考核業(yè)務(wù)人員的三大難題

攻克目標、內(nèi)容、指標三難點

合理考核，兼顧集體、個人利益

“現(xiàn)在工作忙得一塌糊涂。我們的銷售人員接回來的項目都難做得要死。導(dǎo)致我們將大量時間都花在‘擦屁股’工程上了，”深圳某知名SP公司的總裁這樣對我說，“其實道理我也明白，我以前也是做銷售出身的，為了提高銷售額，我也會給顧客說得天花亂墜的。不過現(xiàn)在我的位置不同了，我要考慮企業(yè)的整體效益和公司的長遠利益，一定要想個辦法解決類似的問題。”

現(xiàn)實的生活中，每個企業(yè)都存在著或多或少的類似的苦惱。

我們知道，不愛“錢”的銷售人員不是一個好的銷售人員。但愛“錢”的同時，也會導(dǎo)致一個新的問題的產(chǎn)生——容易急功近利。所以，為了避免銷售人員急功近利而影響到企業(yè)的長遠利益，就需要采用合理的考核方式引導(dǎo)銷售人員的行為，促使其關(guān)注短期利益，也關(guān)注長遠利益。

現(xiàn)實中，如何考核銷售人員卻是一個難點。這個“難”主要體現(xiàn)在三個方面：如何制定合理的銷售目標？ 如何界定考核的內(nèi)容？如何將考核指標正確的組合？

銷售目標的確定

北京某食品企業(yè)的企管辦主任對我們說：“我們公司年會的會議主題有兩個，一是總結(jié)過去一年的成績與問題，二是宣布下一年度的銷售目標。對第一個問題來說，大家一般沒有太大意見，因為去年已經(jīng)結(jié)束，好壞都已經(jīng)蓋棺定論了；而第二個問題往往是爭論的焦點。一般的反應(yīng)都會覺得自己吃虧了，自己的目標高了，資源占有太少了。”

其實這個問題的本質(zhì)就是目標如何確定的問題。目標定得好壞，直接影響到企業(yè)的效益與銷售人員的個人利益。

在我們的客戶當中，曾經(jīng)有個企業(yè)年初制定了翻兩番的目標，但是過了3個月，銷售人員發(fā)現(xiàn)不論自己怎么努力，都無法完成該目標時，就破罐子破摔。結(jié)果，年底不但沒有翻兩番，連去年的業(yè)績水平都不如。這是個典型的目標制定過高的例子。還有個客戶是醫(yī)藥行業(yè)的，公司新推出了一種藥物，沒有操作經(jīng)驗，目標定得不合理，結(jié)果有些地區(qū)的銷售人員年底拿到了200萬的獎金，有的連1萬也沒有拿到，給銷售隊伍造成了極大的震蕩。

那么，怎么制定一個好的銷售目標呢？其實，評價一個銷售目標的好壞是很難有一個固定的標準的，因為影響銷售目標達成的因素非常多，產(chǎn)品問題、促銷問題、服務(wù)問題、環(huán)境問題、資源問題等等都會影響銷售目標的達成。這些因素都需要綜合考慮。我們曾經(jīng)為一家連鎖企業(yè)提供過咨詢服務(wù)。該企業(yè)的連鎖店是以城市為單位的，以前，天津、沈陽等城市的連鎖店銷售業(yè)績非常理想，獎金自然也高。但是，別的城市卻不服氣，認為他們受到的支持很多，他們的業(yè)績并不是由于工作出色而取得的。比如：該品牌在沈陽、天津是第一品牌，而在北京、哈爾濱卻只能是第三第四名了。另外，廣告的支持、人員的培訓(xùn)與供給，員工素質(zhì)都存在很大差距，不考慮這些因素制定出的目標，換算成考核成績就與現(xiàn)實存在很大差距。為了解決這個問題，公司在不同的地區(qū)之間設(shè)定了一個換算系數(shù)，這個換算系數(shù)是由品牌影響力、總部的支持情況、競爭狀況等因素綜合考慮的。結(jié)果，不同地區(qū)的積極性都調(diào)動起來了。

總之，制定合理的目標是一個非常復(fù)雜而關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，是關(guān)乎到銷售人員激勵的大問題，需要在綜合考慮的基礎(chǔ)上制定。同時，一個合理的銷售目標是對銷售人員進行考核的先決條件。離開了銷售目標的正確制定，對銷售人員的考核只能成為一種空談。

考核內(nèi)容的界定

也許有人會毫不猶豫的說，對于銷售人員當然要考核業(yè)績了，一切以結(jié)果為導(dǎo)向。這種說法狹義化了業(yè)績與結(jié)果的概念，因為這里所講述的業(yè)績大多數(shù)為銷售額、回款額、應(yīng)收賬款、客戶數(shù)等指標。實際上，銷售額等指標中，隱含著兩個問題：

一、銷售額實現(xiàn)的時候，銷售已經(jīng)發(fā)生了，那么，是如何實現(xiàn)銷售額的呢？

二、銷售額代表過去，那么，未來還能否繼續(xù)實現(xiàn)這些銷售額呢？

僅僅看銷售額是無法準確的反映出這兩個問題的。

因此，我們在考核銷售人員的時候，是否應(yīng)該單純的以狹義的“業(yè)績”來考核銷售人員呢？

一家主要代理“SAP”和”甲骨文”的ERP軟件公司華南區(qū)的負責人和我們聊天的時候講到：以前，公司的銷售人員考核簽單金額，所以銷售工程師中流行一句話：“我們要把顧客的胃口吊得高高”，這樣，顧客就會決定購買軟件，同時，顧客對軟件的期望值也非常的高。在實施工程師中間又流行著一句話，“我們要在做項目的過程中不斷的降低顧客期望值”——期望值降低了，就不會對軟件的功能和效益苛求，付款也不會有問題。在這種思路的指引下，雖然能簽一些單，也能收回貨款，但是顧客的滿意度是在逐漸降低的。因為顧客往往都是分模塊實施ERP的，結(jié)果，合同只能簽一次，顧客下回有需求就不會來找我們。現(xiàn)在，我們已經(jīng)改變了考核的方式，把顧客的滿意度也納入銷售工程師的考核內(nèi)容，并且在項目結(jié)束時，才兌現(xiàn)銷售工程師的傭金。這樣，通過利益手段調(diào)整銷售工程師的行為。

這家公司的案例很有代表性，看來，對于銷售人員的考核，不能只是從簡單的銷售的結(jié)果來考量。那么，除了考核結(jié)果以外，還要考核別的什么內(nèi)容嗎？我們可以借鑒平衡計分卡的思想。我們知道，銷售人員的目標應(yīng)該是一個綜合的目標，這個目標即要保障財務(wù)目標的實現(xiàn)，也要保障顧客的滿意，同時，還要保障未來的銷售額能夠?qū)崿F(xiàn)。基于這個綜合目標，我們來看看銷售人員完成該目標的邏輯關(guān)系：銷售人員良好的素質(zhì)與不斷的學(xué)習(xí)與提高====>自我的工作管理做到位====>顧客關(guān)系維持與處理得好====>財務(wù)目標能夠完成。通過銷售人員的財務(wù)、顧客關(guān)系、工作管理、學(xué)習(xí)提高四個角度，我們就可以比較容易的找到銷售人員需要考核的指標是哪些了。

考核指標的組合

“我們公司的考核指標太多了，弄得操作性很差，但是有些指標又很重要，不考核不行，怎么辦？”深圳化工公司的HR經(jīng)理苦惱的說。“比如：銷售人員的考核中，有20多項衡量標準，剛開始的時候，想采用加權(quán)的方法，給每個標準賦予一定的權(quán)重，但是仔細一想，問題很多：銷售人員的最后的業(yè)績所占的比例就會被別的管理指標沖淡了，可能導(dǎo)致的結(jié)果就是考核成績不錯，而公司的銷售額、利潤受到影響。后來又修改成只有財務(wù)指標等幾項重要指標與銷售人員的工資掛鉤，但是這樣的話，銷售人員根本就不會重視別的管理指標。”

HR經(jīng)理的苦惱是非常具有代表性的。這個問題的實質(zhì)是怎樣組合這些衡量標準，最后與銷售人員的收入掛鉤的問題。其實，指標與指標之間掛鉤的方式有很多種，主要包括以下兩種：

A×X％+B×X％+C×X％模式

這是最常見的方式，即每個指標都有一個權(quán)重，所有的這些指標的成績乘以他們的權(quán)重，最后相加就可以得到最后的成績。HR經(jīng)理說的第一種方式，就是這種計算方式。這種方式在指標之間相互的關(guān)聯(lián)性不大的情況下經(jīng)常使用。但是在指標之間關(guān)聯(lián)性很強的時候，這個模式就會有問題。比如：銷售額、回收款率這兩個指標，如果采用這樣的模式就會有問題，可能導(dǎo)致銷售人員單純的做大一個指標，而忽略了另外一個指標，考核成績一樣會很好，但是對于公司來說，卻蒙受了損失。

A×B×C模式

這個模式就可以規(guī)避上一種計算方式所帶來的問題。每個指標之間互為充分必要條件。比如：銷售額與回款率兩個指標，只要其中有一個成績做得不好，就會影響最后的總成績，進而影響銷售人員的收入。但是這個方式也有其缺點，比如上文中提到的HR經(jīng)理所在的公司，銷售人員有20項指標，不能將所有的20項指標都變成連乘的關(guān)系吧，如果那樣的話，銷售人員的一項指標沒有達到要求，就會影響最后的成績，影響銷售人員的積極性。

當然，指標與指標之間的關(guān)系遠遠不止這兩種，但上述是兩種基本的關(guān)系。如何才能做到既關(guān)注重點，突出業(yè)績，又能夠全面的考量呢？這個問題可以通過主基二元法來解決。

業(yè)績一般會分為兩種：基礎(chǔ)業(yè)績和主要業(yè)績。這兩者的關(guān)系就像是汽車的發(fā)動機與汽車上的一個螺絲：發(fā)動機很好，汽車的動力性能就可以很好，螺絲釘很好，汽車的動力性能不一定會很好，但是螺絲釘不好了，汽車的性能就可能出問題，甚至?xí)龃髥栴}。我們可以通過這種方式，將銷售人員的業(yè)績劃分為基礎(chǔ)業(yè)績和主要業(yè)績，如可以將財務(wù)與顧客關(guān)系指標作為主要業(yè)績，將工作管理與學(xué)習(xí)、提高作為基礎(chǔ)業(yè)績。對于這兩種不同的業(yè)績，采取不同的管理模式。對于主要業(yè)績，需要重點管理。所謂重點管理，就是發(fā)展業(yè)績的指標與指標之間可以采取上文中兩種中的一種方式或混合方式計算成績。而基礎(chǔ)業(yè)績采取范圍管理：做的不好也不壞的時候，不增加分數(shù)也不扣分；做的非常好的時候可以適當?shù)脑谧詈蟮某煽冎屑臃郑蛔龅牟缓玫臅r候，可以在最后的業(yè)績中減分。這樣，就解決了上文中HR經(jīng)理的苦惱。