

日本迫于壓力，以及更重要的，對美國的能源依賴，同意放棄盯住美元的匯率政策，開始升值。“廣場協議”后不到3個月的時間里，美元兌日元從1∶250跌至1∶200，跌幅達20%。此后，日元升值趨勢持續了10年，最高位為1:70。10年間，日元升值3倍多，導致日本出口產品在美國的競爭優勢大減。

由于出口嚴重受挫，資本離開了相關產業，流向其他地方。與此同時，日本央行開始執行更為寬松的貨幣政策，以期對沖升值帶來的負面影響，從而導致巨量資本涌向房地產和股票市場，其直接后果便是造成了1980年代末日本的泡沫經濟。1990年代初泡沫破滅后，日本經濟至今仍未復元。

與此同時，日元升值使日本金融資產迅速膨脹，進行海外收購的成本大減，尤其是，以美元計算的美國資產幾年之內變得“便宜”得不可思議。因此，日本人的購買狂潮席卷到了美國領土深處，這并非出人意料。當時的情形是，“文件能夠簽多快，收購就有多快”。價錢甚至已經失去了意義。在索尼對哥倫比亞唱片公司(CBS)的并購中，賣家拉里·蒂施在達成初步協議后出爾反爾，把價格從12.5億美元提高到20億，索尼還是同意了。隨后對哥倫比亞電影公司的并購，索尼同意了27美元每股的報價，而當時該公司的市值僅為每股12美元。

日本對美國資產的收購，也許還有深層的文化心理驅動。美國日本研究學者約翰·內森指出，從1950年到1980年代，日本歷史的主要內容是經濟復蘇。在此過程中，日本一邊全力趕超西方，一邊不可避免地擁抱西方的價值觀和生活方式。盡管身處亞洲，但日本的認同感是朝向西方的。而擁有美國的資產，無疑能夠最大程度地滿足這種認同感。1989年，當時全球最大的證券公司野村證券的總裁甚至提議發行“日美貨幣”，并共同擁有加利福尼亞。而擁有一家好萊塢的電影公司，則是索尼創始人盛田昭夫“一直以來的夢想”。買下洛克菲勒中心的三菱，買下凡高名畫的實業家齋藤和，買下西雅圖棒球隊的任天堂，無一不懷有類似的夢想。

但是，海外投資需要較高的風險管理水平，企業家對國際資本市場操作規則、西方企業的管理文化也需要有深入了解，這些都非一日之功。事實證明，1980年代后期日本對美國資產的大量收購存在著許多沖動和盲目，在期貨、地產等市場承受了巨額虧損，銀行也產生了大量壞賬。

在日本公司的收購交易中，涉及金額最大的幾樁最終多以低價轉手告終：三菱地所1988年以14億美元買下的洛克菲勒中心，最終虧損高達880億日元，在1990年代初期以半價出手；第一勸業銀行1989年以21億美元收購的金融公司CIT，經過不斷減持股票，最終在2001年轉給了泰科公司；青木建設1990年以15.3億美元買下的威斯汀酒店集團，5年后作價5.4億賣給了Starwood酒店集團和高盛；松下1990年以61億美元之巨買到的環球電影公司也在5年后賤賣給了希格拉姆公司。索尼收購的哥倫比亞電影公司，盡管沒有賤賣，但由于管理不善，到1994年中時便不得不宣布賬面資產減值34億美元，等同于它在1989年時的出價。

在20年前的這場收購風潮中，索尼的經歷也許最能說明問題。

與其他日本企業不同，索尼是最早、也是最積極擁抱西方的公司，事實上，它一直在努力淡化自己的日本色彩，包括完全沒有日本痕跡的名稱，幾乎全部能講英文的索尼員工。索尼早在1955年就把產品賣到了美國，1960年成立了美國分公司，1961年在美國上市，1962年，它就把展廳開到了紐約第五大道上。到了1980年代，索尼在美國已是家喻戶曉的消費電子品牌。

盡管如此，當時的索尼仍然保留著許多日本公司的特點，正是這些特點使它在管理被收購的電影公司時遇到了麻煩。首先是家族式的管理——以家族式情感維系的高管層，盡管索尼的歷屆首腦并非真正的家族親屬，但他們之間的關系卻毫無疑問是建立在私人情感之上的，在重大決策和人員任命上都具有理性選擇之外的成分；另一個重要因素是它的董事會，索尼的董事會具有鮮明的日本特色，其中握有投票權的常務董事均由高層管理人員擔任，因此無法行使監管職能。

不過，索尼的兩項收購，遭遇并不相同。收購CBS之后，索尼并未遇到太多的麻煩。這要歸功于它在收購前與前者的長期合作。早在1968年，索尼便與CBS在日本成立了合資公司，由于有索尼在硬件方面的配合，合資公司非常成功，兩年后索尼便已收回投資并持續盈利。1988年收購之后，索尼保留了CBS的管理團隊，長時間的前期磨合使這場收購平穩順利。

對哥倫比亞電影公司的收購則如上文所說，部分來自于索尼創始人的個人夢想，更為理性的原因在于，1985年，索尼開發的Betamax錄像帶系統被VHS徹底打垮，這使索尼意識到，如果有軟件內容上的支持，硬件標準會更容易為市場接受。但當時的索尼對于電影工業一無所知，它給出了讓美國人難以置信的高價，接著莽撞地把公司交給兩個揮霍無度的好萊塢“陰謀家”后便放手不管，直到1994年。30多億美元和5年時間的代價最終令索尼記取了教訓，接下來，任用更為稱職的經理人使哥倫比亞電影公司慢慢走上了正軌。但這項收購帶來的內容是否真能與索尼強大的硬件有效互補，還是有待證實的事情。

對于中國企業來說，日本的借鑒意義在于提醒企業家和政府思考收購海外資產之后的整合問題。如果收購能源資產是刻不容緩的戰略問題，那么上述問題至少對聯想、海爾和TCL們是有意義的。此外，盡管人民幣在7月僅小幅升值，但其影響也值得認真考慮。遠東經濟評論的編輯雨果·雷斯塔爾最近撰文指出，“廣場協定”的因素在中國也都不同程度的存在著，并且人民幣匯率體系的進一步放松也在所有人的期待之中。