中層管理者的培養方法

蓋洛普公司通過深入研究，發現提高組織競爭力的關鍵人物并不是企業的高層領導，而是中層管理者。在經歷幾年的快速成長之后，我國許多企業在管理上面臨著一個日益突出的問題：中層管理者的管理能力無法滿足企業發展的需求，成為提升企業管理水平的瓶頸。那么，成功的企業應該是如何培養中層管理者呢?

華為：輪崗制。在公司內部建立一個勞動力市場，目的是促進人才的合理流動，通過崗位輪換實現人力資源的合理配置和激活潛力。華為還明確規定，高中級管理者必須強制輪換。

通用：導師制。在公司內部外部選拔一些表現很出色的、他們認為將來可能成為領導人的人，然后給他們配備一些內部非常資深的高級管理人員做他們的導師，幫他們籌劃他們職業計劃，指導他們工作，公司會為他們提供一些課程。

朗訊中國：參與決策制。2001年，朗訊中國處于最艱難的時候，有一位業務經理準備跳槽，并已經在摩托羅拉找到職位。公司的一位副總裁通過另外的渠道知道了這件事情，因為這位銷售經理一直業績很好，也很有潛力，副總裁非常希望留住他。當時朗訊正與聯通在進行CDNA談判，當然，這種談判的規格是很高的，一般來說，都是高層參與。副總裁在一次參加談判的時候，就叫上了這位銷售經理，讓他從整理談判文件開始，介入整件工作。后來，這位業務經理選擇了留下，在朗訊取得了很好的發展。

惠普：“獅子計劃”——打造經理團隊的核心領導力。2002年初，中國惠普公司特別在公司內設立了“領導力發展中心”，并且提出了“獅子”計劃。在全公司范圍內挑出了50位有發展潛力的經理和員工參與該計劃。然后，針對中層管理者或有潛力的骨干，采用360度反饋評價技術，考察被評價人的領導力。由被評價人自己將一份圍繞上述八種能力設計的問卷發給對被評價人比較了解的人，包括上司、同事、下屬以及客戶、合作伙伴等等。所有問卷匯總到人力資源部后，被評價人會得到一本厚厚的報告，上面詳細介紹了被評價人周圍左右的人對他的評價。這個結果不公開，只有被評價人自己知道，由被評價人決定是否與別人分享。