解決經銷商與分公司的沖突

規避傳統渠道的缺陷，采取競合性渠道策略；

傳統渠道穩而活力不足，現代渠道強而復雜多變，如何選擇？在中國特定的營銷環境下，傳統渠道不可能被拋棄，很多的代理商、分銷商已擁有了良好的網絡資源與資金基礎，比如在沒有可口可樂的地方，非常可樂異常暢銷，這就是資源的優勢。企業也不可能將更多的資金完全投入到直建網絡的建設與管理中，三株龐大隊伍造成的資金浪費與管理混亂就是啟示。

正因為如此，更多的企業紛紛開始謀求渠道變革，減少渠道環節與成本，實現渠道增值。渠道扁平、掌控終端成為渠道變革的趨勢所在！在區域設立辦事處、分公司，采用直營與分銷相結合的嵌入式渠道運作模式成為渠道運作的上上之策。它將現代渠道與傳統渠道進行有機整合，可以實施渠道的深度分銷與精耕細作；充分掌控分銷網絡，實現市場全面滲透；實現渠道的最大化增值，打造企業的渠道競爭優勢。

破繭之痛，變革下的渠道沖突加劇

無論渠道如何變革，廠商關系都是永恒的話題，廠商博弈都是永恒存在的。經銷商要靠代理企業產品來賺錢，企業要靠經銷商將產品快速變錢回籠，在商業利益的驅動下，雙方以利益作為價值取舍的標準，一旦利益受到損害，所謂的感情也將變得異常脆弱，沖突自然不可避免。

在扁平化的渠道變革進程中，利益的不均衡必然要引發階段性的陣痛！辦事處、分公司的市場介入，意味著對終端資源的掌控、對市場推廣的細化、對營銷費用的控制，使部分經銷商多年打拼的江山不保、生存的空間縮小。廠家此舉無疑是“過河拆橋”，憤怒與不理智使更多的經銷商沖向辦事處、分公司，如沒有良好的沖突解決方案，則新仇舊恨將使廠商矛盾在區域平臺升級惡化，渠道內部的橫向沖突成為辦事處、分公司最急需解決、最頭疼的問題！

渠道資源的“自相殘殺”、合作過程的“貌合神離”、終端拜訪的“蜻蜓點水”、產品促銷的“低價走量”、經銷庫存的“不管不問”、市場區域的“東竄西竄”、推廣費用的“石沉大海”、市場執行的“口是心非”……多樣的沖突在嚴酷競爭中傷害著消費者的信任，透支著企業的品牌和信譽，侵蝕著自己的市場業績，形成了惡性的渠道內耗與動蕩，利潤越來越薄、銷量逐漸下滑，與渠道變革之意背道而馳！

眾多的案例說明，許多市場區域開拓不利的原因，不是產品消費者不需要，不是競爭對手如何強大，而是因為渠道沖突中的自相殘殺而導致不戰而敗！這是現實營銷中普遍面臨的嚴峻問題!

追本溯源，短視利益驅動導致沖突

渠道作為企業的營銷生命線，核心在于借助別人或自己的網絡來實現產品流、資金流、信息流的順利暢通，基礎在于通過合理的利潤分配機制來使多個利益體向共同的方向發展，使各個利益體相互依存、相互競爭，形成良性共贏的渠道網絡，雙方永遠是相互依存、相輔相成的。

廠商共性的目標是一致的，完成市場銷售量與市場占有率的提升，經銷商要利潤廠家要市場，但在具體的執行過程中，由遠距離遙控到零距離直控，雙方多因短視利益的驅動而形成渠道沖突，出現破壞性的渠道紊亂：終端惡性競爭、竄貨、低價、假促銷、死賬……使市場不戰而敗，具體表現為：

1、分公司迷失自我，追求短視

區域辦事處、分公司的設立，目的是通過嵌入式的管理和服務去影響經銷商、提升經銷商、控制經銷商，同時涉入現代渠道，彌補傳統渠道有效性、成本性、信息性、可控性、靈活性的不足。管理和服務是區域辦事處、分公司的最大職責所在。

在企業銷售額與回款的高壓政策之下，眾多的辦事處、分公司開始不再安于職責，紛紛追求短期利益以邀功請賞，素質較低的執行與過激的市場行為導致渠道沖突發生并惡化。

重“量”：分公司不是督促、指導、管理經銷商完成深度分銷，而是從開始就將強勢的廠家優勢伸向現代渠道與傳統渠道，自己首先破壞合作的游戲規則，搶終端、搶銷量，導致眾多的經銷商開始怨聲載道、紛紛反抗，雙方惡性競爭導致終端網點，導致經銷商頻繁跳槽，渠道價值鏈遭受破壞。

重“款”：分公司追求短期盈利，對于經銷商的指導督促僅限于月末打款進貨，業務員來了就是多打些錢、多進點貨，利用職權時時再給些誘餌式的激勵返利，對于經銷商的單品銷售狀況、整體盈利狀況、市場促銷狀況、庫存狀況，往往不深入指導。存量而不增量，迫使渠道經銷商進行不良性運轉，開始東竄西竄、低價促銷、轉移庫存，以降低風險或盈利。

2、經銷商表里不一，追求短視

面對現代連鎖賣場的迅速崛起，廠家渠道扁平直控終端的推進，經銷商的生存空間越來越小，經銷商的升級轉型也成為渠道領域的探討焦點，從坐商到行商，從商人的智慧到企業家的思維，經銷商更應在市場運作中利用廠家機構提高自己的品牌含金量。

目前辦事處、分公司在區域渠道的嵌入，應是經銷商管理操作水平提升的良機，但很多的經銷商表面看似配合，其實內心深處對此無比痛恨，認為廠家在侵占自己的利潤、在霸占自己的地盤，沒有從思想上認識到分公司將為市場運作帶來的效益，對辦事處、分公司持敵視態度，缺乏大局意識與長遠眼光。竄貨上量拿返點、虛假促銷要費用，在小打小鬧中形成競爭對立面而導致渠道沖突，表現為：

爭“利”：經銷商最核心驅動力來自利潤，投機思維嚴重，對于利潤的無限追求在一定程度上造成行為的越限，為獲得年終的返點利潤或階段的渠道激勵，進貨再倒貨；一手拿幾牌，亂要進場費；虛假搞促銷，大報促銷費……，造成整個市場沖突，與分公司矛盾激化，短時的斗“利”日積月累則會喪失區域市場，甚至被分公司所拋棄，造成自己的信用指數低下，毀掉前程。

爭“氣”：面對辦事處、分公司的管理整頓，因對一些政策的不理解而與辦事處、分公司斗“氣”，認為分公司不給自己面子。由于與分公司缺乏有效溝通，導致經銷商通過拖延貨款、竄貨、低價傾銷或聯合同行抵制分公司、辦事處，形成完全沒必要的渠道惡性沖突，不但不解決問題反而造成沖突激化，影響市場穩定發展。

著眼長遠，化博弈競爭為均衡競合

無論何種形式的惡性沖突出現，給整個市場帶來的都將是沖擊與破壞，直接造成的后果是產品利潤越來越薄、消費者越來越不信任、市場占有率的下降、競爭品牌的趁虛而入。爭來爭去的高速公路最終成為豆腐渣工程，無論對于分公司，還是經銷商，都將是兩敗俱傷。“皮之不存，毛將焉附”，只有雙方合力將市場作大作強，才能換來穩定長久的利潤，才能謀求更大化的利益。

堪稱經典的娃哈哈網絡之所以長生不衰，源于廠家以有效的銷售服務去滿足經銷商高層次需求并提升他們的能力素質，用管理和服務去持久地影響與控制經銷商渠道，完成渠道變革與渠道壁壘的構建。

“思想決定態度、態度決定行動、行動決定結果”。作為中國營銷環境中的主要矛盾體，廠商矛盾不應再是單一的博弈競爭，而應該走向優化的均衡競合，打造一個優勢互補的完整渠道團隊。經銷商擁有網絡與地方資源，企業分支擁有管理與推廣經驗，只有從思想上保證一致，才能保證分公司有效執行團隊教練角色，通過管理與服務來引導渠道經銷商團體的成長，通過持久的影響來形成團體凝聚力，保證以發揮團隊的最大優勢打擊競爭對手，帶來渠道增值與市場提升。

正如一大型廠商老總所講：“在渠道的運作中，沒有永遠的敵人、也沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。”只有在競合的整體戰略下，為區域分公司與經銷商找到均衡的利益點，保證雙方的有效執行，才能贏得渠道順暢、贏得市場，才能有效規避渠道惡性沖突的出現。

系統競合，注重過程有效預警沖突

“不以規矩，無以成方圓”，再高深的渠道策略與理論，沒有細化的執行，沒有過程的監控，也不可能解決遇到的營銷難題。渠道沖突是永恒的，只有通過體制的約束、機制的規范、有效的監控，才能保證整個渠道團隊的凝聚力，才能將問題由大化小、由小化了，有效規避惡性沖突的發生，保證整個渠道產品流、信息流、資金流的暢通無阻。

體制：保證整體角色定位

有效架構：通過對區域經銷商的拜訪，深入了解經銷商與市場狀況，結合產品在區域的發展周期（導入、發展、成熟），確定區域的有效渠道架構及范圍：

明確職責：分公司針對區域制定有效營銷計劃，加強對經銷商的培訓指導，加強分銷網絡管理；根據經銷商及區域狀況，做到有形引導的分類分工：資金實力、管理較強的可以重攻二類終端；對于小型的經銷商主要可以利用其進行充分深度分銷，做好批發或流通的有效選擇與補充；

界定寬度：在不與經銷商發生沖突的基礎上，分公司直營或輔助經銷商運營一些大型超級賣場，展示形象與提升銷量；經銷商所能涉及的區域半徑，做到網點規劃有數量、有質量；

確立目標：根據區域市場狀況、經銷商資信、管理能力、發展潛力來制定有效的分銷目標，通過服務管理來完成目標并形成各自的經營強項與區位優勢。

機制：保證利益均衡分配

資信第一：雙方合作的最大基礎是信任，對于利益的分配，分公司必須做到承諾必須兌現，包括真實發生的廣告費、促銷費、返利等，有效增加經銷商的滿意度與忠誠度，確保長期競合發展；

價格牢固：對于渠道中的不同類型經銷商，零售價、到岸價、促銷價必須針對市場有效統一，并對經銷商一視同仁，在公開、公正、公平的基礎上防止低價竄貨，進行有效競合。

費用激勵：根據渠道架構，分公司必須做好各個層級經銷商的激勵工作，以增強渠道活力，對于年度返利、促銷激勵、廣告激勵與暗激勵必須做到策略性的組合使用，通過規范來約束，以刺激經銷商銷售。

控制：保證健康良性運作

信息導航：渠道成員中的信息資料是分公司進行管理的基礎，將渠道成員按照區域或渠道層級進行分類并將各種業務信息進行歸檔，通過信息報表做到重點管理、重點指導，規避沖突。

走動指導：根據信息反饋及市場狀況，安排不同層次的業務人員對終端網點及經銷商進行巡視溝通，針對經銷商存在的產品問題、促銷問題、陳列問題等著重加強培訓指導，及時反饋并有效解決。

注意庫存：分公司應根據產品淡季轉旺季、旺季轉淡季的不同季節來做好區域經銷商的庫存盤點，做到貨量與銷量比例掌握，而不是一味壓貨，確保自己產品的暢通及產品的占有率，消除沖突的隱患。

無論渠道如何扁平，分公司如何嵌入直營，經銷商都將是渠道運作中的重要一環，雙方之間的利益矛盾也將永遠存在！TCL手機、海爾家電正是將廠商簡單的契約關系轉化為競合雙贏的關系，實現了分公司、經銷商的和睦相處，贏得了強大的渠道資源，實現了渠道變革下的有效增值！

“同心、同德、同贏，有情、有義、有利”，相信在渠道變革的這種趨勢下，區域分公司與經銷商均能以競合的策略，借勢盈利、共同成長，而不是內部的爭來斗去、大耗元氣。競合將使企業在渠道價值鏈中有效增值，擁有自己的渠道核心優勢！