誰來拯救索尼

年近60的索尼曾被吉姆·科林斯譽為基業長青公司的典范，但其笨重的身軀今日已難以繼續支持下去，一場大手術勢在難免。出井伸之挑選的繼任者能帶領索尼度過更年期嗎？

在索尼公司60周年紀念即將到來之時，67歲的出井伸之做出了退位的決定。他還扔出了另一個重磅炸彈：負責索尼美國業務的霍華德·斯金格(Howard Stringer)將接替他，成為索尼全球下一任掌門。消息傳出后，整個世界為之嘩然。

日本公司高層的職位從來不歡迎外國人，這是世人皆知的事，能成功坐上最高位的更是寥寥無幾。日本人更愿意在公司內部提拔終身雇傭員工，在他們眼中，員工對公司的忠誠度要遠重要于其創造能力。因此，要讓索尼接受斯金格實屬不易。更何況索尼人素以技術尖子自居，而斯金格偏偏是個只擁有在CBS的工作經驗，但對技術工程一竅不通的門外漢。

除此之外，公司內外一直風傳副董事長久多良木是出井伸之繼承人的不二人選，這也讓董事會左右為難。正是久多良木發明了當年風靡一時的PS游戲機，這個一度最成功最賺錢的產品讓索尼出盡了風頭，也使久多良木獲得了多數高層的信任。但不幸的是，他后來發明的另外兩個旗艦式產品HDVD和PSX卻遭市場冷落。

事實上，索尼已經沒有更多的時間考慮人選了。雖然日本曾經雄居世界經濟發展前列，但近十年來市場相當不景氣，經濟幾乎無增長。拯救公司的唯一辦法，就是拓展海外業務。雖然盛田昭夫在1950年代創建索尼的時候就已提出，如果索尼能將國外的先進理念、品牌融入產品，甚至引進國外的管理人員，索尼完全有可能締造帝國神話。時至今日，索尼高層開始意識到，索尼的權杖也許不得不交給一個外國人。

二戰以來，索尼銳意創新的精神和先進精湛的技術一直為外界所稱頌，但耀眼的榮光已經成了它的負擔。雖然索尼曾經依靠Walkman和PS游戲機獨霸一方，然而時代已經改變。純平電視的誕生讓中國和韓國的新興電子生產商迅速竄紅，憑著iPod的大熱，蘋果公司更是將仍迷戀往日光輝歲月的索尼遠遠拋在后面。索尼的消費電子產品業務日薄西山。

不論是對斯金格心存希冀，還是迫于股東壓力，在業績壓力之下，董事會最終接納了這位外來者。放棄久多良木這樣的技術天才，索尼將榮耀與責任給了更老練、更善于外交辭令的斯金格。黑石集團的創始人兼董事長、索尼的前股東彼得·彼得森(Peter G. Peterson)認為“這是一個創舉”。

斯金格的個人魅力的確讓人驚嘆。即使在公布壞消息時，他也能贏得公司上下的理解和尊敬。這讓他在像日本這樣的國家、像索尼這樣的公司里游刃有余。CBS晚間新聞的編輯丹·拉特(Dan Rather)毫不掩飾對他認識了35年的朋友的贊美：“他是一位偉大的演說家。”

但毫無技術生產背景的斯金格還是讓董事會放心不下，提拔中缽良治用意明顯。讓這個經驗豐富的工程師輔助斯金格，以彌補他技術方面的不足。中缽良治將接替安藤國威的總裁一職。除了管理生產運作，中缽良治還將負責消費電子產品業務，這項業務占索尼全部利潤的70%。作為公司內最受歡迎的工程師之一，中缽良治接管這一核心部門民心所向。同時他還是索尼復興計劃的三個領頭人之一，另外兩個是久多良木和Walkman的發明人高靜雄。

斯金格在就職演說中說道，“我們必須加快公司內部的通力合作，借此振興公司、提升創造力。我們需要新計劃、新靈感、新戰略、新伙伴。所有的管理人員都要有權利和意愿來管理公司。”這番豪言壯語甚至打動了久多良木。雖然競選輸給了斯金格，但久多良木已經接受了另一任務，研發Play Station2下一代產品。

攀登索尼之峰

1985年入籍美國的斯金格，在CBS作了近30年的新聞記者，后來成了新聞、體育、娛樂部門的主管。期間，將好萊塢權貴和公司高管風格巧妙融合的技巧使他聲名在外。2000年，他被英國女王封為爵士。而回憶起當年出井伸之第一次找他的時候，斯金格說：“我真不知道那頓午餐怎么進行下去的。”那頓午飯在一間悶熱的餐館里進行，席間出井伸之興致勃勃地聊起了廣播、電影工業發展，卻從頭到尾都沒有提到邀請他到索尼工作的事，盡管那個時候斯金格正在找工作。幾個月后，出井伸之再次邀請斯金格去東京的一家壽司店進餐。這一次，出井伸之給了他一張紙，上面寫著他的工作責任和薪酬待遇。索尼開出的價錢并不如他的上一份工作薪水高，但斯金格卻決定接受這一挑戰。

斯金格以自己的風格和耐心征服了日本老板。彼得·彼得森說：“他知道怎么和日本同事相處，他是個良好氣氛的協調者。”上任之初，出井伸之并沒有給他多大的實權，而只是讓他分管幾所并不賺錢的電影院和商場。而與其他竭力避開日本高層的美國經理不同，斯金格幾乎每個星期都要飛往東京總部，以確保能和那邊的老板吃上一頓飯。同時他開始學日語，當然更不忘與出井伸之作更多的溝通。斯金格邀請出井去瑞士達沃斯參加世界經濟論壇、參加赫伯特·艾倫的發布會，還請他去自己曼哈頓的家中參加聚會。

終于，出井伸之開始給斯金格放權。1998年12月，斯金格已經負責整個索尼在美國的電影和音樂業務。

1988年，索尼收購了好萊塢的哥倫比亞電影公司，但這并沒有給索尼帶來福音。1997年時斯金格接過來的是前任留下來的一副爛攤子。前高管彼得·古柏(Peter Guber)和強·彼得(Jon Peter)醉心于奢靡的生活方式，對電影公司糟糕的業務放任不管。這也讓索尼淪為了好萊塢的笑柄。而紐約音樂部門的主管托馬斯·莫托拉(Thomas D Mottola)則拒絕與日本的老板共同出席會議。相形之下，斯金格的隨和和紳士風度為他爭得了不少印象分。

盡管斯金格的社交能力受到眾人認同，但他最終上位的籌碼當屬于那份令人滿意的工作業績。取得了出井伸之的信任后，斯金格開始裁員、整頓電影和音樂業務。全球發行的《蜘蛛俠》標志著他的大獲全勝。2004年第四季度，索尼美國分公司獲利1億7800萬美元，占索尼全球盈利的13%，足以讓日本的電子產品部門黯然失色。斯金格也成了改寫歷史的英雄。

更讓人驚奇的是斯金格幾次不合常理的任命。2000年，斯金格開始招兵買馬。首席戰略官朗·維森塔爾是他從瑞士信貸第一波士頓(CSFB)挖過來的。3年后，斯金格又邀請毫無音樂工作經驗的前NBC董事長安德魯·拉克入主索尼美國的音樂事業，哥倫比亞電影公司則交給了并無多少電影從業背景的邁克·林頓。

壯大管理隊伍后，斯金格開始覬覦其他的娛樂公司。剛買完BMG唱片公司，斯金格又帶領著投資公司Providence Equity Partners和德州太平洋集團，去謀劃吞并好萊塢的另一電影巨頭米高梅。他的用意相當明顯，將娛樂內容結合到索尼新一代的消費電子產品中。如果成功收購米高梅，索尼將獲得好萊塢最大的電影庫中近8000部電影的使用權，占據好萊塢的半壁江山。依靠它的電影庫發行DVD和收取電影版權費，米高梅每年進賬4億美元。

索尼并不是唯一一個有此野心的公司，時代華納也在垂涎這塊肥肉。它的加入使收購案充滿火藥味。時代華納開出的條件對米高梅更具有誘惑力，而斯金格卻不得不苦苦請求總部的支持。但局勢在一次高爾夫球賽后開始峰回路轉。斯金格在球場上遇到了康卡斯特的CEO布萊恩·羅伯茨。此前，羅伯茨就曾透露有意參與收購，雙方一拍即合。多方會談后，索尼拉攏了全美最大的有線電視公司康卡斯特。相應的代價是：每月讓康卡斯特免費使用200部索尼電影和200部米高梅電影。

就在時代華納為即將擁有米高梅而沾沾自喜的時候，以索尼為代表的財團在最后時刻給米高梅在洛杉磯的董事會發去了一封傳真，其中的數字令米高梅無法拒絕。最終，索尼與康卡斯特以將近50億美元的天價將米高梅收入囊中。

這宗并購案終結了好萊塢電影公司七強鼎立的局面。索尼是最大的受益者。盡管如此，遠在東京的索尼股東們并不看好斯金格發展娛樂業的想法。在2004年的年度股東大會上，長達5個小時的時間里沒有一個投資者問及他娛樂方面的計劃。

東京總部根深蒂固的觀念讓斯金格相當苦惱。事實上，他對公司內部的官僚結構早已不滿。缺乏溝通交流，緩慢的市場反應讓這個龐大的日本公司面對競爭對手蘋果的挑戰束手無策。在1月的一次高層會議上，斯金格直言公司臃腫的管理結構像個蘑菇，這才是索尼的最大問題。為了提高公司快速應變能力，激發員工的創造性，索尼必須破除這種內部分裂局面。

在3月初的一次新聞發布會上，斯金格為投資者描繪了公司的發展藍圖。他認為，日漸龐大的娛樂業務將會激發公司的活力。而他的挑戰不僅在于重振電子產品的雄風，面對數字革命浪潮的沖擊，實現索尼電子產品和娛樂內容的融合更是成敗關鍵。在一份發自東京總部的文件中，斯金格表示未來的計劃將是整合公司的娛樂和技術產品部門，雖然這項任務并不輕松，但最終所有的索尼人都會協助他實現這個目標。

失敗的手術

1995年上臺的時候，就致力于打破工程師執掌索尼的傳統。而他的首要任務是合并索尼1980年代末收購的電影和音樂業務。在出井伸之解雇了揮霍無度的前高管，提拔了斯金格后，索尼的娛樂事業開始步入正軌。此后，在他的帶領下，Vaio筆記本也試水市場。該業務的主要負責人安藤國威同時被扶為董事長。

但出井伸之在索尼并非順風順水。在出售索尼人壽保險公司的問題上，他就與董事會發生了爭執。董事會強烈抵制出售這項業務。事實上，出井伸之過多地投資于內容和服務領域已引起了公司高層的不滿。他們認為在出井伸之治下，索尼已經偏離了原來的發展軌道，也背棄了傳統的硬件技術優勢，于是竭力遏制娛樂部門的勢力膨脹。等到出井伸之說服反對者的時候，索尼已經喪失了純平電視的發展先機，甚至被其他亞洲生產商超越。

2003年4月，董事會對出井伸之的不滿急劇升溫。在經歷了季度虧損后，公司下調了利潤預期，這一消息的公布大挫索尼股價，資產縮水25%，這場索尼股市大地震也成了出井伸之成績單上極不光彩的一頁。之后不久，出井伸之實施了全面的重組計劃。他的目標是在2006年最后一個財季實現10%的邊際收益。他讓久多良木負責家庭電子產品業務，并花重金研制下一代Play Station的處理芯片。但是，并不是所有人都看好出井伸之的計劃，上千名員工選擇了離職。

面對公司的混亂局面，董事會無法坐視不理。2003年7月，EMI的杰伊·薩米特(Jay Samit)被任命為網絡音樂下載業務Sony Connect的經理。外界認為，此次換將意味著索尼已經開始采取實質行動，緩和東京電子產品部門和美國娛樂部門之間長久以來積攢的矛盾。作為外來者，薩米特認為，“要不是他們之間互不說話，索尼早就可以解決這個問題了。”

對于索尼這家老牌企業來說，要打翻身戰并非不可能。Sony Connect擁有近50萬首歌可供下載，這些歌能在包括索尼眾多型號的MD、CD等設備上播放。此外，相對于iPod近500美元的售價，索尼的播放器60到300美元不等的標價更具價格優勢。

但喬布斯對此卻不以為然。“盡管MD在日本很好賣，我不認為它在美國會有市場。”1萬首歌的存儲量讓喬布斯堅信，高價位的iPod物有所值。盡管如此，面對索尼的攻勢，蘋果還是做出了回應：授權惠普使用iPod技術；AOL的用戶同時可以使用iTunes下載音樂；使iTunes兼容視窗操作系統。

不幸的是，索尼還是錯過了機會之神的眷顧。擁有電子產品技術專長和娛樂內容所有權的索尼，早該在數碼音樂播放器領域大顯身手。但受制于軟硬件發展步調不一致這根軟肋，索尼最終毫無建樹，將耀武揚威的機會拱手讓給了喬布斯。蘋果公司不僅iPod受寵，iTunes也被追捧。相形之下，Sony Connect的點擊率卻直線下降。由于公司內部對索尼核心業務各執一詞，索尼的各項復興計劃屢遭擱淺。

兩年后，出井伸之已經很難向董事會交差了。電子產品業務的利潤依舊止步不前，公司內部頻繁的人事變動又打擊了士氣。去年，索尼熬過了一個艱難的圣誕節。采取降價措施后，幾乎所有核心產品利潤都直線下滑，在2004財年即將結束的時候，投資者不得不接受了一個令人沮喪的事實：2004年索尼的邊際營業利潤僅1.5%，這個數字與2007年10%的目標相差甚遠。更令他難堪的是，連長期受困的三菱電工都報出了3.5%的數字，就更不用提如日中天的三星了。

索尼高層將公司糟糕的業績歸罪于出井伸之和安藤國威的領導無方。雖然67歲的出井伸之試圖在任期內重塑索尼的輝煌形象，但結果并沒有如愿。于是，出井伸之不得不把整合娛樂和電子產品業務的重任交給斯金格。而這位成功扭轉索尼音樂敗局的美國人，終于站到了索尼變革的最前沿。

并不是所有人都看好斯金格。“他的上臺并不意味著索尼的收入就會有大幅提升，”東京標準普爾的電子產品分析師約翰·楊說，“斯金格也面臨著同樣的問題。”不過，也許與他的前任不同的是，斯金格更有變革的沖勁。