專家學者評說東風日產

為什么中國70%的企業都愿意搞獨資？這說明融合很難，或者合資之后出現問題，使成本更高。結合東風日產這個案例，我們可以看一下，如何超越你的文化、超越各自不同的利益而形成共同的文化，形成共同的利益，這是非常關鍵的問題。從某種角度來說，東風日產是這個方面的標本

一個合資企業，想要走得遠、走得健康，完全有賴于和諧的企業文化，這是東風日產給我們的啟示

還有一個質量問題，也跟低成本和所謂的車便宜有關系。我總是覺得車不能亂降價，降價已經降到威脅到安全了。最近有一輛車在國外被撞了一下，稀里嘩啦。為什么沒有監督車的安全？現在老百姓開車，大家心里都是沒有底的，指不定什么時候出什么事。老百姓奔著便宜去了，但是安全卻難以保證。這就涉及到社會責任和企業責任。我覺得東風日產在這方面做得很好

11月8日，“中外汽車合資企業和諧發展研討會”在廣州召開。150余位學者、專家和企業高層管理人員，以東風日產為案例，圍繞“新起點、新價值、新和諧”這一主題進行了深入交流和研討。

與會的領導與專家一致認為：“融和的企業文化”是合資企業可持續發展的保證和動力。作為中國汽車行業投資最大的合資企業，東風日產近兩年取得了令人關注的成績，今年1-10月的銷量已超過200%的同比增幅，成為國內發展最快的汽車企業之一。到12月中下旬，東風日產今年的產量已經達到了15萬輛。這樣的業績與東風日產構建了一個和諧進取的企業文化，實現合作雙方的高度融合密不可分。

以下是研討和座談的部分內容。

中國社科院工業經濟研究所副所長金碚

東風日產合資兩年，他們得出的重要經驗是文化的融合非常重要。有的人認為有一套規則制度企業就可以運轉了，但是凡是有過實踐的管理者都知道，僅僅有這個還不夠。在企業里還有一套非正式的潛在的規則，這一套規則和人的文化、和企業的文化密切相關。同樣的一件事，甚至對規章制度本身，人們在執行的過程中都是不一樣的。

東風日產經過一年多的努力，經過磨合，文化上的溝通似乎已經很好了。但是文化是比較復雜的，很多東西很難量化，對企業又非常重要，特別是50:50的合資企業。從管理學來說，中國的管理行為和日本的管理行為盡管有很大的差別，但也有共同的特點。當一個日本公司和一個中國公司放到一塊的時候，50:50，兩種文化的因素就會使得公司內部的行為很難保持一致，如果不強調非正式制度中的這種溝通和磨合，而僅僅用正式的規章制度來使公司內部的行為保持一致和協調，我相信是比較困難的。所以我說，東風日產僅僅用了一年多時間，就認識到這么一個問題，而且在實踐過程中取得了成效，非常值得祝賀。

中國名牌戰略推進委員會副主任艾豐

老子說過道生一、一生二、二生三、三生萬物，實際上融合就是二生三，東風日產的文化既不是東風的文化，也不是日產的文化，是這兩種文化生出的第三種文化，是二生三，然后三生出萬物。我認為想要真正有發展，就是要走二生三的道路。

在融合的過程中，對企業家和每一個員工，特別是對中國人來說，很重要的就是培養和發揮協調能力，融合是目標，協調是道路。孔子說合而不同，我們反過來說不同而合。怎樣不同而合？第一個就是要溝通，如果你的想法、我的想法相互之間都不了解，怎么協調？第二個環節就是商量，商量的內涵就是求同，溝通之后我們有沒有什么共同的利益？哪些東西我們是可以共同做的？協調的基礎是共同利益區，找不到共同利益區是無法協調的；第三個環節是妥協，妥協就是存異。合資公司完全相同是不可能的，畢竟后面是兩個不同的主體利益。妥協并不妨礙我們的和諧與合作。這三個環節做好了就可以達到協調了。東風日產給我們的啟示很重要。這個開端很好，畢竟只有兩年時間，要繼續走下去，給我們的其他合資公司提供重要的經驗。

中國人民大學教授彭劍鋒

東風日產在文化的溝通以及實現和諧的過程中，很成功的一點，就是前期有一個專門的組織機構——行動綱領事務部，專門到企業里做問卷調查，在大量的問卷調查中，中日雙方提出了共同的問題，共101個，后來濃縮到10個問題，然后形成一個問卷擺在大家面前：中方的問題是什么，日方的問題是什么，在彼此坦誠的溝通和交流中，大家能夠將企業面對的問題真正落到實處，在文化的溝通過程中，回歸到最基本的問題上，最后達成共識。

一個合資企業要想融合，首先要看企業家有沒有這個氣魄，很多合資企業之所以達不成共識，是因為缺乏真正站在企業生存發展的角度來思考問題的高層。東風日產之所以能夠順利完成文化的融合，取得一定的成效，很重要的一點是，高層有這樣的心態坐下來，他們都是在檢討雙方各自的問題，我的問題是什么？我覺得高層的這個心態很重要，如果沒有一個好的心態，最終就會形成制衡。其實到了員工那兒，按照制度去執行很容易，合資企業最難的是在高層。

智囊傳媒總裁傅強

我想談三點。一個是新的起點，如果說歷史讓東風日產在2003年6月成為了一個舊合資時代的終結者，那么東風日產靠自己的管理實踐，可能會開創一個新的時代。新的起點非常重要；第二個是新價值，我在從事研究管理工作的過程中，還沒有發現一個行業像汽車行業一樣，在近百年來對管理科學有這么大的貢獻，不要將東風日產的管理現象僅僅限于他們自身，他們的經驗對于中國汽車行業的發展，應該有很大的價值；還有就是新和諧。公司責任將股東、員工、周圍的環境等相關利益都涵蓋起來了。“新起點、新價值、新和諧”，所以我們可以對東風日產的未來抱以更大希望。

中國合資企業里比較容易整合的往往是文化差異比較大的，比如中德之間或者中美之間，中日之間的合作可能更容易些。有時候文化差異大，大家對這個問題容易關注。如果文化差異小，大家反而會忽略了關注和溝通。《智囊》最近完成了雜志到智囊傳媒的轉化，在這個過程中，我們從東風日產的案例中學到了很多。

商務部國際貿易經濟合作研究院跨國公司研究中心主任王志樂

在全球化的背景下，討論一個合資企業怎樣和諧發展，我覺得應該了解在全球化的背景下，現在的跨國公司在做什么。最近幾年，我們研究中心曾經跟著中國集團促進會那些中國大的國有企業，跑了歐美日韓大約30家跨國公司的總部，了解新世紀以來他們的戰略結構，特別是新世紀以來新的理念動向。他們提供給我們每年經營報告的同時，還要提交其他的報告，比如說西門子公司提供了一個公司責任報告，愛立信美國公司提供了企業公民報告，有點像是東風日產行動綱領里說的東西。這些提法不同，但是概括起來，就是他們認為，一個企業要做到經濟上能夠經營好，就要為所有人，包括供應商、客戶、所在社區、所在國家等等，創造價值，還要為人類的環境、為所在國的環境負責。調查中發現，這些跨國公司不僅追求利潤最大化，同時也是慈善組織。經濟全球化背景下的競爭，強調的是互利共贏，要想走向世界，必須接受現代工商文明的要求。跨國公司的競爭已經從過去那種技術、產品的競爭，進一步上升到理念以及道德水準的競爭，理念以及道德水準正在成為企業致勝不可或缺的軟競爭力。東風日產的行動綱領體現了全球化背景下現代工商業的最新潮流，他們因而成為這一潮流在中國的一個典范。

中國社科院管理科學研究中心副主任張承耀

中國汽車消費有幾個特征。高油價現在成了一個非常的問題，進口依賴度提升了，還有窮國買大車、富國買小車，反差太大，這里面有政府的原因，也有企業和個人的原因，還有效率問題、能源問題、環保問題、公平問題等等，這中間牽扯的因素很多。在這樣復雜的環境下，東風日產進行了重大轉折，包括門店適應市場，還有注意今年推出的車型，是與日本同步的，我認為方向是正確的。

國務院國有資產監督管理委員會研究中心主任王忠明

我喜歡東風日產，我用的車就是藍鳥，作為一個車主，我感覺到東風日產的企業文化很溫和，不張揚，不驕橫，非常管用，技術含量也不低，能夠讓我免去由于打手機而造成車禍的隱憂，因為它的車載電話非常好使，所以我很喜歡，它也很適合我這樣的身份。

企業文化之所以成為文化，最本質的特征就是建設性，建設性才是文化，破壞性的那種瓦解的力量，在根本上不是一種文化行為。我們現在看到的文化整合，實際上是對建設性的要求。東風日產就是中方、日方相互之間對建設的需求所產生的新品牌。品牌是什么？品牌是整合資源的產物，比如說東風日產，他們組合成一個新的平臺，又能夠整合新的資源。從東風日產的發展歷程看，用那么短的時間整合那么多的資源，這是可敬可賀的事。

商務部研究院高級研究員馬宇

東風日產的經營模式是目前比較成功的一個案例。在中國十多萬家合資合作企業里，這樣的成功案例多不多？東風日產的成功用了兩年多時間，另外十多萬家合資合作企業所用的時間可能更長。為什么中國70%的企業都愿意搞獨資？這說明融合很難，或者合資之后出現問題，使成本更高。結合東風日產這個案例，我們可以看一下，如何超越你的文化、超越各自不同的利益而形成共同的文化、共同的利益，這是非常關鍵的問題。從某種角度來說，東風日產是這方面的標本。

為什么我國幾十萬家企業，合資合作成功的范例很少？合資合作融不到一塊，實際上都有一個基礎的原因：制度環境不能讓他們融到一塊。中方有中方的利益，外方有外方的利益，我們不能否認任何一方的利益，但是能不能找到共同點呢？如何創造和諧的制度環境，讓東風日產這樣成功的企業能夠批量出現，這是一個重要的課題。

《經濟日報》副總編輯丁士

隨著經濟的全球化發展，合資肯定是一種常態，所不同的是合資企業是來自不同國家不同地區不同大洲，因此有國家利益、民族特色、文化融合的問題，但是眾多問題的背后，人的問題還是非常重要的，每一個人都是文化的載體，有不同的個性，跟不同的人合作有不同的結果，我覺得在這個方面，東風日產的領導和員工做出了榜樣，這也說明，我們的企業都需要培養文化融合的精神。

《中國汽車報》副總編吳迎秋

我在中國汽車行業時間比較長，二十多年。我覺得中國汽車行業現在還有許許多多不和諧，還有許多企業剛剛意識到不和諧但是還在不和諧。東風日產兩年內居然達到這種和諧，我覺得這很有價值。

東風日產的和諧構建、和諧框架的關鍵點在什么地方呢？現在大家談的很多的是中國合資企業中話語權的問題，過去在合資企業里，可能外方認為他是世界品牌、世界技術，不需要跟你談話語權的問題。有專家說爭奪話語權是為了利益。但是在問題都解決不好的情況下，還有什么必要來談話語權呢？沒有和諧就沒有生命。和諧應該是合資企業里的文化現象，一個合資企業，想要走得遠、走得健康，完全有賴于和諧的企業文化，這是東風日產給我們的啟示。

中國汽車工業咨詢發展公司首席分析師賈新光

我感觸比較深的，就是東風日產企業文化中的社會責任和企業責任。有的企業它的車是很便宜，但是它的員工工資也很低，也就是五六百塊錢，它所謂的便宜是在壓低職工福利的條件下實現的，甚至還會隨便裁員，如果這樣，對企業對職工都是沒有好處的。

還有一個質量問題，也跟低成本和所謂的車便宜有關系。我總是覺得車不能亂降價，降價已經降到威脅到安全了。最近有一輛車在國外被撞了一下，稀里嘩啦。為什么沒有監督車的安全？現在老百姓開車，大家心里都是沒有底的，指不定什么時候出什么事。老百姓奔著便宜去了，但是安全卻難以保證。這就涉及到社會責任和企業責任。我覺得東風日產在這方面做得很好。

《經濟觀察報》總編輯何力

中國改革開放二十多年來引進外資，試圖采取一種所謂的以市場換技術的戰略，圍繞著這樣的戰略是不是成功，中國正在發生一場不大不小的爭論。在資訊全球化和產業高度分工的今天，我們對這個問題的視角是不是應該有一點調整？東風日產的本地化、國產化，不僅僅包含產品的本地化、國產化，還有功能服務系統的本地化、國產化，對我們其實是很有啟發的。當我們引進外來技術時，大家可能更多是強調那些有形的物質化，所謂的硬技術，在軟技術方面只提到管理技術。其實除了技術和管理之外，我們整個功能服務的本地化是不是能夠像我們的產品本地化，或者技術引進一樣受到重視，也是很重要的。如果大家將來在這樣的視角下談國產化，談引進技術，談自主創新，可能不至于走到一個比較狹窄比較簡單化的路徑上。

《中國國家地理》雜志社社長李拴科

對一個企業來講，能不能到一個文化的高度非常重要。中國華人企業極少有富過三代的，極少有百年老店，這里邊有很深刻的原因。我爬過很多有名的雪山，也走到過極點，但是這個過程中我們付出的是團隊的代價，我們每個人是踏著前面犧牲同伴的尸體爬上去的。戶外活動，只要有一個同伴說我不行了，我要下車，所有人都會尊重他，會實行多數服從少數的原則，這是爬山的規則，這是安全，不再有大規模的死亡、傷亡，因為到了極限的邊緣，才會體會到人跟自然的和諧、個人跟團隊的和諧。對企業來說，這個理念也同樣適用，既要有強烈的社會責任感、家庭責任感，同時每一位從業的同事都要有職業的成就感，我可以體會到東風日產團隊價值觀念的成功，因為只有一個英雄的團隊，而沒有一個英雄的人物。

《北京青年報》汽車版主編孔文青

我覺得東風日產的成功，對整個中國汽車企業的啟發非常大。這一兩年，大家比較關注的是對于中國汽車合資20年的反思反省。我們有時候在底下跟企業交流的時候，聽到很多抱怨，他們反映了很多的沖突，雙方的不和諧，大家對50:50這樣一種組織形式是一種很無奈的態度，比如說董事長是外方的，總經理就可能是中方的，或者一正一負的搭配，很多企業認為現在這種企業架構，不是對企業發展最有利的結構，而是對股權結構的妥協。東風日產在這方面做了非常全新的突破，我覺得這對中國企業有很多的啟發。