襄陽軸承：終場一幕

◆ 自去春入主襄陽軸承以來的經歷表明，格林柯爾已喪失了創造“神話”的力量

襄陽軸承股份有限公司（深圳交易所代碼：000678，下稱襄陽軸承）地處湖北西北部的襄樊市，是顧雛軍收購的最后一家上市公司，時值2004年4月。

氣勢逼人的格林柯爾系收購始于2001年冬，止于2004年春，然而，這強弩之末的最后一場收購，卻未能畫上句號。在當地政府將襄陽軸承股份協議轉讓顧雛軍一年零四個月后的今天，因證監會遲遲未予批復，股權至今不曾過戶，而這正成為襄樊市急流勇退的契機。

7月30日，顧雛軍在京被捕次日，襄樊市政府即召集緊急會議，決定解除與顧雛軍達成的股權轉讓協議。這一決定于8月2日由上市公司公告，但隨即遭到收購方的拒絕。

“在協議正式終止之前，別的都不好談。”8月24日，襄陽軸承董秘廖永高在接受《財經》電話采訪時說。但他表示，監管部門已同意解除股權轉讓協議。

自2003年啟動轉制以來，這家當地最大的國有企業堪稱命運多舛。當地政府先是力邀浙江萬向集團入股，雙方談判歷時年余而行進艱難，最后一刻萬向突然退出。僅三周后，顧雛軍旗下的揚州格林柯爾創業投資有限公司（下稱揚州格林柯爾）即接替萬向，成為買家。

2004年4月11日，股權交易雙方在襄樊市南湖賓館舉行新聞發布會上，44歲的顧雛軍宣稱：“與我們近年來進入的其他企業相比，襄軸的轉制接口是做得最徹底的。”

與此同時，時任襄陽軸承董事長周霽亦表示，“顧雛軍先生遠大的志向和獨特的人格魅力，深深地吸引了我們。”

如今看來，雙方對彼此的評價恰好暗示了這場交易的不對等性——對于買方而言，萬向集團為時一年的入股談判，已為襄陽軸承的轉讓做好了全部準備；而對于賣方來說，除了鼓舞于顧雛軍的個人魅力，對格林柯爾又所知幾何？

何況，這已是步入2004年的格林柯爾。它曾經的狂飆突進已經衰頹，一度所向披靡的能量也已枯竭；而自去春入主襄陽軸承以來的經歷表明，它已喪失了創造神話的力量。事實上，它也從未能夠在這座長江中游的湖北第二大城市創造任何神話。

萬事俱備

2005年8月3日、4日兩天，襄陽軸承高管閉門開會。會議由證監會武漢監管局派員召開，襄樊市常務副市長歐陽萬坤主持。會上，武漢證監局提出防范資金挪用、國資流失等舉措。“我們早已有所防范了。”廖永高告訴《財經》。

這是顧雛軍事發后，襄陽市召開的一系列緊急會議之一。系列會議達成三點決議：中止股權轉讓；尋找新投資者；公司管理層暫時不變，以維持正常經營。

根據第三點決議，顧雛軍派駐襄陽軸承出任總裁的殷敬民、財務部主任楊立雄得以留任。據聞，襄樊市曾征求殷的意見，殷稱自己對企業已有感情，愿意繼續服務，并表示從此脫離格林柯爾，楊亦有此意。政府則念及殷敬民主持企業期間頗有業績，為確保企業正常運營，遂讓殷留任總裁。

襄陽軸承之前身系襄陽軸承廠，是國家四大汽車軸承基地之一，也是襄樊市最大的國有企業。

1992年，在湖北省政府主導下，以襄陽軸承廠為龍頭兼并省內六家相關企業，組建襄陽汽車軸承集團公司（下稱襄軸集團）。1993年，襄軸集團以國有資產入股，加之向職工定向募集，發起成立襄陽軸承股份有限公司。1997年1月，公司在深交所上市。

由于一度是當地的明星企業，當地向以“襄軸人”為驕傲。但1992年由政府主導的大兼并，為其日后的沒落埋下伏筆。集團公司組建后，各家企業脫離各地政府，得不到當地資源支持，效益下滑，令集團背負沉重。

1997年上市后，公司一度有所起色；但既有包袱并未解除，冗員眾多，管理落后且腐敗叢生，1999年起公司即告虧損；至2002年，被處以退市風險警示。至2003年4月，公司上年度財報再告虧損，終被停牌。

為“復牌保牌”，襄樊市政府急于尋找收購者。

2003年4月，原襄陽軸承董事長張德炳因涉嫌經濟犯罪落馬，周霽接任董事長。與此同時，原襄樊市委書記孫楚寅亦因賣官落馬，阮成發接任市委書記。張、孫二人日后被分別判處無期徒刑、有期徒刑17年。

阮、周二人履新后，襄陽軸承改制全面加速。2003年春，當地政府邀浙江萬向集團總裁魯偉鼎赴襄樊商談收購事宜。此后，雙方簽訂框架性協議，軸承集團擬將所持33.4％股份全部轉讓萬向集團，徹底退出，上市公司就此轉為民營企業。

此后，萬向集團與襄樊政府就收購細節艱苦交涉，前后長達一年。期間，萬向對襄陽軸承反復摸底調查。軸承集團副總經理王學武告訴《財經》，萬向集團本以軸承起家，對襄陽軸承可謂知根知底。

2003年11月14日，阮成發至襄陽軸承主持召開職工大會，宣布改制方案。方案顯示，公司決定買斷全部7000余職工的工齡，但企業拿不出這筆資金，因此申請財政支持。此前，萬向集團提出只能聘用其中兩三千名職工，而當天的職工大會上并無宣布新的聘用名冊，事態由此惡化。

職工大會后數日，全廠職工陸續罷工。數千職工連續兩天堵截襄樊鐵路大橋，引起湖北省政府關注。之后，省政府決定以借款形式予以支持，省、市兩級財政共借出資金8000萬元，這筆欠款掛在集團賬上。

2004年初，襄陽軸承已為萬向集團的收購做好了全部準備，職工全部買斷工齡，巨額不良資產被剝離至集團。萬事俱備，只待萬向入主。

雙方擬定的簽約最后期限是2004年3月15日。然而當天，期待中的收購并未到來，萬向集團派員來到襄樊，宣告放棄收購。

萬向為何在最后關頭放棄？王學武稱，部分是由于襄陽軸承職工此前的過激反應引起了萬向的擔憂，更深層的原因則在于，萬向經過深入調查，可能感到此項收購并不符合集團的整體發展戰略，因而放棄。

萬向臨陣退出，令襄陽軸承乃至襄樊市政府遭受重創。危急關頭，顧雛軍登場了。

“閃電婚姻”

2004年4月8日，襄軸集團與和揚州格林柯爾火速簽約，將所持上市公司29.84％的股份轉讓后者。簽約后，揚州格林柯爾成為襄陽軸承第一大股東，襄軸集團則以剩余3.56％股份退居公司第二大股東。

隨后，揚州格林柯爾向襄樊市政府指定賬戶打入2000萬元。但是項交易一直未獲證監會批復，股權至今不曾過戶。

從3月15日萬向宣告退出，到4月8日揚州格林柯爾接手，不過短短三周。這場“閃電婚姻”何以成行？王學武介紹說，萬向集團介入收購襄陽軸承不久，格林柯爾即曾來人接洽，因當時政府傾向于萬向而暫時作罷。此番萬向退場，格林柯爾正可進入。

但更為關鍵的是，萬向和襄樊政府長達一年的收購談判，為后來買家提供了一個非常現成的收購平臺。時任襄陽軸承改制審計組長、監事會成員的羅志國告訴《財經》：“能給萬向的條件都給格林柯爾了，格林柯爾得到的是一枚擠掉了全部水分的干果。”

另一方面，襄軸管理層也為格林柯爾的聲名所打動。原公司董事長周霽曾表示，“我很欣賞格林柯爾，自從格林柯爾重組科龍起，我就開始關注它。”

于是，在2004年3月、4月間，對于遭遇買家落空尷尬的襄樊市政府而言，顧雛軍及其四處攻城拔寨并高調進入汽車產業的格林柯爾系的適時“空降”，不啻是一場“及時雨”。

此前，揚州格林柯爾剛在2003年底與亞星客車（上海交易所代碼：600213）達成股權轉讓協議。2004年4月，與軸承集團簽約后不久，揚州格林柯爾正式完成股權過戶，成為亞星客車第一大股東。此時此景，無疑為顧雛軍收購襄軸之舉增光溢彩。他在新聞發布會上宣稱，控股襄軸是在汽車產業鏈上尋求更大發展的必然選擇，將“貫通與亞星客車的上下游聯系”。

收購協議簽訂不久，顧旗下要員殷敬民、楊立雄赴襄陽軸承就任，分別出任總裁和財務部主任兩大要職。

之后，雙方交易價格有所調整，在之前凈資產價格每股2.41元的基礎上溢價8％，改以每股2.6元成交。揚州格林柯爾的入股成本升至1.089億元。

對此，襄樊市國資委副主任張襄生向《財經》解釋說，國資委不同意格林柯爾僅按凈資產價格收購，因此加了一點溢價。

即便如此，顧雛軍仍所獲甚豐。

高昂成本在等待股權過戶的一年多時間里，顧雛軍一直未曾支付股權轉讓款，但其派駐襄軸的兩名部下已開始全面掌控企業的生產經營。

在格林柯爾入主之前，襄陽軸承2000年－2002年連續三年虧損，被迫于2003年4月退市。2003年11月，因上半年實現盈利，公司復牌。為了“保牌”，公司當年出售4萬平方米土地（收購方為襄樊市土地儲備供應中心），獲土地收益3268萬元。此舉令襄陽軸承2003年度實現盈利784萬元。據《財經》了解，上述土地原計劃用于建造職工福利房。

格林柯爾進入的2004年，襄陽軸承實現凈利潤1089萬元。財報改善，主要是由于成本降低。分析2000年以來襄陽軸承歷年財報不難看出，公司主營業務收入一直維持在2億余元，格林柯爾進駐后主營收入與往年相比并無改觀。2005年上半年，公司主營業務收入同比增長逾30％，即便如此，與顧雛軍入主時宣稱的年銷售額6億遠的目標仍相距甚遠。

與此同時，顧雛軍曾許諾、也是格林柯爾所擅長的貼牌加工業務未獲得成功。王學武表示，這是因為公司一時難于找到合作伙伴，主要原因是“你自己的產品都賣不動，人家憑什么要打你的牌子賣？”

營業收入與往年持平，而2003年的利潤仍有大幅增長，表明了公司運營成本的下降。在王學武看來，格林柯爾進駐后的公司盈利，與其說是顧雛軍的“資本奇跡”使然，不如說是國家和職工為改制付出了巨大代價。

接受《財經》采訪的多位襄陽軸承人士提到，2004年以前公司產銷業績一直不錯，虧損的原因主要是成本太高，既包括“腐敗成本”，也包括公司早年組建集團時所背負的重擔。而在改制之后，由于政府財政支持，公司職工全部買斷工齡下崗，巨額不良資產被剝離，部分負債被豁免，至顧雛軍入股時，公司的負擔僅2億多元銀行負債。

《財經》獲悉，今年上半年，通過政府牽頭，襄陽軸承與當地銀行達成“打包償還”協議，按60％的優惠額度一次性償付銀行貸款，資金來源則為從其他銀行貸款。由此，公司以1.3億元償付當地工商銀行2.2億元貸款，公司資產負債率下降至30％。

改制之初，職工全部買斷工齡下崗，再由公司重新聘用，目前職工總數約在2000人左右。和過去的“大鍋飯”不同，如今工人們全部采用工時制或計件工資制付酬，公司成本大大降低。

格林柯爾也試圖在襄陽軸承灌輸自身的企業文化。襄陽軸承職工回憶說，格林柯爾入主后，廠里曾下發過三次通知，要求學習西方企業制度，核心是“老板永遠是對的，錯了也是對的”，“老板讓干什么就干什么”。

一條在襄陽軸承工人中廣為傳播的手機短信，則傳達了對格林柯爾入主后新的企業制度的不滿——“上班像孫子，下班像猴子，干活最累，拿錢最少”。

這條不無詼諧的短信，也許就是來去匆匆的格林柯爾留給襄陽軸承的最后遺產。