柳傳志細(xì)解新聯(lián)想

為何決意“蛇吞象”？為何選擇來自美國的ceo？為何在聯(lián)想集團(tuán)徹底淡出？新聯(lián)想的最大挑戰(zhàn)來自何方？聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志接受本刊記者專訪

GE :3年前接觸到13個(gè)月前開始進(jìn)入談判程序，具體的觸發(fā)點(diǎn)是什么？13個(gè)月前剛好是聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布2003年中期業(yè)績的時(shí)候，這個(gè)觸發(fā)點(diǎn)與此有關(guān)嗎？

柳傳志：沒什么太大的關(guān)系。元慶他們?cè)?003年底時(shí)就開始做新三年的計(jì)劃，這個(gè)新三年規(guī)劃不是在三天的時(shí)間里面做的，而是做一段，調(diào)一調(diào)，再做一段，再調(diào)一調(diào)，用了幾個(gè)月的時(shí)間。在做規(guī)劃時(shí)，聯(lián)想決定要走專注的道路，本身就是要為國際化做準(zhǔn)備了，這時(shí)候IBM遞過來了一個(gè)信息，管理層本身有一個(gè)強(qiáng)烈的愿望去做，我也同意他們?nèi)チ私猓ピ?，但并沒有同意他們?nèi)プ?。我雖是聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)的主席，但我必須和聯(lián)想控股的董事會(huì)去商量，那時(shí)大家的意見是很謹(jǐn)慎的。到了5月份，大家才表示可以繼續(xù)往下談，而在談的過程中聯(lián)想越來越傾向于做。而IBM直到最后一刻手里還有另一家公司在比著。事實(shí)上，如果最后定的條件達(dá)不到我們的預(yù)定要求，我們也可能改變。

GE :那你有沒有表示過希望在聯(lián)想20年時(shí)完成談判？

柳傳志：沒有。我不太愿意為了短期的轟轟烈烈對(duì)這個(gè)有影響。這是很巧的事情。不過美國人最早的計(jì)劃就是今年12月底要完成，我們一開始認(rèn)為不可能，因?yàn)槲覀冞@邊當(dāng)時(shí)還下不了決心往前做。真的下了決心之后，我到美國出差，推進(jìn)的速度就非?？炝?，因?yàn)槲覀冇羞@個(gè)能力大幅度地往前推進(jìn)，那時(shí)候就覺得12月份是有把握完成談判了。IBM那邊一開始對(duì)我們是否真的有能力做這個(gè)事情還是有懷疑的，所以那邊還有一家在比著。

GE :如果IBM一有意向的時(shí)候就談，兩年前完成的話，情況會(huì)更好嗎？

柳傳志：在當(dāng)時(shí)做，思想準(zhǔn)備的更不充分，當(dāng)時(shí)做財(cái)力上都會(huì)有很大的問題，當(dāng)時(shí)楊元慶手里面一共有20個(gè)億左右，現(xiàn)在有4億美元，錢也比那時(shí)候多一些。另外，中間自己做，那些艱苦的地方，那些不好懂的地方，都趟過，都摸過，所以可能考慮的更加透徹一些，但也不敢說在當(dāng)時(shí)就一定不行。

GE :5年的品牌使用期是與2008年奧運(yùn)會(huì)TOP贊助商聯(lián)系在一起考慮的嗎？既然IBM是聯(lián)想第二大股東，品牌使用期按理可以談得更長，當(dāng)然價(jià)格可能也會(huì)提高。

柳傳志：有2008年奧運(yùn)會(huì)的時(shí)間考慮。另一面，太長的時(shí)間就變成了IBM的牌子了，就沒有自己的牌子了。18個(gè)月內(nèi)叫IBM，讓大家接受一個(gè)新品牌，保持穩(wěn)定，最后一步步的過渡下去，要不是這樣的話，以后永遠(yuǎn)打人家的牌子，那不就變成了人家的公司了嗎？所以我覺得品牌現(xiàn)在這樣的安排還是可以的。

GE :五年之后，IBM的PC采購，會(huì)有優(yōu)先聯(lián)想的協(xié)議條款嗎？

柳傳志：沒有具體的硬性的約定。但我相信他們會(huì)采購聯(lián)想電腦。

GE :人們常說過去中國公司的優(yōu)勢主要在于成本和對(duì)本土市場的熟悉，那么現(xiàn)在您對(duì)中國公司的優(yōu)勢的理解有什么變化？

柳傳志：沒有什么變化。但中國公司必須主動(dòng)求變，去獲取新優(yōu)勢。

GE :這幾年里聯(lián)想也做過一些自主的國際化嘗試，為什么沒順著這條路走下去？

柳傳志：聯(lián)想這幾年自主的跨國經(jīng)營基本上都是投入，產(chǎn)出很少，實(shí)際上也是在摸索道路。聯(lián)想也摸索過另外的國際化道路，曾非常認(rèn)真地談過一家并購案：一家營業(yè)額10億美元左右的PC公司，但收購它達(dá)不到我們的目的，既不能像我們現(xiàn)在這樣一步上去，花的代價(jià)也差不多。

GE :宏碁多年來主要靠自己來開拓國際市場，每次遇到大的阻礙，就進(jìn)行企業(yè)再造。最后成績也不錯(cuò)。您有沒有考慮過企業(yè)內(nèi)再造來適應(yīng)自主國際化戰(zhàn)略？

柳傳志：如果專注于國際化的道路，不走并購的道路，那就只能這么走，那就只能像你剛才說的那么走。實(shí)際上現(xiàn)在也是一次規(guī)模很大的再造。國際化一定要再造，只是那種再造比這種再造的調(diào)整小的多，那可以根據(jù)情況逐步調(diào)整，但是那樣做能不能做出來，確實(shí)也是很難講的事情；我們這次能不能做出來，也要看。

GE :此前您曾表示，聯(lián)想并不適合空降兵來管理，這次可以說是天翻地覆的改變。為什么會(huì)有這么劇烈的反思？

柳傳志： 這個(gè)問題實(shí)際上提的挺尖銳，這的確是我管理理念的一個(gè)大變化。如果要把本土公司逐漸做大再去進(jìn)行國際化的話，那么這條路用的人就要符合公司的文化和制度的模子；如果采用大規(guī)并購這樣的方法，就要重新采用一個(gè)模子，文化上的東西可能也要有變化。

聯(lián)想原來就是有一個(gè)中國公司的發(fā)展的模子，里面有它的愿景、規(guī)章以及經(jīng)營理念，外人進(jìn)來后，可以小小的改變我這個(gè)模子，但大家都得要遵循這個(gè)東西。今天我們并購人家之后，不重新塑造模子就做不起來，因?yàn)槟愕腃EO都是請(qǐng)的人家的，楊元慶他們必須要想清楚這點(diǎn)。

新公司管理理念基本的東西，我覺得還是“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，但是文化本身會(huì)有一些調(diào)整。

董事長楊元慶現(xiàn)只有高層的批準(zhǔn)權(quán)，甚至有一些推薦的權(quán)力，總體上是要由新CEO來做的，人實(shí)際上是管理企業(yè)最核心的一個(gè)部分，現(xiàn)在的CEO在用人和管理人的時(shí)候是不是會(huì)把原有的IBM的某些文化帶進(jìn)去，和我們聯(lián)想有很大的不同，這會(huì)不會(huì)有呢？這個(gè)東西很難講，所以聯(lián)想可能要認(rèn)真考慮自己認(rèn)為最重要的、最核心的一些東西，一定要信奉，去接受，這個(gè)東西一定要考慮好，其他東西可能就要雙方來求同存異。

新聯(lián)想的董事會(huì)也會(huì)是一個(gè)國際化的董事會(huì)——新CEO也是董事，非聯(lián)想出身的董事包括獨(dú)立董事，可能會(huì)占到一半，也可能超過一半，這時(shí)我們說怎么做，底下投資人隨便插一句，這時(shí)候你就要考慮到國際上的董事會(huì)怎么考慮問題。

董事會(huì)會(huì)怎么考慮呢？董事會(huì)主要考慮投資人的利益，包括小投資人。像總部的問題，像注冊(cè)地的問題，都會(huì)有大的改變。

還有就是產(chǎn)業(yè)報(bào)國的問題，原來這個(gè)在聯(lián)想內(nèi)部是凝聚的一個(gè)核心。我到底把公司做大了干嗎？這個(gè)公司又不是我的，我承擔(dān)著公司大股東的待遇，但我個(gè)人的利益只 占很小部分，什么東西在使我們拼命努力工作呢？這就是為什么以前聯(lián)想把民族強(qiáng)盛放在非常突出的位置的原因。

將來這么一個(gè)國際化的公司肯定不能這么提。比如日本公司不能說是為了日本的富強(qiáng)，那賣汽車的到美國去，美國人就不會(huì)買它的汽車了。凡是發(fā)達(dá)國家的跨國公司都是把全社會(huì)全人類把科技放進(jìn)去，新聯(lián)想難免也要這么做。

現(xiàn)在，聯(lián)想控股的愿景是以產(chǎn)業(yè)報(bào)國為己任，但聯(lián)想集團(tuán)就不能這么提了——你報(bào)哪個(gè)國啊？一開始我們選國外的CEO的時(shí)候，在這方面就下了大的決心，不能再跟人家提文化上的產(chǎn)業(yè)報(bào)國等。

從這些角度說，這是對(duì)我以前的管理理念是一個(gè)大的突破，是一個(gè)根本的改變。

GE :以后公司的總部在紐約，但是注冊(cè)地還會(huì)在中國？

柳傳志：這個(gè)東西他們還要開會(huì)研究。我能夠堅(jiān)決提出要求的只是所得稅方面的，我們?cè)谥袊U納的所得稅不低于以前，這個(gè)要求我是會(huì)堅(jiān)決提出來的。但一個(gè)國際化公司的利益和一個(gè)中國化的公司可能會(huì)有所不同，公司在稅收安排上也要考慮到公司的利益，全都要求怎么怎么樣，甚至多繳稅也要到中國來，這個(gè)事情就難說了。要是中國的稅收過高的話，不但外資企業(yè)沒辦法，中國的內(nèi)資企業(yè)也沒有辦法，因?yàn)閲H化的公司你有什么辦法？這點(diǎn)現(xiàn)在的政府領(lǐng)導(dǎo)人都得把這件事情想想清楚，要不我們就不要國際化，要國際化我們就要按照國際化的規(guī)則做事，這就有很大的區(qū)別。

GE :新聯(lián)想最大的挑戰(zhàn)是留住原IBM的核心團(tuán)隊(duì)。您也提到過最大的風(fēng)險(xiǎn)在于董事會(huì)、董事長與CEO的工作關(guān)系?，F(xiàn)在楊元慶是專職董事長，又年富力強(qiáng)，對(duì)管理本身又有強(qiáng)烈的興趣，實(shí)際做下來會(huì)跟CEO之間有很多重疊。

柳傳志：這個(gè)就是公司在談判中一開始談的比較多的比較好的地方。新聯(lián)想的董事長楊元慶通過戰(zhàn)略、薪酬和審計(jì)三個(gè)委員會(huì)對(duì)公司的方向進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。戰(zhàn)略委員會(huì)的具體做法雙方都已經(jīng)談好，楊元慶不是高高在上，報(bào)什么我批什么，而是可以下到戰(zhàn)略小組里面去，是戰(zhàn)略小組的成員，CEO也不做戰(zhàn)略小組的組長，是由一個(gè)專職的副總裁來做。

在薪酬和選拔人上，也不是下面來什么董事長就批什么，CEO要在決定前和董事長進(jìn)行研究，讓董事長對(duì)下面的做法充分知情。

還有就是中國的業(yè)務(wù)不是獨(dú)立的，相當(dāng)于一個(gè)事業(yè)部，我們建議董事長在這個(gè)部門多做一些工作，雖然還是歸CEO領(lǐng)導(dǎo)，但董事長要起更大作用。

GE :但這在未來仍可能是新聯(lián)想最大和最持續(xù)的挑戰(zhàn)。

柳傳志：你說的非常對(duì)。這個(gè)問題實(shí)際上是很要害的，即董事長和CEO如何相處。一個(gè)公司辦得好不好，人們通常主要看業(yè)績，但我認(rèn)為好壞的真正標(biāo)準(zhǔn)是最高層有沒有裂痕：高層如果有裂痕，外面好都是假相，都不能長久；高層如果沒有裂痕，那么就可以不緊不慢的來調(diào)整，整個(gè)公司即使業(yè)績不好，也問題不大。聯(lián)想除了倪光南事件，高層是沒有裂痕的，因此即使做的不好，由于穩(wěn)得住勁，都可以重新做起來。

董事長和CEO之間要是完全沒有一個(gè)準(zhǔn)繩，那就完全看他們兩個(gè)的感覺了；如果有了準(zhǔn)繩之后兩人完全沒有默契，非常僵硬，效率會(huì)大大降低。

新聯(lián)想如何保持高層的團(tuán)結(jié)？首先要把游戲的規(guī)則都說明白，然后根據(jù)規(guī)則，董事長和CEO雙方建立一個(gè)比較好的個(gè)人關(guān)系，相互進(jìn)行妥協(xié)。將來?xiàng)钤獞c可能會(huì)有比較多的時(shí)間到美國去，用比較多的時(shí)間和沃德接觸。

通常而言，董事會(huì)如果參與更多，雖會(huì)讓企業(yè)按照一個(gè)正常的軌道運(yùn)轉(zhuǎn)，但效率會(huì)降低。聯(lián)想前幾年董事長和CEO沒有兼任，也沒有沖突，是一種天然的配合，效率很高，但大部分的公司做不到這種天然配合，新聯(lián)想也不一定能做到，但我們寧肯影響效率，也要把這件事情做好。

當(dāng)然，我們希望它可以保證既可以不出軌道，也可以效率最高，這件事情是一個(gè)跨國公司文化磨合、業(yè)務(wù)磨合最難的地方。要是CEO和董事長的關(guān)系弄好了，那么下面的關(guān)系也就好弄了；就算是不好，那也不用著急，總會(huì)調(diào)整好的。如果上面有分裂，就會(huì)成為事關(guān)此次收購成敗的一個(gè)關(guān)鍵問題。

這些問題，我們是考慮比較多的，基本上全都想過了，理論上講不會(huì)有什么很意外的事情，但是意料之內(nèi)能不能做好，這是另外一個(gè)問題，但這個(gè)問題肯定也屬于意料之中，該要考慮的問題。

GE :這個(gè)交易之所以令人震動(dòng)，一是交易本身，二是您卸任董事會(huì)主席。以前每次碰到戰(zhàn)略問題，業(yè)績問題，您都會(huì)跟楊元慶一起面對(duì)投資人，面對(duì)媒體，以后一般不會(huì)了。您會(huì)不會(huì)有些難以割舍？

柳傳志：離開一線的時(shí)候當(dāng)然是難免一點(diǎn)傷感的，但不是現(xiàn)在，而是聯(lián)想上次分拆前，那時(shí)候我已下定決心。我做事一般都要先想得比較明白，然后按照預(yù)見去走，這樣就不會(huì)有很大的問題。聯(lián)想的國際化不但是我退出，而且聯(lián)想的文化改變也巨大，一個(gè)上萬人的團(tuán)隊(duì)完全變成一個(gè)國際化的公司，口號(hào)和說法都有很大的改變，從管理模式到經(jīng)營理念都要按這個(gè)新的公司模子去走，這些問題都要有思想準(zhǔn)備。

GE :有沒有考慮過其他的方案，比如楊元慶任CEO，沃德任COO，您留任主席？或反過來，沃德任CEO，楊元慶任COO？

柳傳志：我們考慮過其他方案，比如楊元慶任CEO兼董事長。但新聯(lián)想的主體部分是在海外，而海外的調(diào)查中可以看出，大家對(duì)于這家公司到底是不是一家國際公司是看的很重的，CEO是最能標(biāo)志它是不是一家國際公司的。于是，我們很快就認(rèn)識(shí)到，這個(gè)公司這么大，要穩(wěn)定，CEO就必須是IBM的人，或者是其它國際公司的人。

但我們沒考慮過我任董事長的方案。新聯(lián)想里我退出是肯定的，這一點(diǎn)我非常堅(jiān)定。最開始的時(shí)候有國外的人就提出讓我留任主席，但第一次談話時(shí)我就否了。

GE :聯(lián)想發(fā)生了很大的變化，以后可能還會(huì)發(fā)生。比如以后出現(xiàn)再融資需求的話，股權(quán)會(huì)進(jìn)一步分散？

柳傳志：你真要形成一個(gè)國際公司，就逐漸會(huì)往那個(gè)方向走，大股東的比例就會(huì)小。但有一點(diǎn)是楊元慶他們需要考慮的，一個(gè)公司要辦成百年老店的話，要是完全都變成一個(gè)比例很小的小股東組成的公司，這百年老店也不容易。因?yàn)楣蓶|太小，就會(huì)形成經(jīng)理人的內(nèi)部控制，他們往往會(huì)實(shí)行一些對(duì)企業(yè)的規(guī)模有影響的舉措。做一次行，但第二次的時(shí)候就會(huì)走樣了，這個(gè)公司甚至于就不會(huì)存在了。為什么做百年老店的家族式的公司居多呢？還是要有人為它長遠(yuǎn)的生命，為它長遠(yuǎn)的利益去考慮。你看國際上的收購，一收購就是花大量的錢擴(kuò)大股份、攤薄，攤薄之后任何人都沒有權(quán)力去說話，真正可以說話的就是CEO和董事長，但他們真的會(huì)負(fù)責(zé)嗎？還真說不好，他說我要去政府任職或干別的什么，這種情形頻繁在發(fā)生。

GE :您雖然轉(zhuǎn)變成了一名董事，但肯定不會(huì)是一年開兩次董事會(huì)那么簡單。

柳傳志：公司如果比較順，這種事就少，就好辦。公司如果不太順，CEO和董事長都希望我可以做一些事情，那么要看是哪個(gè)方面的作用，如果是顧問的作用，那我應(yīng)該做，順的時(shí)候跟著走多了解些情況就足矣了，以防萬一可能好一些?，F(xiàn)在希望董事會(huì)幫助楊元慶把人選好，因?yàn)槔系亩聲?huì)向新的董事會(huì)交班，這本來是我的責(zé)任，將來可能就對(duì)其他的董事和獨(dú)立董事多做一些了解和團(tuán)結(jié)的工作，讓他們能夠及時(shí)執(zhí)行，提高董事會(huì)的效率，這些 是我應(yīng)該做的事情。

GE :現(xiàn)在聯(lián)想真的是500強(qiáng)的規(guī)模，過去對(duì)競爭性行業(yè)的民營公司，總覺得這個(gè)目標(biāo)比較遠(yuǎn)。

柳傳志：理論上，聯(lián)想是上了500強(qiáng)，但是不是真的可以做到500強(qiáng)，這大概要兩三年之后了。到時(shí)候市場穩(wěn)定住了，員工穩(wěn)定住了，投資人認(rèn)可了，那時(shí)候才算真正進(jìn)入了500強(qiáng)。現(xiàn)在只是名義上的，要是營業(yè)額穩(wěn)定不住，那有什么用?。?/p>

大家在討論的時(shí)候確實(shí)也預(yù)見了有哪些優(yōu)勢互補(bǔ)的地方，要做到并不難，比如供應(yīng)鏈的整合，但假如客戶流失的多，現(xiàn)金流也不能正常的流動(dòng)，那就有問題了?，F(xiàn)在楊元慶手上還有一些錢，就應(yīng)把可能產(chǎn)生的一些意外做好準(zhǔn)備，不出現(xiàn)更大的意外。

鏈接1

Do not buy cheap!

一個(gè)美麗新時(shí)代就此到來了？

當(dāng)聯(lián)想收購IBM的個(gè)人電腦事業(yè)部的交易達(dá)成，不乏有中國企業(yè)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新的游戲：技術(shù)落后的中國公司，收購擁有先進(jìn)技術(shù)，但因成本高昂而運(yùn)轉(zhuǎn)為難的海外公司的某個(gè)事業(yè)部，仿佛正應(yīng)了古話“我之熊掌，彼之砒霜”。

事實(shí)上，聯(lián)想與IBM的交易，并非這個(gè)游戲的序幕，只是其第一個(gè)高潮。“目前，幾乎每個(gè)國際上的大型并購，賣方都希望有一兩個(gè)中國買家，而來自中國的買家往往也是出價(jià)高的。”一個(gè)投行人士說。

還記得被輿論稱為“2001年中國并購第一案”的“華立收購飛利浦CDMA”項(xiàng)目嗎？身處浙江的這個(gè)中國最大的儀表生產(chǎn)廠商華立集團(tuán)，因以100萬美元收購飛利浦的一家子公司而一夜成名，并曾信誓旦旦要在3G上大有作為——但現(xiàn)在，據(jù)估，華立通信在CDMA研發(fā)項(xiàng)目上將有超過4億元人民幣以上的虧損。

還有2003年初京東方3.8億美元收購韓國現(xiàn)代集團(tuán)的TFT-LCD事業(yè)部。巨資突入過后，京東方面對(duì)的尷尬事實(shí)是：全球韓國、臺(tái)灣廠家為代表的第五代液晶生產(chǎn)線的產(chǎn)能已經(jīng)釋放，第六代生產(chǎn)線也開始少量投產(chǎn)，它所收購引進(jìn)的生產(chǎn)線面臨從一開始就落后的危險(xiǎn)。

的確，國際上正伸出雙臂在歡迎中國企業(yè)越來越具有想象力的跨國并購。但是，跨國巨頭將出售的多是“雞肋業(yè)務(wù)”，在他們發(fā)展和轉(zhuǎn)型中必須拋棄的業(yè)務(wù)單元，或者過時(shí)的一些生產(chǎn)線和技術(shù)專利?！翱鐕緦⒗麧櫬什粩嘞陆档闹圃鞓I(yè)轉(zhuǎn)移到低成本地區(qū)是市場使然，”IDC中國區(qū)副總裁萬寧說。

但最大的風(fēng)險(xiǎn)是：“以經(jīng)濟(jì)全球化作為主要背景的大型并購的成功崛起，在歷史上還從未有過先例可循?！倍嗄暌匝芯渴召徏娌闃I(yè)務(wù)重點(diǎn)的易凱資本公司CEO王冉說。

從長期來看，公司的整合、尤其是文化和品牌上的整合將是新聯(lián)想公司最關(guān)鍵的問題。王冉認(rèn)為，中國本土成功企業(yè)往往有著很強(qiáng)的企業(yè)文化，但這樣的文化往往有很強(qiáng)的封閉性，新聯(lián)想公司是否可以找到新公司文化的融合點(diǎn)將是關(guān)鍵。而過去中國公司所進(jìn)行的大規(guī)模海外并購，往往在文化和品牌上的整合也是最為困難的，“往往很難維持人才隊(duì)伍的穩(wěn)定”。

來到中國時(shí)，著名的咨詢大師羅蘭·貝格借記者之口提醒那些中國的雄心勃勃的企業(yè)家們：“Buy value，do not buy cheap.”（購買價(jià)值，而不要買便宜貨）。（寧苑）

鏈接2

IBM和惠普的不同愿景選擇

在編制未來藍(lán)圖時(shí)，兩位直接競爭的技術(shù)巨頭做了不同的戰(zhàn)略選擇。目前為止，藍(lán)色巨人IBM的路徑看起來是最連貫的

IBM試圖出售其PC業(yè)務(wù)，至今已有10年。

雖是個(gè)人電腦的發(fā)明者，但自1993年郭士納（Lou Gerstner）入主以來，IBM向IT服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的舉措使其從幾近破產(chǎn)的困境中走出來。相對(duì)于高利潤的服務(wù)，利潤微薄且時(shí)有虧損的PC業(yè)務(wù)成為了雞肋，隨著近年IBM年收入接近1000億美元，PC業(yè)務(wù)愈顯無足輕重。華爾街各家投行無數(shù)次向IBM建議：賣掉PC，公司整體利潤率上漲，股價(jià)也會(huì)隨之上揚(yáng)。如今，在IBM新任CEO彭明盛的推動(dòng)下，終于有了將PC業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想集團(tuán)之舉。

此時(shí)，IBM的直接對(duì)手惠普則在繼續(xù)抵制來自投資者的分拆企圖。在2004年12月7日的分析師會(huì)議上，為了回應(yīng)近期一些華爾街的分析師要求將惠普拆分成幾個(gè)較小公司以釋放惠普價(jià)值——尤其是將公司“皇冠寶石”的打印機(jī)業(yè)務(wù)分拆——的呼聲，惠普CEO卡莉·費(fèi)奧瑞娜(Carly Fiorina)表示，惠普董事會(huì)曾3次鄭重考慮過將公司進(jìn)行拆分，但每次最終都決定保持公司完整。

作為兩家在很多方面都頗為相近的科技巨頭，IBM（標(biāo)準(zhǔn)普爾投資評(píng)級(jí)為五星，強(qiáng)烈推薦買入）和惠普（投資評(píng)級(jí)為三星，建議觀望）最近的舉動(dòng)表明兩者對(duì)其在電腦產(chǎn)業(yè)中的地位看法迥異。

市場對(duì)IBM的舉動(dòng)報(bào)以掌聲，對(duì)惠普的新聞則反應(yīng)冷淡。當(dāng)New York Times在去年12月3日在美國首次披露此交易時(shí)，一個(gè)典型的“出現(xiàn)謠言時(shí)買進(jìn)，謠言證實(shí)后賣出”的操作模式出現(xiàn)了：IBM股價(jià)升了1.32美元；在4天后交易宣布時(shí)，股價(jià)重新盤整至96.10美元，惠普的股價(jià)在當(dāng)天則下滑了25美分，至21.08美元。

當(dāng)然，這只是兩巨頭長期競爭的近況而已。按利潤衡量，標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)預(yù)測惠普在2005財(cái)年銷售額將達(dá)到860億美元，而IBM在賣掉PC業(yè)務(wù)之后，今年的收入將達(dá)到900億美元。

兩者最激烈的正面競爭將是在服務(wù)器市場。IBM在IT服務(wù)領(lǐng)域是領(lǐng)跑者，惠普則欲在此領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)趕超；在PC領(lǐng)域，惠普與名列第一的戴爾差距甚微，近幾年來，戴爾和惠普將排在第三位的IBM遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了后面。

標(biāo)準(zhǔn)普爾電腦硬件股票分析師梅根認(rèn)為，在聯(lián)想并購案里，“IBM看起來是在堅(jiān)持而非放棄”：PC還是會(huì)冠以IBM的品牌出售，而聯(lián)想將在質(zhì)保和技術(shù)支持上向IBM付一定費(fèi)用。另外，IBM還將為PC消費(fèi)者提供金融服務(wù)，IBM的銷售人員也可以向企業(yè)客戶推銷包括聯(lián)想品牌在內(nèi)的PC。

賣掉PC業(yè)務(wù)不但可以使IBM更專注于像服務(wù)這樣的高利潤業(yè)務(wù)，也為它在急速增長的中國市場上找到一個(gè)有價(jià)值的商業(yè)合作伙伴，IBM將在聯(lián)想持股18.9%。梅根認(rèn)為，盡管聯(lián)想仍是中國最大的PC制造商，但它能否在其他市場上與惠普和DELL抗衡還是未知數(shù)。IBM是否有能力消除顧客關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量的疑慮也很關(guān)鍵。

接下來，對(duì)IBM和惠普的挑戰(zhàn)則是，它們將需證明各自戰(zhàn)略的正確。盡管惠普已將是否拆分的話題擱置一旁，但它將很難向市場證明自己的堅(jiān)持是正確的?；萜找惨恢敝貜?fù)自己的理想，即在接下來幾年內(nèi)公司將每年實(shí)現(xiàn)20%的增長，但是標(biāo)準(zhǔn)普爾預(yù)測2005財(cái)年惠普的每股收益增長不會(huì)超過15%。在梅根看來，惠普仍沒有拿出來提振股價(jià)的策略。不可否認(rèn)，它在全球打印機(jī)市場上繼續(xù)遙遙領(lǐng)先，但是占到其30%銷售額的PC業(yè)務(wù)在效率上則仍不及戴爾。所以當(dāng)它與IBM在服務(wù)器市場上爭奪老大地位的時(shí)候，它需要有一個(gè)更清楚的策略，才能夠達(dá)到其中的一些目標(biāo)。

鏈接3IBM中國失措

在新聯(lián)想成立的發(fā)布會(huì)上，IBM大中華區(qū)董事長周偉做了件在這樣重要場合略顯失禮的舉動(dòng)——會(huì)議甫一結(jié)束，他沒有留給現(xiàn)場一點(diǎn)點(diǎn)發(fā)問時(shí)間，急急忙忙地首先離開了。

事后，他不得不為當(dāng)時(shí)的匆忙做出解釋：他要趕回去跟IBM的一些重要的客戶一個(gè)一個(gè)的打電話，親口向他們解釋這個(gè)信息，安撫他們的擔(dān)心，解決他們提出的問題。幾乎同樣的話，整整說了一天。

周的如臨大敵并非沒有理由：雖然對(duì)于IBM總部而言，出售PC業(yè)務(wù)如釋重負(fù)，但對(duì)收入結(jié)構(gòu)仍偏重于硬件銷售的IBM中國，這意味著巨大的變局。

IBM在中國的PC、筆記本電腦經(jīng)銷商超過3000家，在最近幾個(gè)季度，筆記本電腦的營業(yè)額與銷售量均名列第一位，從2002年，IBM中國個(gè)人電腦部還設(shè)立了IBM PC學(xué)院，專門為了提升經(jīng)銷商對(duì)于IBM的產(chǎn)品、技術(shù)以及Think戰(zhàn)略的認(rèn)知。所有這一切都將成為往事。

最直接的影響是士氣上的，很多投奔藍(lán)色巨人的中國員工突然感覺失去了點(diǎn)什么：雖然PC業(yè)務(wù)在全球是雞肋，但在中國則是撐起其河山的關(guān)鍵——失去了PC，IBM在中國是什么呢？據(jù)說在IBM剛剛宣布這一消息的時(shí)候，一位年輕員工甚至當(dāng)場痛哭。

隨著PC業(yè)務(wù)的剝離，IBM在中國的品牌認(rèn)知，將較不可知——即使聯(lián)想成功在五年內(nèi)塑造出新的品牌，且并未導(dǎo)致IBM品牌受到影響，在IT服務(wù)產(chǎn)業(yè)極不成熟的中國，IBM的認(rèn)知度將受到較多影響。

顯然意識(shí)到了重新塑造IBM品牌的關(guān)鍵性，賣掉PC業(yè)務(wù)的第二天，IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部就公開宣布了專門為中國的銀行推出的新項(xiàng)目：IPO咨詢服務(wù)。亞太金融服務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)人和合作人Ball 說，未來IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部僅僅在亞太金融服務(wù)實(shí)踐部門就有約2500多名咨詢顧問組成，他們大部分力量將放在幫助中國金融市場上。

IBM大中華區(qū)董事長周偉已經(jīng)度過了他60歲的生日，有消息說IBM一直在挽留他，但是他已經(jīng)隨時(shí)準(zhǔn)備交班了。交班前完成了他在任期間最后一個(gè)大交易，卻留下一個(gè)18個(gè)月的懸念，周走得會(huì)很安心嗎？(盧谷)