動態薪酬激勵設計模式

只有動態的薪酬激勵模式才能解決企業發展變化帶來的問題。

薪酬激勵設計是企業人力資源管理的重要工作，“薪情”會影響“心情”，它的好壞直接影響員工的效率，而直接創造有形價值的銷售人員的薪酬激勵設計在企業薪酬激勵設計工作中更是居重要地位，它將在很大程度上直接影響企業的業績與未來發展。在現實企業中，銷售人員的薪酬設計除具有薪酬激勵設計所共有的誤區，如內部不公平、外部不公平、脫離企業實際等，相對其他崗位而言，銷售人員的薪酬設計更是企業績效管理中的難點。銷售人員薪酬激勵設計的誤區還具有其獨特性的一面。

銷售人員薪酬設計中常見的問題

銷售人員的薪酬激勵設計沒有與企業的發展階段、規模、產品生命周期及企業的經濟承受能力相結合：這種薪酬激勵設計誤區在現實企業中最常見。由于買方市場的形成，銷售幾乎成為所有面向市場的企業的首要工作。企業為了迅速打開市場，提升銷量，往往不顧自身實際情況，以提供具有競爭力的薪酬激勵來吸引銷售精英。但是，企業往往沒有對薪酬總量進行測算，以保證在提供有競爭力的薪酬激勵條件的同時，能有充足的資金支撐企業的經營發展。結果使企業背負沉重的人力成本，銷售費用所占比例居高不下，失去整個薪酬調整的堅實基礎。

銷售人員的薪酬激勵不具有成本效益性：在任何競爭型企業里，一切與薪酬激勵有關的東西首先都是投入，也即成本，既然是投入就要有產出與之匹配，否則就不符合成本效益性原則，對企業來講是不經濟的。銷售人員的薪酬激勵同樣如此，企業在以高價引進銷售精英后，因企業或銷售人員自己的原因不能換來銷售業績或企業的長遠利益，這些薪酬激勵投入就是無效投入，不具有成本效益性。

沒有將與銷售人員相關的隱性報酬與銷售人員的整體薪酬激勵設計結合起來：銷售人員本身的薪酬激勵報酬是很容易測算的，但是與之相關的一些隱性報酬多數企業在設計銷售人員薪酬激勵時卻沒有詳細測算，這些隱性報酬包括除銷售人員薪資激勵之外的保險、福利、加班費、補助（貼）、津貼等，如果企業不將其納入薪酬激勵設計中綜合考慮就可能使企業整體人力成本失控。

在銷售人員的薪酬激勵構成上，有的企業表現為銷售人員薪酬模式的單一與僵化：多數企業經營多年仍是成立時的薪酬模式，不管是高層還是中基層仍是采用月薪制，除此之外，其它與績效、年資等相關的支出卻沒有體現出來，固定化與缺乏彈性是企業的通病。

銷售人員的薪酬水平與同行、市場價位脫節，失去外部公平性：有的企業對銷售人員沒有一個科學、合理的調薪政策，為避免調薪所帶來的風險（經營業績不確定風險、調薪負面作用風險等）干脆不調整薪酬，造成工作多年的銷售人員仍是入職時的工資，調薪無望。在當前銷售精英供不應求的需求形勢下，多數銷售人員可能就會用跳槽的方式謀求更高的薪水。

獎金固定化，變相成為銷售人員薪酬的一部分：這是目前多數企業存在的現狀。管理者為激勵銷售人員，往往會有年終雙薪或按等級規定相應的獎金額，由于一直以來都有年終獎，銷售人員已將年終獎作為收入的一部分，認為是理所應當。但是，企業經營又存在不確定性，當經營狀況不佳時，就陷入了兩難境地。發吧，沒賺到錢，發獎金就等于額外增加企業負擔；不發吧，又擔心員工流失。最后的結果往往是將獎金“打折”，“忍痛”拿出企業的營運資金發獎金來穩定軍心。這樣，一方面因發獎金影響了企業的資金流的正常運轉，為企業經營帶來潛在風險，另一方面，銷售人員又因為拿得比過去少而心理不平衡。結果企業花的錢往往打了水漂，響也不響一聲。

根據企業產品的生命周期（企業的發展階段）設計薪酬是一種有效的模式，雖然不能完全避免上述誤區，但只要企業結合所處的行業、規模、產品邊際貢獻等因素，就可以設計出適應企業實際情況的動態調節的薪酬激勵模式。

動態調節的薪酬激勵模式

對銷售人員的考核應用方式中最直接也是較容易見效的就是與收入分配掛鉤，如與薪資、獎金、提成及傭金、股票收益等。對它們采用不同的組合，可起到不同的作用，企業應根據自身所處的行業、企業的發展階段、規模，企業產品的生命周期、產品邊際貢獻等設計適應企業實際的薪酬激勵模式，以期達到理想效果。具體實施可以分為以下三個階段：

1．產品剛剛上市，產品沒有什么知名度，最好采取固定薪酬模式，或者采取“高固定，低獎金/提成”的模式。因為這個時候，產品銷售風險性是很高的，銷售人員的努力很可能得不到足夠的市場回報，因此，這個時候就不能讓銷售人員來承擔風險，要突出風險共擔、利益共享的經營理念，激勵銷售人員與企業共同成長與發展。

甲企業是一家成立不久的生產、銷售汽車清洗用品的民營企業。企業規模較小，整個銷售隊伍主要以企業銷售員為主體，尚無設立駐外分支機構，品牌與銷售渠道都尚處于建設狀態。企業的任務是盡快讓消費者了解自己的產品，為渠道建設提供良好的市場條件。因此，該企業為迅速打開市場，采用了人員促銷的方式，快速發展各類代銷客戶，并與代銷客戶配合廣泛開展促銷活動。在對銷售人員的薪酬考核方面采用“高基薪低獎金”的方法(見表1)。

2．經過一段時期的努力，產品得到了客戶的認可，逐漸在市場上打開了銷路，銷售的風險程度逐漸降低，銷售額處于增加時期，這時，企業就可以適當降低銷售人員薪酬中的固定部分，即基本薪酬部分，提高浮動部分，即獎金或提成部分，以鼓勵銷售人員更為積極地擴大銷售份額，以增加企業的銷售額。

乙企業是一家成立已有十年的民營高新技術企業，主要設計、研發、生產、銷售智能及娛樂玩具，其產品在市場上有一定的品牌優勢，銷售模式采用代理制。總部成立銷售部，統攬國內的銷售業務，并基本以各行政區為單位設立銷售大區，大區下面又在全國主要城市都設有分企業、辦事處，辦事處分管若干省份的業務，并直接向銷售大區報告。每個辦事處配備若干名業務代表，這些業務代表的主要工作是拜訪客戶，配合客戶開展推廣活動，傳遞企業的銷售政策與市場信息，溝通信息，增進了解。由此可見，該企業的銷售人員主要是推廣人員，因此，在薪酬結構上采用“高獎金/提成，低基薪”的薪酬模式，目的是以此穩定營銷人員隊伍，使企業經營快速平穩發展。以下分別是銷售部經理、銷售大區經理、辦事處主任、業務主辦、業務代表的薪資結構（見表2、3）。

3．待產品達到成熟期，產品品牌或企業品牌對于消費者的購買行為產生的作用比銷售人員的說服作用更為重要時，就可以將銷售人員的薪酬方案仍改為“高固定+低浮動”的薪酬模式。但是這種薪酬方式絕不僅僅是產品剛剛上市時“高固定，低獎金/提成”的簡單復制，因為隨著企業利潤的增加，員工的“胃口”也會越來越大，單一的獎金或是提成顯然已經不能讓員工“吃飽”。因此，產品成熟期的時候，“高估定，低浮動”的薪酬模式應當具有更多的福利內容：比如效益分紅，高級人員可以享受“股票收益”等，以保持對員工持續的激勵作用。

丙企業是一家生產家用電器的上市集團企業，家電產品基本都在國內市場名列前茅，企業的商標被國家工商總局認定為“中國馳名商標”，品牌價值經權威機構評估高達百億元，2002年入選中國十大公眾喜愛商標，擁有遍布全國的市場營銷網絡，并在美國、歐洲、日本、香港、韓國等地設有分支機構。在銷售人員的激勵方面，高層實行“基本薪資+年終收益”，其中，年終收益包括提留的一定比例的工資、效益分紅、超額經營成果貢獻、股票收益，基層銷售人員實行“基本薪資+年終獎”的薪資模式。中基層銷售人員采用“月薪+年終績效獎+超額獎金”的薪酬模式。下表是該公司銷售人員的薪資結構表（見表4）。

對銷售人員的考核與激勵的核心在于個人和企業同步發展，在選擇考核與激勵的手段要慎重評價各種方案，要綜合各種激勵手段，而不僅僅是薪酬分配的杠桿。這樣才能使企業的目標與員工個人的目標相結合，也不會使企業的各種努力與投入打了水漂。