明基速度

一個拆分出來的子公司如何自創品牌？一家制造企業如何提升自己的研發設計能力？一個第二代創業者如何走出教父陰翳？李耀僅用三年就找到答案

過去三年間，明基董事長李耀活的有點“人格分裂”。

這個“空中飛人”不僅要不停適應全球各地的時差變化，還在極盡可能進行著“一個人的全球本土化”：在德國，與合作伙伴的任何交流都一板一眼的在座談會上完成，可到了西班牙，溝通場所就變成了午夜12點以后的歌廳，去到英國，李需要先陪客戶在高爾夫球場上操練一番才能進入正題，而在美國，他必須精心布置各類電子消費展的展臺，讓美國商人意識到他不只是在兜售中國概念……

想知道這種努力成效如何？請看明基2004年的成績單：其全年收入達50億美元，較去年同期增長37%。其中在歐洲的收入占35%左右，大中華區占三分之一弱，美洲和亞洲其他國家各占到16%。

這個成績，如果放諸全球——其所在的數字多媒體行業的老大三星電子2004年總收入為505億美元，而美國的蘋果電腦則在全球刮起一股iPod風潮，一年售出826萬臺數字音樂播放器——或許并非多么值得炫耀，但對于明基本身，這卻已是一個不小的突破。直到2001年底，李耀才終于告別總收入上百億美元的母公司宏，開始自創品牌之路，當時它不僅需要面對網絡股泡沫破碎后情緒低迷的全球市場，還必須一改以往ODM廠商的身份，賦予一個前所未有的英文單詞BenQ以豐富含義。當時，明基年收入為20億美元。

在素少國際化成功案例的華人商界，這會是一個令多數企業望而卻步的選擇。李耀卻使命感十足：“做貿易，可以在區域成功；做技術，要成功，必須是世界性的”。

更為難得的是，與不少同期完成交接班的華人企業相比，李耀幾乎也是唯一順利走出教父蔭翳的第二代創業者。在宏時代就顯得特立獨行的李耀在過去三年中為明基打上了個人風格鮮明的標簽：紫色標識、予人快樂與生活品質（Bringing Enjoyment and Quality to Life）的訴求、依靠設計提升產品口碑的風格。

“宏花了十年的時間才做到的程度，我們三年就做到了”，2005年3月初，當李耀接受《環球企業家》雜志專訪，國際化是一個無法回避的話題。他是如何做到這點的？李的回答又顯得頗為謙遜：“畢竟當初我們這批在Acer里的人做這個已經積累了十幾年的經驗。”

李耀之所以是李耀，正是由于他會在你認為他應當妥協時堅持，在應當自傲時謙虛。正因此，與李合作近30年的宏集團創始人施振榮評價其為“雖然雄才大略，卻也精打細算。”如果想了解李走出個人路線的真實原因，也不妨參考施振榮的答案：“李耀對品牌的企圖心很強……如果有一天明基的品牌能夠贏過宏，可能就是他最大的滿足。”

“企圖心”對于李耀而言永遠是一個關鍵詞。2004年，明基自有品牌收入占總收入的40%，李希望這個數字在2008年能夠提升到50%以上。到那時，公司的收入目標為1000億元人民幣。

與其雄心同樣重要的是，他深知自己該如何去達成實現目標：“像施先生和柳總（指柳傳志），他們是很前瞻性的領導人，恰好當時一切都是空白，只要能夠領著大家向前，就能遙遙領先。但我們這個時代已經是群雄并起了，比的不僅僅是機遇和前瞻性，最終還是要有很強的執行力。”

一個品牌的誕生

“Ben什么？”

“BenQ。”

在今年2月《紐約時報》的一篇文章的開頭，美國人如此玩笑道。你可以將此理解為明基在美國尚不算家喻戶曉，但也可將此視為，這個創立只三年的品牌正在得到美國最權威媒體的關注。

2001年，當明基決意自創品牌，互聯網泡沫剛剛破滅，原本廣受歡迎的IT廠商們不再寵愛加身。這個時候，打出怎樣的品牌能夠被接受？

這不是一個容易回答的問題。當時李耀已經明確了明基的產品線方向：提供給普通消費者的時尚數字科技。但品牌具體的意義該是怎樣，并不清楚——這不僅關系到推廣的有效性，更決定著品牌本身的風格。

為了將思路清晰化，2001年1月，明基請來了國際頂尖的品牌設計與顧問公司朗濤（Landor）幫助其設計。在對方訪問了明基在臺灣、大陸、歐洲、美洲各地數十名的主管之后，朗濤發覺這些人都希望做和生活性結合程度高，提升生活質量與快樂的工作，于是品牌內涵被定位為“人的生活和快樂”。

接下來是品牌的名字。它必須好記，且全球各地的消費者都能將其響亮的念出來。因此，它最好是4個字母的單詞，最多不能超過5個字母。這是一個不可能的任務：最初還只是在英文中篩選，隨后德文、法文、西班牙文甚至是拉丁文單詞都加入進來，但合意的名字都已經被注冊掉了。

最后的選擇是：造字。僅僅提出創意是不夠的，朗濤還在全球范圍內進行內部調查，這個新單詞是否容易被誤解。這是一個經常出現奇怪問題的過程，即使是最終被敲定的BenQ，也曾被明基的日本員工指出，BenQ與日語中的廁所的讀音接近。而在正式推出后，有頗多人將其念為“bank”，這迫使明基將“Q”大寫。

僅是定下了英文名字，就用了9個月的時間。事后看來，這是值得的：在一個經濟環境沉悶的時期，快樂是最容易被接納的概念。而隨著電腦與數字家電市場的逐漸合流，近兩年內所有的電腦廠商、家電廠商都越發重視用戶體驗（請參看本刊本期封面文章《商業藝術家》），李耀的選擇就顯得相當明智。

回憶時李耀表示，當初之所以如此較真，根本原因仍然在于他當時就清楚最大的缺陷是知名度不足：“新的品牌出來之后，怎么讓人知道我們？品牌有什么內涵？有什么愿景？要帶給客戶什么樣的信息？我這個品牌和顧客有什么樣的關系？有什么樣的故事給他？——這就是品牌的價值——必須想清楚。”

為了將效果做到最好，李耀努力在每一個環節都借用第一流的外腦，除了朗濤，為明基設計蝴蝶紋VI 的是澳大利亞卡托－培奈爾合伙人公司（Cato Purnell Partners）的創始人肯·卡托（Ken Cato）。

據稱，自創品牌三年來，明基一共投資了一億美元的宣傳費用，李耀認為這筆投資的回報顯然更高。以至于同期將公司標識改為Lenovo的聯想集團的楊元慶，就曾向李耀討教打造品牌之道。

執行力

雖然明基推出品牌是三年前的事情，但相關準備早在五年前就已經開始。當時李耀的首要工作是把宏內部，甚至已經離開宏，但曾有過運作品牌經驗的人集合過來。比如明基現在的全球營銷總部負責人王文璨，在宏擴展歐洲市場時，曾在意大利、英國有過八年駐扎經驗。

即使如此，現實問題仍比預期中多的多。核心仍是：在重金打造出一個品牌后，如何將產品的品質與品牌的屬性統一起來？明基的工程師，多數出自宏，明基的產品如何與宏的產品差異化？

讓此過程更為挑戰的是，從一開始，李耀就以歐洲市場作為其主攻方向。之所以做此選擇，考慮是：明基要建立的是一個追求生活品質的品牌，歐洲是全球最講究生活品質的地方，只有在歐洲成功，才能去說服世界各地的消費者。

同時跨越兩個障礙的方法，是撐桿跳。明基幾乎用遍了英國、法國、德國的設計咨詢公司。如2004年在德國漢諾威電腦及通訊博覽會（Cebit）上亮相的無線鍵盤鼠標套裝AM750/AM730，就是由BMW（寶馬汽車）美國工作室基于BMW的旗艦SUV車型X5設計的。

不過，拿來主義并非沒有原則，如在國際上頗富名聲的設計咨詢公司Ideo，因為屬于美系風格，就未被采用。而且，借用外腦并不意味著全盤外包，其重點還是溝通各地的文化和捕捉流行風潮，最終的設計工作仍有大量明基自身的工程師配合。

現在，明基從事研發的工程師有3000多人，去年僅手機就推出了21款。其最近在臺灣推出的A520型手機，擁有著皮革觸感和雙面紋理。其創意來源？歐洲時尚界許多流行的衣服和皮包正采用類似的設計圖形，這讓此款手機與夏奈爾皮包等奢侈品能夠融洽相處，熱賣一時。

雖然并非專業人士，但李耀自稱在設計方面“相當羅嗦”。他經常深入細節與工程師們探討，甚至據說讓明基很多工程師對其相當畏懼。“很多產品都有我的點子，但我不去決定細節，我的責任是提醒工程師注意到各個層次”，細節主義者李耀喜歡像自己推崇的杰克·韋爾奇一樣深潛（Dive in）。

他同時是個好奇心極強的人。在紐約搭乘飛機時，他發現一座新修的機場是貝殼式建筑，內部沒有什么支柱，采光又好，就安排出一定的業余時間研究貝殼式機場的建筑原理。

一直以來，李耀都在努力把這個風格灌注到明基員工身上，他要求無論是經理人還是設計人員，都必須豐富自己的生活體驗，以及培養細膩觀察的能力。

成果是，過去3年中，明基獲得了58個國際獎項。2002年時只得到3個，到2004年就獲得了包括德國漢諾威iF工業設計獎、美國工業設計師協會年度設計獎、日本優良工業設計獎等在內的39個獎項。這是華人企業以往很難獲得的國際認同。這讓明基在攻打歐洲市場時多了些底氣，李耀稱，現在明基在歐洲屬于中高端品牌。

對于明基在內的任何一家華人IT企業，進軍歐洲市場都是一柄雙刃劍。有利的一端是：除了手機領域的諾基亞、西門子，歐洲已經沒有太強的本土競爭者，這與進軍美國時必須直面戴爾、惠普們完全不同。但另一面是：雖然通行歐元，但歐洲各地消費習慣很是不同，想統一建立口碑極為困難，與各國的合作伙伴談判也需要極大心力。

明基的做法是，由點及面其液晶顯示器由瑞士開始運作，取得成績后，再拓展市場更大的德國，然后讓其他市場跟進。至今，明基的顯示器在歐洲市場占有率已經爬升到第四位，投影儀也是名列市場前茅，而MP3播放器在西班牙銷量不俗。

但這也需要很大的耐心。即使明基在歐洲市場已經有5、6年的積累，李耀仍然無法充分掌握節奏。如在明基更換品牌時，因為歐洲企業較為保守，整個過程用了近兩年。

企圖心

1991年，當李耀結束瑞士洛桑管理學院的MBA課程，回到宏，接下當時還叫明的子公司，這家公司為宏在接生產單時做彈性處理，年收入僅為1億美元。

雖然只比華人IT界的“教父”施振榮小八歲（巧合的是，明基也晚宏八年成立），但比起學者氣十足的施，充滿活力的李完全像是另一代人。

作為碾米廠老板八個子女之一，李耀從國小時就幫助家里背米，長大之后則喜歡登山，這讓他很早就形成了“為了得到比較甜美的果實，多付一點代價、撐久一點是必要的”的價值觀。

這一點從李耀的工作行程就可看出，經常海峽兩岸奔波的他為了不浪費上班時間，永遠是坐周六早上的第一班八點飛機由香港轉道上海，以確保下午的辦公時間。更為極端的情況是，李耀曾經中午抵達虹橋機場后，在旁邊的酒樓會見兩批當地訪客，隨后驅車前往蘇州明基廠，晚餐用來聽取工作匯報，午夜十二點散會后，在工廠旁邊的宿舍樓里倉促過夜，第二天清晨六點起床，又直奔南京開經銷商大會。

但其的成功不僅源于此種意志力。雖然他經常在言談中表示出對執行力的推崇，而對戰略制定不以為然——“戰略這個東西，一年想一個禮拜就夠了。”——但李耀也是個相當卓越的戰略制訂者。

早在明基專注于電腦外設時，李耀就認定這不是一個可以持久的方向。因為明基做鍵盤很成功，曾有人建議他投資做鼠標。這個看似順理成章的路徑選擇被李耀否決了：“我覺得花同樣的時間做一個成本低的事情沒有意義，我寧可花5倍的時間去做比鼠標更有意義的事情。”這個否決的價值是，現在排名世界第一的電腦外設廠商羅技（Logitech）2004年的營業額也不過是13億美元。

所謂“更有意義的事情”，是下注于手機和液晶顯示器。

十年前，臺北堵車非常嚴重，經常一上高速公路就開始堵上很久，對于商務人士，這是相當可怕的經歷。當時已經出現了磚頭般大小的“大哥大”，但李耀更為直接的反應是：這是一個巨大的機會。

不過，在當時的臺灣，想要進軍手機業務，正所謂“難為無米之炊”——全臺灣沒有任何相關企業與人才，遑論技術。

李耀的解決之道是輾轉進軍。他先選擇以傳呼機為入門產品，然后做激光打印機，由此延伸到傳真機，最后還做過無繩電話。五年時間里，明基一共在手機研發上投資了5億人民幣，相當于當時3億多美元的年銷售額的6％。

因為幾個業務都虧損，當時不乏評論人士批評明基缺乏方向感，但李耀態度堅決，他清楚這是一個積累經驗和人才的過程。為了進入傳真機領域，李耀當時買下了臺灣一家專門做傳真機的小公司，而這個公司的研發人員，再加上明基原有的研發團隊，就構成了明基早期研發手機的團隊。

及早布局的好處是，明基能夠在拐大彎中完成技術的充分積累。對于手機來說，一個棘手的問題是全球漫游的能力。由于各國都有不止一個電信運營商，而每個電信運營商的軟件又多少不同，想保證手機在全球各地都可以順暢使用，需要做大量的測試。為此，明基引進了摩托羅拉的手機代工業務。大規模訂單帶來的收獲遠高于賬面收益。

“假如當年不投資手機的話，我估計那幾年利潤會上升一倍，至少是50到60％”，李耀說，但換得的是，2004年，明基手機出貨量達到了1600萬部，成為臺灣廠商中的第一。2005年1月，明基的3G手機開始在英國銷售，“我想現在我們在這方面的能力是世界級的”。

幾乎同一時期，李耀也在為公司另一條核心生產線的前景擔憂。彩顯曾是明基最重要的業務，最高的時候占據銷售額的八成以上比例，但李耀對此頗為不安：彩顯有自身不可克服的缺點，比如笨、重、不方便，而且，彩顯使用的電子槍對人體健康不利，從長遠看一定會被淘汰。彩顯之后的附加價值點在什么地方呢？應該是更加輕盈環保的LCD。

這是一個比投資手機業務更為困難的過程。TFT-LCD技術當時基本掌握在日商手中，分享為難。一度，李耀試圖收購一家擁有一定液晶技術的美國企業，也被日本企業以高價搶走。

直到六年前，因為日本經濟長期低迷，日商們的態度有所松動。有一家日本企業首先提出，同意向明基轉讓LCD技術，不過要求是，全部技術作價成立合資公司，并由日方派人進行管理。

當時宏在DRAM（動態隨即存取內存）與德州儀器的合資正大幅虧損，參與談判的施振榮希望盡快促成合作。但李耀斷然拒絕：DRAM的失敗，核心原因就是沒有企業控制權，導致長期無法獲得核心技術，在這種前提下，貿然投資上百億并不值得。

因其固執，明基轉與IBM合作成立達基。隨著2001年達基和另外一家臺灣LCD廠商聯友合并成立了友達光電，一舉成為世界第三大液晶面板供應商，李耀笑到了最后。

自創品牌3年過后，李耀說，明基已經從自由品牌與貼牌代工的“兩條腿走路”階段，進入了落實品牌競爭力的“飛毛腿”跑步階段。

或者應該說，現在進入了真正艱難的階段。

一個相當巨大的挑戰是，明基必須維持較為長期的多線作戰。它在手機、筆記本電腦、液晶顯示器、MP3播放器和數碼相機等領域有所布局，也就意味著必須和諾基亞、戴爾、三星、蘋果等一流公司直接競爭，這很像此前卡莉·菲奧瑞娜治下惠普的處境。

“明基還是新品牌，靠單一產品來撐有點單薄”，李耀相信這個堅持的過程是必要的，而在豐富產品線的基礎上，更容易形成“箭頭產品”：“你看蘋果，近30年了，也不過只有Macintosh、iMac和iPod這么三款巨大成功的產品。”

據說，韓國三星電子已經有了一份厚達5厘米的內部會議報告，專門討論BenQ產品。當行業內的老大開始將目光注視于跟隨者，這往往意味著一場傾軋。

“不用怕，三星不是每一個東西都贏的”，同時作為三星的合作伙伴與競爭對手，李耀自對此并不擔心。

那真正可怕的是什么？

“我們的渠道、分公司管理規范還不夠；資金的管理和控制都不夠細密；在管理全球人才庫上也有問題”，李耀相信魔鬼在細節中，這讓他回到了執行力的問題上：2004年，明基已經把全球IT系統升級，以此改善全球各地的供應鏈管理，以及銷售公司的后臺支持。

“現在最關鍵的是怎么避免犯錯，少一點犯錯，一點一點積累，這樣就可以早一點看到收割的日子了”，此時的李耀恢復了碾米廠出身的本色。