緊張的杜家濱

盡管與華為的官司已經結束半年有余，杜家濱和他的思科中國仍然不得不承受著它帶來的余震，并收拾心情，竭力找回失去的時間

黑色、藍色、灰色的底色調，無數聳立的交換機和路由器構成了思科系統(Cisco Systems)中國辦公室的景觀。而當客戶進入思科這個酷斃的辦公室后，將會發現一些小小的變化——除前臺以外，已經不能在飲水機旁邊找到印有思科標志的紙杯。

幾個月前，思科中國區總裁杜家濱要求全公司停止使用這種一次性紙杯以節約成本。取而代之的是公用瓷杯和瓶裝水。杜對《環球企業家》說，“以前我們大手大腳慣了，但現在必須改變。”

為了控制支出，思科員工出差住宿都采用統一標準，超標部分，電腦將從工資中自動扣除。員工休息室中，赫然貼著這樣的告示：每人每天少喝一杯飲料，公司每年便可節約240萬美元。

這與網絡泡沫時期的思科無疑是天壤之別。2001年開始，由于增長速度大幅減緩，思科全球裁員8500人，占員工總數的17%。而令杜家濱自豪的是，思科中國從未裁員。但“開源節流”已成為新的口號。現在，思科中國的運營開支正計劃從最高時期的占總收入的44%，降到35%左右。

思科中國占其全球的業務比例并不大，只有3%-6%左右，但據業內人士透露，思科中國已經連續3年的銷售額靜止在6億美元這個數字上了，加上思科-華為訟案（參見本刊2003年12月號文《思科暗戰華為》）余震未消，美國總部在完成整合之后，需要新的動力來向華爾街證明思科的優秀。

好在2004年快結束的時候，中國電信下一代承載網設備招標給了思科一份禮物——思科中國從中國電信獲得了約1億美元的合同，承建中國電信的CN2骨干網絡，并為其華東地區提供完整的網絡設備及方案。

然而，從2004年8月開始的2005財年，思科中國的業務指標是突破8億美元。盡管杜家濱依然保持著笑容，但是他每天工作時間超過14個小時。東方廣場東寫字樓21層，充滿了忙碌而緊張的氣氛。

為了忘卻的記憶

盡管官司已經結束半年有余，杜家濱和每一個思科員工，仍然努力回避談到華為知識產權糾紛的話題。

本來是一個非常明顯的知識產權侵權，但在中國特殊的市場環境和“保護民族工業”的思想影響下，華為巧妙地將“思科狀告華為”上升為“中美利益”之爭，這對華為極為有利。一開始博得大家同情的思科卻被異化成了使用“知識產權大棒”壓制中國企業，對其名譽造成了一定的負面影響。思科在這場官司中，雖然官司勝訴，但是聲譽和形象都失分不少。

在訴訟進展的后期，思科息事寧人的態度反而被華為不失時機地利用，讓后者扮演了一個大衛打敗巨人哥利亞的“光榮”角色。

反觀思科，“思科全球將近200個副總裁，只有4、5個華人，而且除了杜家濱，其他還是ABC(American-Born Chinese)，”一位思科中國的資深銷售說，“讓他們明白中國市場需要投入，說服的難度比你想象的大得多。”回顧華為崛起的歷程和訟案的進展，可以看出思科對華為的判斷和動作都慢了半拍。這種對待競爭對手的快速反應是思科欠缺的。

官司結束后，思科中國的官方說法是，在實際銷售當中，思科的業務并沒有因為官司而受到影響。“許多運營商對這種官司已經見怪不怪了。”而且在中國的電信采購中，基本上會采取七國八制的策略，即同時購買多家廠商的產品，不讓一家獨大。同時，思科有很多設備是同諾基亞、愛立信等廠商的整體方案打包銷售的。運營商購買的是諾基亞的技術，但其中會包括思科的產品。

但沒有影響是不可能的。思科能夠進入中國電信市場相當不易。以前思科在國內的產品主要集中在互聯網和企業內部網兩個領域，經過一個較長的適應和磨合過程才慢慢進入了高管制的電信領域。大的單子一定會有影響。因為大單主要來自政府，而在官司期間，選擇思科是很敏感的。因此，思科一些負責電信領域的銷售人員對同華為的爭訟還是有些遺憾的。

而官司不了了之的結局，有杜家濱在其中起了一定作用。“杜家濱一聽說總部要告華為，立刻主動要求必須加入與華為談判訴訟的小組，”這位高層說，“他只有這樣從中斡旋，未來官司才能有挽回的余地。如果真和華為撕破臉，思科在中國的業務會受到相當大的影響。”

盡管杜家濱一直堅持思科的業務沒有受到官司影響，但由于這場訴訟與電信業遭遇的寒流時間重合，從營收數據來看，這段時間里思科出現了明顯的停滯：在2001年，思科中國的業績曾經做到10億美金，而從2002到2004年，連續三年業績沒有增長，反而一直徘徊在6億美圓。

必須面對的

從2004年8月開始的2005財年，思科中國的業務指標是突破8億美元。隨著全球電信業的回暖，思科也重新回到了上升軌道，全球營收連續六個季度保持增長。中國市場作為未來的戰略高地，也必須有突出的表現。思科系統公司總裁兼首席執行官約翰·錢伯斯公開向外界宣稱：“我給中國定了25%以上的增長。如果完不成，我會很失望。”

這個數字可不是杜家濱一下能夠消化的。思科中國的員工說，能夠看出杜家濱的壓力很大，這種壓力已經從上面傳遞到了銷售人員。開會次數也明顯增多了。但是，目前杜家濱并沒有提出什么有建設性的業務發展策略，他說，他希望具體的策略是由銷售經理從下至上來提。

銷售經理的日子并不好過。在中國發展10年，思科已經建立起一套相當完整的銷售和代理體系，但現在思科和銷售伙伴的關系正在發生一些微妙的變化。“利益驅動使思科產品代理隊伍有些人心不穩，”思科的一名銷售經理說。思科產品的價格基本是透明的，而國內的新進入者為了搶占市場份額，經常采取給銷售商高折扣的方式。然而由于跨國公司僵硬的銷售定價政策，銷售經理乃至杜家濱，對此現狀都并無太多辦法可想。

外商投資企業都對一條潛規則心知肚明：如果真金白銀地在中國投資設廠，是最受政府歡迎的；不能投資設廠就必須建立研發中心，帶來技術和人才；如果只在中國做銷售，這樣的外資企業地位是最尷尬的。

而從1994年進入中國，思科中國就是一個純銷售企業。盡管思科全球的設備已經有1/4的生產來自中國，但是全部是外包型生產，思科自己從沒有過投資設廠。

遺憾的是，思科幾乎也是最后一個在中國建立研發中心的跨國電信設備商。直到2004年9月錢伯斯來華，才宣布將在未來5年內將投資3200萬美元于上海建立研發中心。在此之前，摩托羅拉、朗訊、北電網絡、愛立信等跨國電信企業都已經在中國設立了研發中心。著名的貝爾實驗室在北京上海都設立了分支。

有人懷疑，投資研發中心只是一個姿態，“華為一年的科研投入是40億元，而5年投資3200萬美元，幾乎不夠聘請有能力的設計人員，更象一個示好的形象工程，”一位華為的經理評價。

不管怎樣，杜家濱強調，在未來18個月內，思科公司上海研發中心將新招募70余人。“你會看到我們將在中國越長越大，”杜對《環球企業家》說。一個月后，思科在日本也宣布成立研發中心的消息，投資為1200萬美元。

把餅做大

根本的問題還得由杜家濱自己來回答：25%的銷售增長將從何實現？

“思科中國目前遇到的最大問題就是領先趨勢沒有像以前那么明顯，當市場份額有所降低的時候，你就必須把餅做大，”長期關注電信產業的E舟咨詢的咨詢師郭先利評價。

杜家濱相信，3G會是一個大機會。2005年中國電信市場的關鍵詞之一是3G。中國的3G市場是全球通訊行業最大、最誘人的一個市場。所有移動通訊運營商的專長都是做無線的通訊，但這些通訊在傳輸或與其他網絡聯絡的過程中需要使用的IP設備，正是思科的專長。因此對于3G，杜家濱說，“思科的態度是樂觀其成。”

除了3G，杜家濱的另一條思路是“眼睛向下”。以前思科的目光都集中在大客戶上，而中國多的是中小客戶，關注他們也是一個生財之道。現在，思科商業市場部每年增加3000家客戶，平均每個工作日10家以上。

2004年5月，思科把參與雅典奧運會、悉尼奧運會的機場官員及機場信息系統主管請到北京舉辦研討會，對于思科來說，即將在2008年迎接北京奧運會的中國民航業意味著機場信息化方面的機會。

一位以前做金融的銷售說，他們在金融領域80%的業績都是從國有四大行出來的，而現在思科金融部門只有不到50%的業績來自四大行。金融服務事業部總經理劉維明說，在銀行網點建設上，思科在國內提出了獨特的“新網點主義”概念，以數據大集中為前提，直接根據用戶的不同需求特點進行針對性服務。這在以前都是沒有過的。

熟悉中國政策的杜家濱認為最有挑戰性的問題是如何“與時俱進”。IP電話是杜家濱最愛向來賓展示的一個新產品。目前，思科是全球IP電話的最大制造和銷售商——共售出超過400萬部IP電話。思科中國副總裁、電信事業部總經理徐啟威對記者說，中國的IP電話也將大行其道，而思科可以幫助運營商在本地和長途電話止步不前的形勢下，開發基于IP的新型移動、Internet和視頻業務。

此外，光網絡、網絡安全、中小型辦公及家庭網絡、無線、網絡存儲幾大業務都將是杜家濱的新領域，在總部，新財季的業績公布時，錢伯斯也總會把新業務的收入情況作為重點來評價各地區業務的發展。

不為人所知的是，思科一直在中國默默地從事“第三條道路”的研發：主要采取的是與中國為他們做代工的企業合作的方式。甚至思科還在中國投資了不少公司，他們專門成立了一個投資小組，在各地尋找新生的科技公司。杜透露，他們投資一般不會超過股份的10%，變成股東。這樣有一個更大的好處，就是設計出來的產品甚至可以賣給競爭對手。這樣的公司，思科中國投資了六七家。甚至盛大也有思科的股份。