現代零售商與供應商的共贏之道

加強相互之間的協作與溝通，設立合理的多結構分銷體系。

2004年發生的格力退出國美事件，凸顯了近年來中國市場的零售商（賣場、超市、連鎖店）與其供應商（制造商、代理商、經銷商）之間存在的眾多混亂甚至惡性的市場博弈。供應商不理解現代零售商的終端特性，現代零售商終端不理解供應商的意圖與建議，往往使大家都失去了很多“讓顧客掏錢購買”的機會。不知道眾多的零售商與供應商有沒有想過，自己是否正把合作伙伴推向未來的競爭對手？是否考慮過通過有效的協作來提升銷量，達到共贏？

現代零售終端提供了廣泛的市調平臺

以往的制造商進行市場調研時通常通過大量的詢問法、實驗法和問卷抽樣等等，費時費力，且周期較長，效率低。如今通過現代終端連鎖機構進行市場調研就顯得全面豐富而高效。如在賣場中就某種產品特性、功能或其他指標的優劣做現場問答，就顯得更加直觀、生動和高效。或通過連鎖超市以海報的形式進行問卷調查，就可能使消費者在觀察貨架上商品的同時完成調研項目，尤其針對某種產品的特性與功能與其他品牌同類產品的比較調研，就更加生動、具體而準確。通過連鎖終端做市場調研的另一大優勢是可同時在幾十、幾百家乃至幾千家的不同店里同時進行，樣本數量和信息覆蓋量相對來說比傳統的市場調研方式更加準確全面。

供應商提供差異化的產品

針對不同類型的零售商（現代零售商的類型見表1)提供具有針對性的產品組合以適應不同的零售商的需要。不同的零售商要求供應商提供具有針對性的產品組合，但一般而言現代零售商要求供應商提供的產品大致可分為三類：A、高毛利的產品，B、高銷量的產品，C、賺取費用的產品 。那么對于一個具體的產品而言，采取怎樣的策略與終端商進行有效的協作才能提高銷量呢？

供應商可以為零售商實施細分商品領域的SWOT分析，并幫助不同的零售商提供準確定位產品，制定有針對性的營銷策略，力爭通過有效的協作為零售商創造更大的利益。下面就以一個不知名的食品企業在進入終端過程中與零售商的協作為例，簡要說明供應商與零售商通過協作來取得多贏的方法（見表2）。

經過以上的分析，我們可以探討針對不同的零售終端(賣場\\超市\\便利店)，供應商如何選擇有針對性的產品投放策略。產品在不同的零售終端的布局不僅影響了銷量，同時也直接影響著消費者的認知程度，要根據不同終端的消費特點來投放具有適應性的產品組合。

賣場：客流量最大，容易聚集人氣，是制造終端熱賣的有利條件，同時賣場又是各種費用項目最多的終端，所以，在這一零售終端中，供應商應與零售商協作投入高檔產品系列組合，使之形成比較完善的產品體系， 完善的產品體系可以提高銷售業績，通過整體銷售業績的提升可以降低或者攤薄產品在賣場中的各項費用。

超市：由于很多超市是連鎖結構，它的適應人群應該是中低消費者，這時供應商應與零售商協作完成有利于中檔/大眾消費者所選取的產品組合，由于這種超市的各種費用都比較高，供應商與零售商應協作商討能在零售商各門點形成巨大銷量的，又能給供應商和零售商帶來整體利潤的產品投放。

便利店：便利店是零售終端中單店規模較小，人氣最小，而且單次購買量較小，購買頻率較高的零售商。由于各種費用較小，消費者購買便利等因素，這時供應商應與零售商協作投放一些物美價廉，適合隨機消費或家庭使用的產品組合。

共同協作樹立良好的價格形象

曾幾何時，“天天低價”這句沃爾瑪的口號，已紛紛貫徹到各大零售商的營銷手段上，并發揚光大，于是便產生了一分錢的醬油、一塊錢的手表和十塊錢的手機，所謂的驚爆價此起彼伏。這些超低價運作無異于自殺行為。這時的供應商應與零售商協作共同研究制定科學優良的價格體系和實施策略，以提升產品銷量。因為決定產品價格形象的并不是人們想象中產品的絕對價格，而是由性價比、知名度、游戲規則、價格策略共同決定的一個綜合性的衡量產品價值的尺度。

供應商與零售商要針對不同的消費者采取不同的價格政策，例如：食用油、鹽、大米、醬油、醋等產品的購買者可能80%都是老大媽，他們經常使用知名度較高價格較低的產品，如果對這些產品進行促銷，銷量可能提高很快。在這些普通常規消費品上的降價可能會給供應商和零售商都帶來該種產品的利潤損失，但可能帶來的是生猛海鮮等副食品或番茄醬、沙司、雞精等調味品銷量的大幅度上升，甚至會帶來兒童玩具的銷量增長，這樣對于零售商來講整體利潤不會下降，還有可能會上升，所以他們對于產品的促銷或驚爆價格就不應該完全轉嫁到供應商的頭上，而應該共同協作來分擔合理的費用。

又如考慮到零售商高額的運營費用，零售商應與供應商協作對一些高端產品或冷銷產品或新產品采取“高價位、高促銷”等價格策略，實現價格與利潤同步增長并雙贏的策略，要將消費者不買價值最低的產品而卻愿意占便宜的心理運用到爐火純青的地步。

設立專門的商超協作部門

中國的現代零售市場異軍突起，已經改變了整個流通市場結構，它的蓬勃發展之勢，帶動了消費者的消費場所的變遷，使傳統的批發市場進一步的萎縮，所以應該成立專門的商超協作部門，專門與零售企業協作，研究、實施在商超里的各種銷售活動，來提高產品在商超里的銷售。

設立合理的分層次，多結構分銷體系

在現實的合作中，許多矛盾和分歧是源于零售商對供應商的性質和特點不了解而產生的。許多零售商在與供應商的合作過程中，只考慮將各項費用一味地讓供應商去承擔，擺出一副終端為王的架勢，與供應商簽訂一系列不平等的霸王條約，使一些供應商感覺到“店大欺客”，在交了大把的“苛捐雜稅”之后得出了“做終端是找死”的結論，如一些瓜子、粉絲的供應商發出了共同的呼聲；許多的產品制造商在認識到了終端的不可侵犯性后索性將所有的終端交給代理商去做，自己再也不去介入。制造商正是認識到了這一點才發現由于中國經濟發展的不平衡性還不能夠跨越代理商這個層次，于是許多制造商加強了與原來代理商的關系，并結成了戰略聯盟，如格力空調與經銷商共建區域銷售公司;某啤酒集團率先在行業中與各地核心經銷商建立了更加密切的戰略聯盟，并以此為核心組建了更加廣泛的戰略聯盟二批商體系，使經銷商成為了廠方在各區域市場上的全權代表，制造商專業產品制造，市場運作交給戰略聯盟伙伴（代理商）。所以與零售商合作的供應商就分為了兩類，第一類是制造商作為供應商，第二類是經銷商作為供應商，于是產生了截然不同的運作平臺。如果零售商不認清供應商的性質、特點、權限和責任，就很容易引起矛盾和摩擦。例如，與你合作的供應商可能是二批商，而零售商在全國可能有上百家門店，如果要求該供應商簽訂全國性的聯采，幾乎是不可能的，因為只有制造商才有能力簽訂全國的供貨協議。如果你的供應商是一家大的經銷商，手上有許多的品牌，那么零售商可以考慮與供應商共同搞多品牌的聯合促銷活動，這是作為零售商的供應商所具有的特殊的優勢，而作為制造商身份的供應商就無法做到這一點，就無法聯合多品牌共同促銷，所以作為零售商也要充分的了解供應商的性質和特點，采取因地制宜的策略，聯手供應商共同做好產品銷量的提升，而不是一味地將供應商作為提款機器，刻板地按照一成不變的合同版本和條款要求強加于不同類型的供應商的身上，那樣只能適得其反。

設立合理的費用額度分配體系

在影響商品銷量的眾多因素中，供應商與零售商之間的矛盾和利益分歧是阻礙銷量提升的主要原因。零售商注重各項費用的提取，供應商注重減少費用。如果不能很好地達成共識，均會影響銷量。在費用項目上供應商與零售商應達到溝通、協調、相互妥協，最終形成降低一次性固定費用，轉而擴大與銷量有關的各項費用。

比如，減少以下各項費用(見表3)。

為了增加銷量，零售商與供應商應協商提升以下費用（見表4）。

供應商與零售商只有通過協作擴大變動費用，減少固定費用，才能提高銷量，使產品在零售終端進入良性循環。

綜上所述，對于供應商與零售商之間的分歧，如產品差異、價格差異、促銷支持以及物流配送、存儲、賬期、發票等等產生分歧，要通過很好的協作方式來解決，共同完成提升產品銷量，分享市場利潤，達到多方共贏的目的。