出海前再三思

最近幾年，中國企業(yè)走出去的趨勢(shì)蔚然成風(fēng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，到2004年，中國已經(jīng)取代日本成為世界第五大海外投資國。更令人注目的是，最近一些企業(yè)高調(diào)地兼并了世界知名的大公司，一躍成為該領(lǐng)域的全球領(lǐng)先者。問題是，中國企業(yè)走出去的時(shí)候都充滿信心和熱情，但很快會(huì)發(fā)現(xiàn)這條路比預(yù)期中的困難。很多企業(yè)至今在掙扎之中，比如TCL—阿爾卡特這個(gè)案例，顯示8個(gè)月虧損5500萬歐元。而湯姆遜，李東生也承認(rèn)整合要比預(yù)期困難。聯(lián)想則提出要分五年、三個(gè)階段完成整合。

所以我們要思考的問題，不是中國企業(yè)要不要走出去的問題，而是中國企業(yè)怎么樣更成功地走出去。為此我們?nèi)ツ昴甑缀臀寮胰蚧闹袊髽I(yè)探討了這個(gè)問題。這五家企業(yè)包括TCL—湯姆遜、格蘭仕、中集、明基和趨勢(shì)科技。討論的主題是：中國企業(yè)真的要走出去的時(shí)候，到底什么是我們需要注意的？結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)要更成功地走出去，有三個(gè)關(guān)鍵的成功因素。

全球化之路走向哪里

第一個(gè)關(guān)鍵的成功因素是，企業(yè)在走出去之前要搞清楚戰(zhàn)略意圖是什么？其中包含了三個(gè)問題。

首先，為什么要全球化。為什么不扎根中國市場。先想清楚走出去的目的、動(dòng)機(jī)是什么——是要?jiǎng)?chuàng)造股東價(jià)值，還是為了創(chuàng)造政績價(jià)值；是為了領(lǐng)導(dǎo)要升官，還是為了股東的利益；是為了市場進(jìn)一步的擴(kuò)展，還是關(guān)鍵資源的獲得，甚至是為了民族的使命感。

然后，要想清楚企業(yè)真正的優(yōu)勢(shì)，憑什么在世界舞臺(tái)當(dāng)中占一席之地。是靠低成本，如格蘭仕；是靠行業(yè)整合之后，擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，如中集；還是靠技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，如華為。

接著要想的是，全球化過程中什么能做，什么不能做。尤其是想清楚什么不能做更加重要。格蘭仕就是想得比較清楚的一家企業(yè)，因?yàn)閷?duì)比其他世界級(jí)公司，格蘭仕發(fā)現(xiàn)無論是在資源、品牌，還是在人才、技術(shù)方面差距太大了，所以，格蘭仕認(rèn)為高利潤的行業(yè)自己無法與跨國企業(yè)競爭，轉(zhuǎn)而專注于成熟、低毛利的行業(yè)，發(fā)揮中國低成本的優(yōu)勢(shì)。

其中又有兩個(gè)很重要問題。第一是，全球化選擇的地點(diǎn)，是以發(fā)展中國家、大陸周邊的國家為主，還是到發(fā)達(dá)的歐美國家。第二是，全球化要做什么。是融資還是研發(fā)、制造以及銷售、服務(wù)全球化。這些也很重要，因?yàn)椴煌姆较虻倪x擇，為企業(yè)帶來的難度是不一樣的。

所以走出去的選擇是關(guān)鍵。我們的忠告是，要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，量力而為。

走什么樣的全球化之路

選擇好全球化往哪里走后，接下來要選擇全球化之路怎么樣走? 最少有三個(gè)方法。

第一是內(nèi)部成長。即自己在海外建立生產(chǎn)制造或銷售基地，最明顯的例子是華為、中興和海爾。內(nèi)部成長比較按部就班，好處是允許經(jīng)營團(tuán)隊(duì)有學(xué)習(xí)過程，而且文化管理體系比較一致，風(fēng)險(xiǎn)也比較低。但是它的缺陷也很明顯，即時(shí)間比較緩慢。另外，自己摸索著干，可能要交學(xué)費(fèi)，會(huì)失敗，當(dāng)然也能從中吸取經(jīng)驗(yàn)。

第二是戰(zhàn)略聯(lián)盟。這是臺(tái)灣企業(yè)全球化的主要模式，它需要專注，因?yàn)槠髽I(yè)的資源有限、能力有限，要專注在價(jià)值鏈的一環(huán)，通過與其他戰(zhàn)略伙伴合作，借助他們的力量，來銷售、生產(chǎn)、研發(fā)，來共同拓展市場。格蘭仕、美的、長虹走的都是這條路。其好處是少交學(xué)費(fèi)，能借助戰(zhàn)略伙伴的優(yōu)勢(shì)資源，另外，風(fēng)險(xiǎn)比較低。而缺點(diǎn)是會(huì)受制于他人，辛苦之后，利潤主要被他人賺了，而且對(duì)產(chǎn)品、品牌、客戶不能很好的掌控。戰(zhàn)略聯(lián)盟這條路，格蘭仕做得是徹底的。1997年，歐美對(duì)韓國企業(yè)反壟斷，所以它借此找歐洲企業(yè)要求與他們合作，很多歐洲的企業(yè)就把機(jī)器賣給格蘭仕換取一些貼牌的服務(wù)，有的企業(yè)則把機(jī)器租給格蘭仕。

第三是收購兼并。這是風(fēng)險(xiǎn)最高的，但是最近中國很多企業(yè)為了加速走出去的步伐，都選擇了這條路，最典型的例子是聯(lián)想、TCL這兩個(gè)公司。好處是時(shí)間快，很快就成為全球領(lǐng)先，另外能夠掌握到一些關(guān)鍵資源，如技術(shù)、渠道、人才。但是缺點(diǎn)也很明顯，風(fēng)險(xiǎn)非常高。主要表現(xiàn)在，兼并時(shí)往往只看到表面，比如渠道、市場占有率、技術(shù)，但是看不到被并購企業(yè)里很多實(shí)際的問題。往往是對(duì)方企業(yè)里有很多爛攤子才會(huì)賣給你，而且這些問題等你買了之后會(huì)發(fā)現(xiàn)比你預(yù)期中的更多。而且在價(jià)格方面，中國企業(yè)買的時(shí)候往往要超過被并購企業(yè)應(yīng)值的價(jià)格才能將其買下，舉個(gè)例子，有家公司兼并時(shí)忘記把被兼并公司員工的工齡從零算起，當(dāng)它裁員的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)付的代價(jià)是非常高昂的。接下來就是整合，管理界有“七七定律”——跨文化兼并70%都是失敗的，都是無法達(dá)到預(yù)期效率的，而這失敗的70%中，有70%是因?yàn)槲幕侠щy。

怎樣建立全球化的能力

在國內(nèi)管理好一個(gè)企業(yè)，不等于能管理好全球化的企業(yè)，因?yàn)楦窬帧Ⅲw系和要求完全不一樣的。要充分利用全球的資源和商機(jī)，公司的內(nèi)部的組織管理能力一定要建立起來。這種能力的建立需要三個(gè)很重要的因素。

第一是全球化的人才。首先要看總部領(lǐng)導(dǎo)層有無全球化的領(lǐng)導(dǎo)能力。對(duì)高級(jí)主管來說，最基本的就是語言。聯(lián)想和TCL的領(lǐng)導(dǎo)層現(xiàn)在都在花時(shí)間惡補(bǔ)英文。其它重要的全球化領(lǐng)導(dǎo)能力還包括跨文化敏感度，不同市場和地區(qū)政經(jīng)體系的理解，法律、外匯、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理等。其次是，在海外重要市場能不能吸引當(dāng)?shù)氐囊涣魅瞬糯蚪健：戡F(xiàn)在的老總是意大利人，他對(duì)歐洲團(tuán)隊(duì)起了很大的鼓舞作用，對(duì)美國的團(tuán)隊(duì)也有激勵(lì)。最后，一定要利用全世界好的人才，不要什么都從大陸派出去。

第二是企業(yè)文化、思維模式的改變。很多企業(yè)走出去的時(shí)候第一個(gè)碰到的問題是文化震撼。比如，TCL的李東生經(jīng)常提到他的個(gè)人經(jīng)歷。當(dāng)他在法國湯姆遜出差時(shí)，下午五六點(diǎn)鐘打電話找當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T開會(huì)，但是一個(gè)人都找不到。他很納悶，在中國，公司的管理人員是365天24小時(shí)開機(jī)，隨叫隨到的。還有，法國每周工作時(shí)間短（35小時(shí)）但每年放假時(shí)間卻很長（5－6 星期），薪酬福利又是中國管理人員的七八倍。很多中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)看到這種情景，就感覺法國人又不打拼又不努力又貴，很容易傾向于派調(diào)自己熟識(shí)的中國大陸管理人員，但問題是這些中國主管不熟悉當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境、文化，很容易失敗。

接下來也要注意建立跨文化的信任和尊重，以及調(diào)整全球和區(qū)域市場利益的平衡。做到企業(yè)在決策的時(shí)候，一方面想到當(dāng)?shù)氐木唧w情況，同時(shí)也考慮到全球化的布局。

最后，全球化的治理方式也要改變，也就是說要利用全球化的資源網(wǎng)絡(luò)。趨勢(shì)科技這家世界防電腦病毒第三的公司特別之處在于：財(cái)務(wù)總部設(shè)在日本，因?yàn)槿毡镜娜谫Y成本低；全球產(chǎn)品開發(fā)總部設(shè)在臺(tái)灣，因?yàn)榕_(tái)灣有很多工程師；而全球的行銷總部設(shè)在美國；全球的客戶服務(wù)總部設(shè)在菲律賓，因?yàn)槟沁叺娜藷崆椋敢夥?wù)，語言能力也很好。就是說，作為一個(gè)全球性的公司，全世界哪個(gè)地方資源最好就該在哪個(gè)地方設(shè)點(diǎn)，充分整合資源，強(qiáng)化總體競爭力。然后是，組織架構(gòu)如何設(shè)計(jì)，是產(chǎn)品事業(yè)單位還是地區(qū)事業(yè)單位，或是職能部門，都要考慮。另外還要考慮哪些重要流程需要全球整合。一個(gè)全球性公司的重要流程，包括采購、供應(yīng)鏈、制造、產(chǎn)品研發(fā)一定要整合。

綜上所述，我覺得以上全部三個(gè)關(guān)鍵問題中第三個(gè)最為重要，前兩個(gè)問題是戰(zhàn)略，可能花個(gè)一年半載就解決了，但是全球經(jīng)營管理能力是內(nèi)功，要靠長時(shí)間的修煉，不是幾天工夫就能達(dá)到的。因此，在全球化的熱潮里，企業(yè)不應(yīng)該盲目地走出去，不然很容易壯士斷臂，重要的是一定要先在中國國內(nèi)建立很強(qiáng)的基礎(chǔ)。我個(gè)人主張中國企業(yè)在開始階段比較適合選擇漸進(jìn)式的全球化道路，不要太急太快，而給自己和團(tuán)隊(duì)一個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。（作者為中歐國際工商學(xué)院飛利浦人力資源管理教席教授、人力資源與組織管理研究中心主任、高層主管培訓(xùn)課程學(xué)術(shù)顧問）