穿越技術的迷霧

22年前，美國著名的未來學家阿爾溫·托夫勒在其風靡世界的《第三次浪潮》中預言了“信息時代”的來臨，指出信息技術和社會需求的結合將成為時代發展的強大動力。之后的二十多年，信息產業的飛速發展映證了這個觀點。有實力的大公司為了繼續占領和擴張市場，新起步的小公司為了求得生存與發展的空間，都在不斷地進行技術創新。技術創新確實能為商業企業帶來無限機遇，也確有眾多的優秀企業由于創新的技術而贏得了市場，從而迅速發展壯大。然而，現實中也有很多不同的例子。最著名的莫過于圖形界面（GUI）技術。

如今GUI似乎已經成為微軟和蘋果的專利。然而，有多少人知道以發明鼠標聞名于世的道格·英格爾伯特（Doug Engelbart）上世紀70年代研發出來的Alto-Star系統才是GUI的鼻祖？當年道格所在的施樂（Xerox）公司成立了著名的研究機構Palo Alto Research Centre（PARC），在他的領導下致力于局域網、激光打印機、圖形用戶接口的研究。施樂PARC研究中心的戴維·里德（David Liddle）于1981年推出了世界上第一個商用的GUI（圖形用戶接口）系統：Star 8010工作站。然而施樂高層經過激烈的辯論后認為，GUI業務會影響到公司早已成型的復印機主業務，因此決定放棄在這方面的研發和市場投入。這些商業精英們當然無法預見到蘋果公司的創始人史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）看到Alto-Star系統時如獲至寶的樣子，以及由GUI所引發的微機用戶界面革命。

1984年1月，蘋果公司將Power Macintosh展現在世人的面前，從施樂在商業上并不成功的技術中汲取的精華，經過蘋果工程師們的錘煉，終于成為IT行業發展的一個里程碑，蘋果公司也隨著Macintosh的成功而到達了商業頂峰。不過經營企業并不是童話，喬布斯的繼任者斯卡利（Sculley）蒼白的技術背景很快就使他簽下了蘋果歷史上最為糟糕的一份協議—轉讓并允許微軟使用Macintosh一部分的圖形技術界面。而蘋果公司在開發Macintosh時，只局限于開發蘋果電腦上使用的GUI系統，這導致的最終后果就是讓微軟這個丑小鴨終于變成了白天鵝。當時基于英特爾x86微處理器芯片的IBM兼容微機已漸露崢嶸，為微軟開發Windows提供了發展空間和市場。后面的故事多數IT業人士都非常了解了。蘋果和施樂與后來的許多公司一樣，并沒有因為擁有先進的技術而獲得期望中的商業成功。對一個IT企業來說，要獲得商業上的成功，無非是天時、地利、人和以及一點小小的運氣這幾個因素。

天時，是指用戶和市場需求帶來的滋生技術創新的土壤；地利，是指企業的文化和管理如何對技術創新和產品轉化進行協調與平衡；人和，是指企業對創新技術的決策和調整。

就天時而言，我們這個年代從來不缺乏創新的需求和土壤。而成功的技術創新最大的特點就是：企業同時具有把靈感推向市場的決心和勇氣。沒有市場的創新發明只是一種娛樂。換言之，一切研究和創新都是以用戶需求為中心的，離開了市場的創新往往只是空中樓閣，因此企業需要在需求與創新之間尋找一個契機。這里有一個著名的例子，微軟的創始人之一保羅·艾倫（Paul Allen）1992年3月投資一億美元成立了Interval研究院，他雇用了許多當時最為著名的發明者，其中包括前文提到的世界首個GUI商用系統的策劃和執行者戴維·里德。保羅的理想是創建一個和IBM、微軟完全不同的研究機構，完全擺脫商業壓力而讓研究人員自由發揮，他提出的目標是讓Interval的研究成果在5～10年內影響業界，并引領業界20年。然而八年之后的2000年4月21日，由于虧空達到2.5億美元，Interval宣布關閉。成立之初的Interval希望到2002年對PC和數字娛樂產生深刻的影響。1994年Interval首先成立了三家公司，致力于適合青春期女孩的計算機游戲開發，然而這三家公司中的一家于1998年由于財務虧損嚴重而破產。接下來，Interval又成立了另外三家從事家庭網絡產品研究和開發的公司。但這并沒能達到理想的效果，1999年另兩家從事適合青春期女孩的計算機游戲開發的公司也宣布破產并分別被Mattel和Danish公司收購。此后，僅過了一年，這個集合了眾多著名發明者的非商業化研究機構便消失了，留下了140項專利。

這不僅僅是一個富人的燒錢游戲，這個故事清楚地告訴企業的決策者，無論擁有多么聰明的員工、多么充足的資金和多么自由的氛圍，離開了市場，換來的只能是聰明卻無用的專利。對于一個技術研究者來說，創新技術的難度也許是其一生追求的夢想，因此他們的定位也會和市場不同。憑心而論，面向青春期女孩的游戲技術開發難度一定比盛大熱賣的《傳奇》大得多，然而一個創新技術能否成功決不僅僅取決于技術的難度有多大，而在于它能夠滿足哪些用戶的哪些需求。要弄清楚這個問題有一個方法，就是將技術的應用對象按角色分類，比如分為年輕的、年老的、懂技術的、不懂技術的，企業在開發新技術的同時一定要想清楚該技術針對哪種對象、在什么情景下使用，它是不是符合企業和用戶的角色定位。

地利是指企業的文化和管理方式，這其中最關鍵的一點就是準確定位企業內的技術研究部門和產品開發部門。開發創新的技術與推向市場的產品之間有著復雜的、千絲萬縷的聯系，但對于兩者的管理卻是完全不同的。技術創新需要放權、信任的環境，技術開發人員可以在一個較長時期內完成市場風險大、技術難度高的工作；而產品開發則需要在有限時期內完成滿足顧客要求或現有技術轉化的工作。雖然兩者都包含技術的內容，但在文化和管理方式上卻極不相同。一個成功的企業必須容納不同類型的創新者和管理者，讓他們融洽相處、互相推動。拿微軟作為例子：微軟的管理方式是產品部門可以全權處理升級產品的銷售，同時給研究部門及研究機構足夠的空間做研究工作；微軟研究院的機制則要求研究員不能只發表論文，做書呆子學者，還要扮演技術推銷員的角色；產品部門著眼于現在，研究院則著眼于未來。產品部門迫切地需要能夠立刻應用于最終產品并隨即產生經濟效益的技術成果，而研究機構的專家們則往往認為科研的目的就是研究出更新更酷的技術。這兩種對技術價值的認識都有道理，但也各有欠缺：忽視基礎研究，將使一個企業缺乏可持續發展的重要動力；而漠視市場實情和用戶需求，則可能使自己的智慧結晶流于形式、沒有實際用途。微軟的“技術節”就是一個成功的例子，它旨在打通微軟研究機構與產品部門之間的溝通界限，把微軟四大研究院的科研成果直接交由產品組的有關人士評判，并由此找出一條把研究成果快速轉化為產品的捷徑。這個機制的管理精華就在于，產品部門和研究部門的目標公開透明，雙方不僅要協調與合作，更要達成一種協議。

最后一點，就是人和。決策關系到公司的命運，一旦決定選擇或放棄技術創新，就要有能夠承受未來風險、面對外界評論以及繼續發展和對抗競爭的長期戰略措施。對于技術創新的正確決策相對容易處理，但是做出錯誤決策后如何能夠盡快調整策略，改變被動局面甚至反敗為勝則是非常困難的。施樂和蘋果放棄GUI的決策失誤，使他們喪失了一舉占領PC制高點的機會，而微軟卻借GUI一舉成功，創建了“微軟帝國”。但微軟同樣犯過類似的錯誤。上世紀90年代微軟差點趕不上互聯網的大潮，但當比爾·蓋茨發現這個問題時，他很快在公司內部作了深刻反省，迅速取消了原有的一些計劃，重新開始做IE瀏覽器和IIS（網絡服務器軟件）。很少有企業領導者能做到每一次的判斷及決策都正確，所以能夠勇敢地認錯并迅速地找出解決方案是決策者最應該具備的素質。這一點在技術創新上就表現為鼓勵失敗，承認自己的失敗。“以人為本”的管理思想中，除了雇用最優秀的人才、讓最合適的人做最合適他的工作以外，自我批評也十分重要，而這正是決策者最放不下但卻必須做到的。此外，冒險是一個企業由小變大的必然之路，微軟投入七年時間做Windows NT，很多人在第二、三年的時候懷疑這個系統的價值，但蓋茨預測到未來的計算機可能需要更穩定的操作系統，于是堅持下來，到今天Windows NT已經成為了一個相當成功的產品。

中國并不缺乏對于“技術原創”而言至關重要的智力資源，只是在應用資源的機制方面有待革新。關于這個觀點，我個人還有一個推論，那就是：我們固然應當注重培養人才、發掘人才、招攬人才，但我們更應該探尋出一種使人才價值得以完全發揮的企業文化模式和決策機制。怎樣才能做到這一點？就創新技術來說，可以歸納“分析規律、預測未來、確定方向”三步。分析規律就是創新者在技術研究的基礎上，對技術的發展趨勢、產品和市場的演變規律應該有一個清晰的認識和把握。做技術創新和研究必須時刻關注產業的發展規律和市場動態，在更多的層面和更高的層次上對市場和產品的演變進行總結和歸納。這里可以分成“點、線、面”三步走，“點”就是技術的含金量，它是不是在行業中具有技術優勢；“線”就是它所引發的潛在的一系列技術更新；“面”就是它的應用層面和市場的可能需求。預測未來是公司制定技術發展規劃、確定技術方向的重要依據，盡管IT行業日新月異、發展迅猛，但我們還是要設法推測三五年以后的世界到底是什么樣子的，以便能提早儲備技術資源，為未來的市場競爭積蓄力量。最后就是確定方向，企業應根據自己對產業規律的總結和對市場前景的預測以及擁有的技術力量和資源情況，為公司的技術發展設計藍圖，確定具體的技術方向。這些方向應當是那些最能提高公司技術實力、最有利于公司技術積累的方向。

有了這些具體的行動步驟，企業就可以根據自身的情況做出正確地決策和選擇，不斷進行技術創新，最終穿越技術的迷霧，達到新的發展階段。