一個標準意義的ＩＴ價值衛道士

和Robert McDowell交談是件幸福的事。盡管他在IT領域已有37年的從業經驗，加入微軟公司也已經有15個年頭，被許多人稱為“業界元老”，但這位頭發花白的老者卻極具親和力，言談舉止中帶有典型的西方式幽默味道，語言豐富，出口成章，而且時不時就會用一段實例作為引證，頗具感染力。甚至在采訪進行中，他還會和記者偶爾調換一下角色，主動向記者提問。

Robert不僅是一位出色的演說家，而且他說自己還算是位“暢銷書作家”。他和William Simon合寫的《In Search of Business Value》（《追尋商業價值》）已經是他的第二本著作。Robert在書中主要討論了在獲取和展示商業價值方面，IT技術應當扮演什么樣的角色。并一共回答了十二個問題，比如如何說服領導人共同推廣IT技術的使用；如何改變一個公司的文化使其重視技術；如何利用IT技術降低成本、加快工作進度；如何使機構的IT和業務一體化；如何利用IT技術提供最好的服務等等。由于其中加入了許多他自己的親身體驗和經歷，讀來顯得更為生動，也更有說服力。

技術價值不等同于技術特性

互聯網周刊：前兩年，曾有很多人質疑過IT是不是有價值，那么您覺得IT在現階段以及未來幾年內的價值到底體現在什么地方？

Robert：談到IT的價值，主要表現在三個方面。一是與客戶之間的關系。當然在客戶關系上，也體現出客戶對你的企業的認識，還有客戶的滿意程度；第二點就是在基礎設施，或者說在公司主要職能方面的應用上，比如供應鏈、采購、財務管理等環節。不論是在美國還是在中國，或者其它國家，通過IT的投入，可以幫助企業減少管理上的浪費以及官僚；第三是在整個領域內的價值，可以說這是IT最大的價值，也就是IT能夠作為推動根本性變革的一種催化劑。

互聯網周刊：能否舉一個具體的例子？

Robert：在我的書里，提到過一家成立于2000年10月的美國航空公司。這家公司使用了微軟的很多技術，比如飛行員使用移動設備，可以與很多其它航空公司建立聯系，并能準確計算出飛行需要多少油、有多少乘客、行李的重量等等數據，這使得這家航空公司周轉機的速度要比其它航空公司快得多。而且這個航空公司沒有訂票中心，所有員工都是在家辦公，通過協同辦公平臺連接成一個網絡，這個網絡全天候運行，所以乘客可以隨時訂票并且查詢。這樣不僅節省了建造訂票中心的成本，而且還提高了客戶的滿意度。最近這家航空公司被美國最著名的航空雜志評為最受歡迎的、在客戶滿意度上最高的一家航空公司。

互聯網周刊：但似乎用戶陷入了一種迷茫，看不到IT的價值所在，您覺得用戶為什么迷茫？這些提供IT技術和IT服務的公司，如何幫助用戶消除這些迷茫？您在您的這本書里一直探討的一個問題，是如何把用戶的這些技術投資轉變為商業價值，那么轉化的途徑有哪些？

Robert：他們要做的第一件事就是讀我的書（笑）。我們在看商業價值的時候，重要的不是問客戶為什么沒有感受到或者獲得商業價值，而是要問為什么這家公司要去賣這項技術。過去，這些銷售IT技術的公司包括微軟，往往會介紹該技術的特性，但他們通常很難回答更深層次的難題，因為他們還不能充分了解用戶所面臨的難題。而只有把用戶的問題搞清楚，這些技術的價值才能真正發揮作用。

第二方面我想以微軟為例，那就是增加各行業領域背景的員工，讓他們在我們向客戶銷售更多的產品之前，了解客戶通過過去在微軟身上的投資，到底得到了多少回報，這只是一方面；另一方面，我們通過雇傭那些了解各個行業的員工，會讓我們對行業的了解程度加深，從而也會讓我們能更有效地把這項技術做出更具針對性的優化。

互聯網周刊：在企業中到底誰應該為IT的商業價值負主要責任？是CEO還是CIO？CIO在這一過程中應該承擔什么樣的角色？

Robert：我想這個問題是非常重要的。坦率地說，我對這個問題有著非常明確的看法。從邏輯上來說，沒有這樣一種邏輯說是由CIO為企業IT負責。因為CIO雖然是IT領域的領導者，但是他沒有確保IT收益或者是IT產生效益的權利和資源。CIO其實僅僅是一個伙伴，他們的作用在于，要讓業務的領導人或者企業的領導人了解到有哪些技術是可用的，使用哪些技術是適當的技術，同時要想辦法降低成本，并確保自己企業內的IT系統保持較高的可用性。真正應該負起責任的是企業的領導者，因為要想使政府或者是企業的IT投入發揮最大的價值，關鍵在于讓IT發揮一個催化的作用，通過IT帶來變革，解決企業面臨的問題和企業面臨的風險。

業務調整下的價值變換

互聯網周刊：IBM在去年發布Workplace的時候，也曾經反復提到過Information Worker這個詞。您覺得IBM眼中的這個詞和微軟的概念有什么不同？

Robert：我想在IBM眼中的信息工作者的含義，應該跟我們的認識差不多，也是指所有從事信息工作的人，或者至少是大多數從事信息工作的人。但是，至少從客戶角度來看，微軟要比IBM擁有更好的解決方案。另外，我們有很好的平臺，而且也有多年向客戶提供服務的經驗，以及基于微軟平臺之上開發解決方案的眾多合作伙伴。

互聯網周刊：蓋茨在前不久說，微軟下一步可能會收購一家比較大型的公司來為微軟的未來謀得一個更好的位置，比如說在未來可能出現的與IBM更直接的一些競爭，因為微軟要做解決方案也要做平臺，我想知道您對這個話題的看法？

Robert：最近，你可以看到在安全領域出現了很多并購事件，而且在這方面將來可能還會有更多的并購。微軟在總體解決方案應用方面，大多數情況下還是會依靠合作伙伴的力量；而在產品方面，我們會加大自己的努力，把安全方面的問題也看作是自己的一份職責；同時在服務領域，我們也會做得更大一些。最近我們的CFO也宣布未來要做更多的收購計劃，這主要是使公司的能力進一步增強，同時也能讓微軟提供更加全面的產品和服務。

Robert：我問你一個問題吧。你覺得微軟作為向大型企業或者向政府提供IT產品的一個軟件公司來說，人們的評價是什么樣的？

互聯網周刊：最近這一年多來，微軟越來越像是一個成熟、精明的商人。

Robert：看來我們最近的一些努力，還是起到了一些作用。其實微軟在過去兩年中已經開始嘗試變化。過去我們提供的軟件主要面對每一個消費者，但現在更多的是做平臺，面向政府、大型企業提供包含可靠、安全的業務的商業價值。這也并不是說微軟不再做消費者業務了，只是在以后，后者將會成為很重要的業務組成部分。

互聯網周刊：您的老板對您有什么要求？

Robert：我加盟微軟時，當時公司的收入是8.04億美元，而現在是400億美元，這樣的業績增長可能是因為我，開個玩笑（笑）。Bill希望能夠通過努力讓人們看到，微軟是一個實實在在、說話算數的公司，特別是對客戶來說，當他們提出一個問題時，我們是非常認真對待的。他曾經講過，微軟最大的競爭對手是自己。的確也是這樣，比如我們的Office已經是非常成功的，但實際上我們能否在這個基礎上增加更多的價值，決定了微軟今后能否進一步獲得增長、進一步的成功。在這個過程中，我們所做的關于商業價值的討論和研究是能夠助一臂之力的。