清晰是一切領導力的基礎

在西方一些長期從事研究商業領導人素質的專家看來，真正的領導者的特質在于使事情簡單明朗，這一點同樣適用于中國的企業

如果你去研究大多數公司或者商學院關于領導力的課程，你會發現有抱負的領導者必須掌握的技能，從激勵、交流、咨詢到調節沖突等等，都從一到十編好了號。盡管這都沒錯，但是在蓋洛普咨詢公司（Gallup Organization）花了17年時間對世界上最杰出的領導人以及管理者們進行研究的馬科斯·白金漢（Marcus Buckingham）看來，這些對于領導者的要求現在已經過于具體和復雜，那些被認為重要的準則，實際上沒有涉及到真正領導力的核心。

白金漢是業內知名的管理專家，他從劍橋畢業后即加入蓋洛普，根據其對8萬名經理人和3百萬名雇員的研究，他寫出了兩本暢銷書：《首先打破一切規則》（First， Break All the Rules ）以及《從今發掘你自己的力量》（ Now， Discover Your Strengths）。18個月之前，他下決心進行更深一步的研究。“我好奇的是有著各種靈活定義的所謂優秀人才究竟是什么樣的呢？”他離開了蓋洛普，把研究方向從集體轉向少數卓越領導者。因為深入研究個體與研究上萬人的群體同樣有效。

白金漢翻出了全美最大的醫藥連鎖公司Walgreens，家電連鎖企業Best Buy， 以及礦業公司Rio Tinto Borax等這樣的老字號企業，在白金漢看來，這些公司已經在產品創新上逐漸失去優勢，但依然保持了高速的增長，因此管理方面必定有其過人之處。

事實上，白金漢的做法得到了不少管理學家以及咨詢公司的認同，而他最終的結論目前也被業內奉為經典，在他們看來，白金漢盡管做的是西方企業研究，但是這些同樣適用于全球任何高速成長的企業，包括亞洲的公司，在領導力層面，一些做法是相通的。以下即是其觀點摘要。

領導人總是被未來驅動的

成就卓越領導人的總是一些獨特和不同的特質，且與創造力、勇氣、誠實等能力并無太大關系。你也許全部擁有以上幾點，但還是不能成為一個偉大的領導人。領導人的工作是團結一群人為更好的未來努力。領導人只有改造現在，因為現在并不如意。他們有方法可以使人們對未來的熱望充滿信心，這樣才可以成功。

四年前，沒能接任杰克·韋爾奇而離開通用電氣的鮑勃·納德利(Bob Nardelli)在20多年的工作經歷中沒有任何零售經驗，后來他成為家得寶（Home Depot）的 CEO，并且讓家得寶實現高速增長，是什么原因讓鮑勃·納德利迅速轉型，并取得成功？在和鮑勃·納德利多次交談后，白金漢才明白，只要鮑勃·納德利能夠看到家庭用品倉庫的更好前景，其他考慮便可以忽略不計。沒有什么能夠阻擋他前進。對于領導者來說，來自未來的呼喚使他們不會放棄，未來遠遠比現今真實，未來是他們強大的驅動力。

化焦慮為自信

對于領導人最大的挑戰是，人們對于未來是懼怕的。未來是不確定、未知的，所以具有潛在的危險。領導人為了成功，必須將對于未知的恐懼轉化為強大的精神動力。至今為止，最有效的化焦慮為自信的方法是清晰化——將我們朝向的未來用生動的條款表現出來。清晰化是對焦慮的矯正，所以清楚是有效領導力的前提。如果你是一個領導人，請務必將一切清晰化。

清楚誰是服務對象

領導人可以犯錯誤，但是他們不能表示困惑。如果我們正由你引導著走向未來，我們需要精確地知道我們在為誰服務，我們具體要取悅于誰。無時無刻取悅于所有人是一件恐怖的事情。所以，你需要安撫我們的恐懼，縮小我們的目標。告訴我們誰對成功做出評判。當你清楚地告訴我們這些以后，也就給了我們信心——給了我們判斷、決定的信心，以及明白最終完成任務之后標準在哪里。

雷克薩斯公司總經理丹尼·克萊蒙特（Denny Clements）就對這一點毫不懷疑。克萊蒙特指出雷克薩斯只服務于將時間視作最珍貴商品的客戶。雷克薩斯所作的一切——從車是怎樣造成的，有些什么樣的零配件，到他們提供怎樣的服務——都是以時間為出發點的。克萊蒙特明白觀點不一定是對的，但一定要闡述清楚。僅在他清楚雷克薩斯的受眾的情況下，他的清晰將影響他的下屬們更有信心面對未來。最后，他的跟隨者會證明他是對的。

清楚勝出原因

很多人都為領導人提出的四或五點核心競爭力所迷惑不解。他們無處不在：“我們的競爭力在于我們的人、生產力、創新能力以及效率。”許多領導人認為他們的工作是分析世界的現實以及復雜性，并將之回饋于社會。其實這是錯誤的。領導者的工作應該是使人們看到未來，并滿懷信心的面對未來。然后，你需要告訴他們會勝出的原因。有這么多的競爭對手，為什么一定是我們打敗他們而不是別人？我們前進的道路上有那么多障礙，為什么我們終將克服一切？只有這些問題能夠被清晰的回答，我們才會越發自信，心態才更輕松，表現得更堅毅，從而更有創新能力。

如果這些原因與世界現實并未完全吻合，你只需要找到一點優勢，然后一直重復自己擁有的優勢。你提到的次數越多，實現的可能性也越大。 Best Buy的CEO布萊德·安德森（Brad Anderson）深表認同。Best Buy這些年的成功就在于找到了核心競爭力并為之努力。這些日子，安德森奔走全國，宣傳說Best Buy的競爭力在于店里的藍色T恤的質量——他指的是他的員工素質。安德森深信只要一線員工經過更好的挑選、培訓為客戶服務，Best Buy終將贏得市場。安德森與其他領導人不同之處是，一旦他明確了Best Buy的核心競爭力，他就不談其他的了。他明白作為領導者的工作就是排除一切復雜與模糊不清的概念——總而言之就是Best Buy最強是因為他們有最優秀的一線員工。

保持你的核心分數

安德森告訴大家公司的力量就在于一線員工的聰明、洞察力以及創造力之后，他采取的必要的下一步是制定選擇員工標準，即確定一個引導更佳未來的分數。盡管Best Buy的成功可以用一系列方法衡量，公司最終用12條簡單的問題作為選人標準。記分制度比單純宣傳一線員工的重要性生動得多。從領導層的立場出發的話，分數更易于操作，也更加清晰。

如果最后出現15種度量標準的時候，清晰度也就不復存在了。告訴下屬們所有的標準都是重要的，這樣的領導能力是失敗的。當眾人面對無數的分數而困惑的時候，領導人的任務就是告訴他們：“在我們所有的衡量標準里面，某一點是最重要的。”

行動讓一切清晰

當然，領導人不付諸行動是行不通的——行動帶來影響力。但是行動的影響往往是分散的，不夠集中；行動的效果往往是模糊的。如果領導挑出幾個具體行動稍加強調，屬下們就不必只是從“核心競爭力”或“任務陳述”中揣測未來了。他們便可以簡單的從領導的行動中找到信念和信心。然而，有兩種類型的行動：象征行動和系統行動，是屬下們反應效果最好的。

象征性行動是刻畫未來的陳述，它可以集中我們的注意力，使我們聚焦的事物新鮮生動起來。當魯道夫·朱利安尼（Rudy Giuliani）當選紐約市長的時候，就下令禁止紐約大街上用橡膠滾筒刷擋風玻璃并要錢的人。這項舉動很有象征性：它并沒有對紐約的日常生活造成大的變動，但卻是朱利安尼為提高市民生活質量做出努力的有力實證。

朱利安尼還開創了每周兩次每次超過100名高級警官來解釋城市日常犯罪記錄并為其反應辯護的集會。他認此類集會可以鼓勵責任義務并使其公正透明化。但是集會的真正的作用卻在于打破了常規。作為一個領導人打破常規是很重要的。系統的行動可以改變習慣，使得人們發現世界將改變，因為他們做了不同以往的事情。未來會更加明晰化，人們的信心也就得到了強化。

由此可見，激情、魅力或者睿智等，并不是優秀領導人必需的。他們必需的特質只有一個——清晰。清晰是一切領導力的基礎，告訴我們需要集中在哪些方面，采取什么行動，而作為回報，我們就會全力付出使夢想實現。