放棄“游擊戰”

國際權威營銷戰略專家

“定位”理論創始人之一

那種四處出擊到處鋪攤子的做法類似“游擊戰”，根本無法取得戰略性的勝利。集中力量，穩扎穩打，看準一個市場后就全力投入進去，直至徹底占領該市場才是制勝的關鍵。

在過去10年里，世界最大航空公司——美洲航空公司曾取得了1800億美元的收入，但是今年頭三個月虧損已達10億美元，在過去兩年中虧損總計超過52億美元。

這則新聞曾經很是令人擔心美洲航空公司是否會被迫申請破產，不僅是美洲航空，在2001和2002年，美國八家主要航空公司的經營情況是：美洲公司虧損52.7億美元，聯航虧損53.6億美元，德爾塔公司虧損24.9億美元，西北公司虧損12.2億美元，大陸航空公司虧損5.5億美元，西南航空公司盈利7.5億美元，美國航空公司虧損37.6億美元，美國西部航空公司虧損5.8億美元。

不舍不得

美國的航空業到底怎么了？根本原因在于管理決策從短期上看是正確的，但從長遠角度看卻錯了。作為后果，這些公司們失去了他們的市場。

回頭看看航空業發展的歷史，當一個航空公司開始涉足航空業的時候，他們都太貪心了。通常第一個要做的決定就是——我們定位于客運還是貨運？

“讓我們兩方面都涉足吧，”這幾乎是一致的回答，“我們的飛機在載客外還有額外的空間來載貨。”所以幾乎主要的美國航空公司都在同時經營客運和貨運。

下一個該考慮的是飛行的目的地——我們應該飛往度假地點的還是商業地點？

“讓我們兩個地點都飛吧，”這幾乎是一致的回答。“為什么要去局限目的地的類型？休斯頓還是夏威夷？我們兩個都可以飛。”

下一個是飛行的地理空間——我們應該飛國內還是國際航線？

“讓我們兩個航線都飛吧，”所以每個主要的美國航空公司都開通了國內和國際城市航線。

下一個問題是艙位的等級——我們應該提供頭等艙、商務艙還是經濟艙？

“讓我們三種服務都提供吧，”所以每個主要的美國航空公司都有多艙位服務提供。

回過頭來再看，很容易就發現這種四處出擊做法的劣勢。雖然在短期內，這些市場營銷策略確實帶動了收入和利潤的增長；但在長期競爭中，涉足多方面的策略就很難立足了。

放棄游擊戰

一個準確的市場細分可以極大地提高業務效率。在西南航空的案例中，行程安排和日常維護比較容易來管理。西南公司的飛機是美國各大航空公司中最繁忙的，該公司的客機平均每天每架起飛7.2次。此外，西南公司的航班都是點對點飛行，從不中途停靠，因此總是比別的公司更迅速。

一個準確的市場細分還可以極大地提高利潤。在過去10年里，西南航空公司獲得了443億美元的收入，稅后凈收入達36億美元，凈利潤率達8.1％之高。西南航空公司是惟一一家持續贏利31年的航空企業。西南航空也因此被《財富》雜志稱為“有史以來最成功的航空公司”。據美國運輸部統計，美國航空業90%的價格戰都是由西南航空發起的。但在實施低價競爭戰略時，西南航空并非一味硬拼價格，而是采取一些奇招，讓對手難以招架。

西南航空的成功證明，那種四處出擊到處鋪攤子的做法類似“游擊戰”，根本無法取得戰略性的勝利。集中力量，看準一個市場后就全力投入進去，直至徹底占領該市場才是制勝的關鍵。