本土企業如何解決品牌“通吃”問題

品牌延伸遵循三原則

品牌梳理確立兩構架

在中國，我們很容易看到很多可笑而可惜的情景：用一個品牌，今天做家電，明天做房地產，后天又去做物流；同樣用一個品牌，今天做中檔的，明天做低檔的，后天又做高檔的等等。做的時候，大家都心潮澎湃，豪言壯語。做完了才發現，只有一兩個成功之外，其它都是小兒麻痹，侏儒一生。在多元化方面所謂成功的企業，一般都會犯這種毛病，不少企業，甚至一些優秀的企業都陷入品牌延伸的陷阱中，浪費資源，消耗時間，甚至影響企業前程。

我一直有個觀點：品牌是堅硬的，又是脆弱的。堅硬，是因為它在一定范圍內能夠給你帶來持久的銷售和利潤；脆弱，是因為違背一個品牌在消費者心目中的認同，品牌將可能一文不值，比如海飛絲是去屑專家，在洗發水領域，它具有無窮的魅力，但你拿這個品牌做牛奶給消費者喝，誰能喝得下去？

品牌在一定范圍，確實有種不可阻擋的力量，這個范圍的界限我們叫品牌“防線”。這個“防線”，隨著你品牌滲透率和忠誠度的不斷提升而更加堅固，甚至變得不可觸及。如果你輕易去突破這個“防線”，就會遭受巨大的損失。

本土品牌延伸的三原則

品牌在什么情況下可以延伸？它的“防線”到底在哪里？在理論界有過很多討論，有著各種各樣的道理，但從本土企業的實戰上來講，沒那么復雜。中國營銷環境的獨特性和復雜性決定了本土企業現階段的品牌延伸原則，即：品牌認同、市場屬性和行業經驗（如圖1所示）。

品牌認同：在品牌延伸法則框架圖中，品牌認同一定要排在第一位。如果按百分比打分，至少把50％－60％的權重給品牌認同。品牌認同是品牌的靈魂，是以品牌定位為核心的承諾。耐克是什么？是以技術革新為基礎的運動鞋、是體育運動、是超越，是競爭的快感；可口可樂是什么？是可樂，是美國飲料，是經典口味，是責任感。認可得越深，越難以延伸。比如耐克開發領帶或西裝、可口可樂開發果汁飲料，肯定不行。這就是品牌認同的約束力。如果你違背這種力量去延伸品牌，可能遭遇它的懲罰。

市場屬性：是指品牌延伸市場的特點，比如消費者特征、競爭格局、價格帶、渠道特征、進退壁壘等。如果市場屬性與你現在這個品牌所服務的市場的特征完全兩碼事，品牌延伸也沒有太大用處。比如，你是服務于高端市場的，突然向低端市場延伸；或從低端市場突然向高端市場延伸等。我在伊利做全國市場總監時，一直對這個問題很頭疼。伊利嬰兒奶粉是主流市場產品，一聽（900g）零售價大概68元左右，但由于引進世界最好的生產技術，不得不做高檔奶粉。于是，就開發了一聽零售價140元左右的高檔嬰兒奶粉。當時，為了快速被消費者認可，大部分人傾向于延用“伊利”品牌。但后來經過內部激烈而嚴肅的討論，決定用獨立品牌，叫“托菲爾”。為什么會這么做？這就是市場屬性問題。因為買68元一聽奶粉的消費者和買140元一聽的消費者根本不是一類人，所以，當你市場屬性發生巨大變化時，你原來的品牌就無法支撐，必須采用其它品牌。

行業經驗：這是衡量企業能否賺錢的尺度。即便品牌認同符合延伸條件，市場屬性也符合延伸條件，但缺乏行業經驗，不懂得游戲規則，也最好不要延伸。我們強調營銷目的是為了賺錢，如果你跨行業延伸過去，賠得一塌糊涂，這本身就不符合營銷的本質，何苦呢？有人可能會問：找一群有經驗的人去做不就行了嗎？這是對品牌延伸的一個教條化的了解。因為行業經驗不是一個獨立體，它隱含著很多戰略和戰術層面的規則，而且這些規則恰恰是通過品牌來發揮作用的。就算找一群對此行業有經驗的人來做，在實際操作中也會發現處處受挫，總是發生風馬牛不相及的現象。

品牌延伸必須要符合以上3個條件。有一項不符合，你就得慎重；有兩項不符合，最好不要延伸；三個都不符合，堅決不要延伸。

建立品牌架構，走出品牌“通吃”誤區

解決一個品牌“通吃”問題，可能有很多解決方案，而且在不同行業和不同企業里，解決方案也不同。一個企業，發展到一定程度，必然會對同行業其它市場或不同行業其它市場感興趣，這不僅是迅速擴大規模的需要，更是生存的需要。但擴張導致的品牌管理問題也日趨突出，只能通過梳理品牌架構來解決問題。我們可以把品牌往兩個方向梳理：橫向梳理和縱向梳理。

橫向梳理

橫向梳理是策略層面的概念，就是在產品層面需要一個品牌組合，讓不同的品牌承擔不同的職責。一般分為戰略性品牌、競爭性品牌、背書式品牌和保障式品牌。

戰略性品牌：是為未來更多利潤而設計的品牌，一是正在規劃如何維持或擴大目前地位的品牌，一是計劃成為大品牌的小品牌。比如大紅鷹的“51”等。

競爭性品牌：是為了建立顧客忠誠度而推出的，直接影響某個經營領域的品牌。遭遇價格戰時，這種品牌可能是難得的差異化資源。比如伊利奶粉的“其樂”等。

背書式品牌：是從正面影響其它品牌形象的品牌，是創造、改變或維持品牌形象的力量。比如一汽的“紅旗”等。

保障式品牌：是指已經有很大的顧客基礎，不需要高額投資的品牌。作用就是創造盈余資源，投資到其它品牌中。比如科龍的“容聲”等。

縱向梳理

縱向梳理是執行層面的概念，也就是如何把企業各個層次的品牌規劃好。一般分為公司品牌、事業群品牌和產品（服務）品牌。

公司品牌：很好理解，就是你公司名稱，如寶潔、聯合利華、雀巢、達能等。

事業群品牌：是不同業務領域的事業部品牌，比如聯合利華旗下的和路雪、福特旗下的沃爾沃、百事集團旗下的肯德基等。事業群品牌可以與公司品牌保持一致，也可以不一致。

產品品牌：就簡單了，就是產品包裝上的直接識別此產品的品牌。比如雀巢奶粉的能恩、力多精、能多健，和路雪的百樂寶、可愛多、夢龍等。產品品牌可以與公司品牌、事業群品牌保持一致，也可以不一致，還可以是獨立品牌或具有母子關系或子母關系的副品牌，就看你怎么規劃。那么，把這兩個方向的梳理合在一起，就能得到一個矩陣（如圖2所示）。

在此矩陣中，你就可以較順利的找到每個品牌合適的位置以及該承擔的責任，而且也容易看出哪些品牌是可以延伸的，哪些品牌是不可以延伸的。所以，要是把這個矩陣研究透了，相信中國企業不會輕易犯一個品牌“通吃”的錯誤。