終端戰略布局與調整

不同類型整體協調

同種類型合理覆蓋

隨著行業競爭的加劇，越來越多的企業認識到掌控終端的重要性，因此在終端投入重兵，集中力量開發、管理終端成為現實的選擇與主要策略。在這種情況下，不管是企業直接經營終端還是通過經銷商經營終端，都不約而同地采取了密集開發終端的策略，希望通過掌控數量龐大的終端實現區域占位、擠壓競爭對手、掌控市場的目的。

終端開發的現狀與解決思路

從實際效果看，數量龐大的終端不僅沒有幫助企業實現其目標，終端的協同效率也沒有實現，而且內部競爭激烈，出現了嚴重的問題。表現在加大了終端管理的難度，造成了終端成本上升，終端效益下降的局面?？偨Y看來，主要的問題有兩點：

1、無序開發與終端結構的沖突。目前企業已經開始在同一區域市場采取多渠道的模式，甚至有的企業已經提出要構建立體渠道模式。但現階段產品的營銷渠道發生了巨大的變革，一方面新型的連鎖大賣場等流通巨頭在崛起，勢必要改變產品的零售格局；另一方面，傳統的渠道，在經營模式的不斷改革創新中仍然保持了旺盛的生命力。在這種情況下，大部分企業沒有認識到這種變化的現實，因此在構筑多種渠道模式時渠道之間缺乏系統的規劃、定位，從而直接影響到終端開發。這集中表現在終端類型不匹配，不同類型終端位置過近或者過遠，功能重疊，產品結構雷同等問題，導致多種終端類型之間存在激烈的沖突。

2、盲目開發與終端密度的沖突。終端的重要作用勿庸置疑，而目前大部分企業也將終端開發作為一線業務員的主要任務之一加以規定、考核。但在實際的開發過程中，缺乏統一的規劃，終端開發的位置、數量也沒有經過市場調研與測算，業務員為了完成任務則不顧實際情況開發終端，這就導致了整體終端密度不合理，在局部上則存在終端密度過大或者過小的問題。終端密度過大，則終端的市場覆蓋存在大量交叉，直接導致終端之間為爭奪顧客而展開激烈的競爭，嚴重擾亂了市場秩序，損害了品牌形象；終端密度過小則導致終端覆蓋存在空白，使競爭對手有機可乘，同時不能有效展開銷售。

因此，要想解決終端開發問題，就需要對終端進行戰略布局。主要解決兩個問題：一，確定終端結構，也就是完成不同類型終端的整體定位與協調，完成終端布局的整體規劃；二，確定終端密度，也就是完成同種類型終端的數量、位置布局，達到合理的市場覆蓋率。下面就以IT產品的終端布局與調整為例來說明。

終端結構的統籌

終端結構的選擇解決的是不同終端類型的選擇及定位。一般來說，要解決終端結構的問題，應該注意以下三個關鍵點：

1、類型與定位。企業在該區域市場的戰略與目標，將直接決定企業的終端結構的選擇與不同類型終端的功能定位。一般來說，企業應該制定明確的戰略目標，將短期利益與長遠利益結合起來進行思考，杜絕戰略與當前開發計劃不匹配，戰略與終端開發重心不匹配的情況。例如，在某數碼廠商的咨詢案例中，我們為其北京市場確定了終端結構。根據該企業的發展戰略，在北京市場要達到持續發展、不斷擴大市場份額的目標。因此，我們對北京市場的終端類型進行了調研，發現目前傳統的IT終端占有最大的銷量比例，而家電連鎖大賣場勢力日漸強大，未來會成為新的增長點，同時北京高校眾多，大學生與該數碼產品主力目標消費群相吻合。因此，根據企業的發展戰略，我們對終端的重要性從高到低排序為：IT終端、校園終端、家電連鎖賣場、商場終端。然后分別賦予其不同的定位：IT終端主要承擔銷量，校園渠道承擔品牌傳播、市場拉動任務，家電連鎖賣場則承擔未來銷量增長的任務，商場終端承擔樹立品牌、拉動市場的任務。

2、時間與節奏?；谄髽I戰略確定不同類型終端的定位與功能后，接下來就要對終端布局的時間與節奏進行規劃，以實現終端的戰略布局。在時間與節奏的把握上，必須要根據當時的市場競爭狀況確定不同類型終端的開發時間，并確定整個終端開發的節奏。一般情況下應該遵循“先易后難、先周邊后中心”的原則進行終端布局，避免首先同競爭對手硬拼。在上例中，IT終端競爭非常激烈，特別是海龍、鼎好兩個專業市場，而校園終端競爭不太激烈，只有幾個品牌進入。同時前期我們在專業的IT市場終端布局不太理想，同時位置好的終端競爭激烈。在這種情況下，我們確定首先進入校園市場，然后在完成重點校園終端的開發后反過來優化IT終端布局的節奏。同時根據不同終端的特點，我們確定了不同的開發策略，校園渠道由企業直接開發，而IT終端、商場終端由經銷商開發。

3、資源投入。根據不同類型終端的重要程度，企業要確定資源投入的強度與范圍。在一定時間內企業可供支配的資源是有限的。我們所說的資源主要包括人員、財力、產品、宣傳等。因此，在終端布局時，要根據終端的定位與功能，合理配置資源，讓有限的資源發揮最大的作用。在上例中，根據我們確定的終端重要程度與功能，我們確定將資源重點配備到校園終端，其次是IT終端等。這樣在進行終端布局時，所有資源優先集中向重點終端投放，其他終端只維持必要的日常維護資源，保證終端布局戰略的實現。

終端密度的均衡

終端密度的均衡，解決的是同種類型終端數量的均衡問題。一般來說，要做到終端密度的均衡，應該把握以下三個關鍵點：

1、終端定位與數量。在解決了不同類型終端的定位后，同一渠道內的終端也必須進行定位，確定其功能，然后才能確定終端開發的數量。同一區域市場內不同位置、不同專業市場的情況不同，所需的終端密度也就不同。在上例中，北京IT終端主要位于海龍、鼎好、太平洋、硅谷、科貿等幾個大的IT專業市場內。但這幾個IT專業市場的市場表現則完全不同，因此在這幾個專業市場內就不能以同樣的終端密度來確定終端數量。具體分析來看，海龍、鼎好人流量、銷售額最大，太平洋、硅谷、科貿則相對比較小。因此，我們就確定海龍、鼎好終端密度高，單位面積內終端數量多，而太平洋、硅谷、科貿終端密度低，單位面積內終端數量少。然后根據測算，分別確定各自完成布局所需要的終端數量。根據測算，我們發現，海龍終端布局需要新開3家終端，鼎好需要1家，而太平洋、硅谷、科貿則密度太大，需要取消一些終端才能達到合理的終端密度。

2、成本與效益。同一渠道內的終端布局，考慮的是終端密度的均衡，以達到最佳的成本/效益比。因此，一方面，我們要充分考慮終端的成本，包括開發成本以及以后的維護成本，同時要考慮終端布局完成后的效益，例如銷量、利潤等指標。同時，對于終端的成本/效益比，不同區域應該區別對待，充分體現區域的差異以及對公司的重要程度的差異。例如，在上例中，海龍、鼎好開發成本非常高，但同時收益也非常高。相比而言，科貿成本很低，但收益也很小。根據企業的年度營銷計劃以及北京區域市場營銷計劃，我們確定了終端成本標準，并為不同專業市場設置合理的梯度，確保重點市場重點投入。

3、市場覆蓋率與控制力。終端密度最終要取決于市場覆蓋率，合理的市場覆蓋率是核心要素。因此，在設計終端密度的時候，不能僅僅考慮終端成本，還應該重點考慮終端密度所能達到的市場覆蓋率。因此，在一定情況下，可以增加終端成本而促進市場覆蓋率的合理增加。尤其要注意的是不要出現市場覆蓋的交叉以及空白區。但同時，我們要注意對終端的控制力，保證終端布局能夠掌握在企業手中。一般來說，目前達到合理的市場覆蓋率比較容易一些，但對這些終端具有較強的掌控能力則不太容易。實際中企業直營終端比較少，一般是經銷商經營的終端或者經銷商分銷的終端，企業的控制力相對下降。所以在這種情況下，企業必須要確保終端開發的質量，對無法掌控的終端堅決不開發，對已經開發的但不能掌握n終端則應堅決取消。在上例中，某電子市場存在5家終端，其中3家終端屬于一家經銷商，另外兩家為其分銷終端。其中1家常常低價銷售，不服從企業的管理。在這種情況下，經過與經銷商的協商，企業派業務員重新開發了一家終端為其分銷終端，把原有一家擾亂市場秩序的終端撤銷。業務員開發的終端雖然仍然需要從經銷商要貨，但同時接受企業的管理，效果比較好。

終端布局的調整

終端戰略布局完成后，企業能夠形成合理的市場覆蓋率，提高終端效率，增強對市場的掌控力，完成其戰略目標。但同時隨著終端競爭的變動，企業應該對終端布局進行戰略調整，適應消費者需求的變化，應對更為激烈的競爭態勢，同時抓住新的市場機會，提高市場地位。在這種情況下，企業應該積極主動地貼近市場，敏銳把握市場的動向，積極主動對現有終端布局進行調整與變革，使之更為有效。

1、優化調整：IT終端周圍環境的變化，將對客流產生直接的影響，從而影響銷售。因此，業務人員在日常終端巡訪過程中應密切注意賣場環境的變化，與賣場管理人員保持良好的關系，提前預知變化，以便及時應對。在上例中，某IT專業市場擬在現有一個大門的基礎上新增一個大門，大門將于半年內完成。業務人員提前得知后，馬上意識到原來位置很差的賣場位置將成為人流密集的黃金位置。于是在擬新開大門的周邊以很低的成本開發了2家終端。果然新大門如期開通，2家終端銷量直線上升。

2、占位調整：終端競爭很重要的一條就是占位，搶在競爭對手之前占據有利的位置，同時不給競爭對手以可乘之機。所以，在進行終端巡訪的時候，不能僅僅巡視自家的終端，而應該密切留意周圍終端的變化情況，哪家終端經營不好，哪家終端店主想轉讓，哪家終端想轉行等信息必須密切注意。在上例中，業務員在終端巡訪時注意到一處位置很好的終端店主沒精打采，由于平時關系熟，就與他交談。在交談中得知他家里出了事，沒有心思經營下去。業務員馬上將情況報告了終端經理。終端經理得知后迅速報告區域經理，并與店主商談轉讓。在商談中得知競爭對手一直想進入這個市場，但苦于沒有位置。由于業務員與店主的良好關系，這家終端順利開發下來，阻止了競爭對手的進入，也優化了終端布局。

3、借勢調整：終端布局完成后進行調整的另一項重要任務其實就是進行終端的戰略經營。一線業務人員應該具有敏銳的眼光與全局觀念，要關注新開發的專業市場、新的消費熱點、新的商業區等。在這些市場、商業區的早期階段就進入，然后通過品牌的聯合經營，達到借勢發展的目的。在上例中，某大型商場決定專門設置數碼賣場。但商場以前從來沒有賣過數碼產品，數碼廠家都在觀望。經過深入分析，我們認為以后該商場肯定能成為北京東部主要的數碼購物場所之一，決定馬上進入。進入后，為了改變品牌少、客流量低的情況，我們又通過經銷商關系，邀請經營互補IT產品的商戶一起來經營，其中不乏名牌產品，從而帶動了整個數碼賣場的興旺。我們也借勢迅速發展，成為該產品類別的首選品牌。同時由于在早期開發中的作用，我們與商場保持了良好的合作關系，為以后發展打下了良好的基礎。