管理文摘

觀點與熱點

健力寶管理中的“七大困局”

在中國的品牌企業中，恐怕沒有哪一家像健力寶這樣大起大落。隨著《健力寶沉浮》的出爐，作者之一林佑剛（原健力寶企業文化中心副總經理）從管理角度解析健力寶存在的七方面困局。

困局一：長期戰略迷失。“在李經緯時代，企業的發展實際上是一個個‘隨遇而安’的決策‘自然’推動的，而張海時期的健力寶則更像是一個患了‘多動癥’的小孩兒，喜歡四處出擊。”李經緯和張海都沒有真正把握飲料產業的發展規律。

困局二：組織架構不合理。如果說李經緯時代存在的結構問題是當時國有企業的通病，那張海接任后所存在的問題則完全是股東的經營管理問題，治理結構錯位、組織功能缺失等。

困局三：流程管理僵化。在張海時期，“流程”是常掛在嘴邊的詞，“按流程走”是很多中高層喜歡說的一句工作語言。“健力寶內部經常有這樣的現象：本來一個電話或者一句話可以搞定的事情，卻一定要擬一個‘工作聯絡單’，財務的審批經常要拖很久，很急的事情也要等領導出差回來再定。”

困局四：績效管理體系虛設。張海時期的健力寶對績效問題不是不重視，雖然在2003年重金聘請咨詢公司為健力寶設計了績效管理體系，但最終績效管理體系卻流于形式，絲毫起不到作用。

困局五：營銷模式敗局。李經緯時代，由于其好交朋友和夠義氣，深深吸引著大批推銷商、坐商，而不是營銷商。張海入主后，要推行新的營銷體系，但無奈團隊已經習慣了“坐商”，無法推行合作伙伴制營銷模式。結果投入了巨大的資源，收效卻不理想。

困局六：多品牌失敗。張海時期健力寶推出的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒作上較為成功。但張海在多品牌運作方面有兩大失敗：一是沒有對健力寶這個主品牌進行徹底的年輕化改造；二是在實際推廣過程中，各品牌之間缺乏清晰的定位。

困局七：企業文化迷茫。這體現在兩方面：一是內部溝通不暢。雖然私人關系好，但部門合作卻難上加難；二是內部人際關系復雜，經常可以聽到“××的人”、“老健力寶人”、“招聘來的人”等說法，彼此之間探聽誰是誰的人已經成為很多員工的潛意識。

馨 渝摘自《民營經濟報》

長虹困境的宿命

最近長虹報出虧損37億元的數字，這應該是家電產業歷史上破紀錄的了。這僅僅是個案嗎？其實，我們最應該汲取長虹37億元虧損背后的經驗教訓。

長虹的虧損主要集中在兩個方面，一是國內市場造成的庫存。這要具體分析中國彩電市場的具體環境。在很長的時期內中國的工業制造體系擔負的重任是解決供應問題，巨大的內需市場本身是一種超級的號召力，它在引導像長虹這種先遣企業迅速擴大自己的生產能力。而當產業系統發育成熟時，產能過剩成為一種必然，這也就意味著需求主導的市場格局已經來臨，大規模的制造需要大規模的準確分銷——通過現代連鎖流通業去應對，準確把握需求，減少流通與制造間的定單誤差。

而可惜的是中國的現代流通業發展滯后，至今也沒有形成對制造企業準確的定單生成機制。庫存成為像長虹這樣的家電企業永遠的痛。想象一下，中國有將近3000家家電分銷企業，每一家分銷商的定單有一點小小的差錯，對像長虹這樣的企業來說就會形成巨大的庫存壓力。因為你最大，所以最大的技術錯誤會背在自己身上。因此我們說，如果不在短期內發展壯大中國家電的現代分銷體系，中國的長虹們就會一直處在苦難之中。

二是美國市場的應收賬款。長虹選擇走出去沒有任何錯誤，這是一種必須。但是海外的市場環境更是關隘重重，傳統彩電強國的目的是限制中國彩電的規模擴張，延緩中國彩電技術的發展，同時也想影響中國彩電制造業背后的信用體系：對海外擴張的企業一定要謹慎從事，或者干脆就不要沾邊。但是，對企業來說是不能等待環境成熟的，尤其是像長虹這種中國最大的彩電企業，必須用自己的經營實踐去趟一條海外發展之路。

長虹不是沒希望了，相反，以長虹為首的中國彩電制造工業體系是目前僅次于傳統彩電強國的工業體系。我們要靜下心來考慮擺在中國彩電業面前的巨大障礙，整個產業要齊心合力設計中國彩電未來的發展道路。

緣 心摘自《東方早報》

戰略認識的三大誤區

誤區一：戰略可以消除企業風險。

戰略的制定并不是企圖消除企業風險。假設你只有一艘小船，只好在小河里撈小魚，因為，小船到大海中無法承受風浪。假設你有一艘大輪船，就可以到大海中撈大魚，因為你不怕大的風浪。如果說小河或大海相當于企業的經營環境，風浪相當于經營風險，船相當于企業，船的大小就相當于企業抵御風險的能力。那么，不管你的船是大還是小，風浪總是存在的，并不因為你的戰略規劃而消失。戰略規劃的作用就在于“當明天來臨的時候，你和你的企業已做好了準備。”

誤區二：戰略能夠量化，具有操作性。

戰略是分析和判斷，戰略本身不能量化，但目標和計劃必須量化；戰略本身沒有操作性，但戰略管理的方法必須具有操作性。

許繼集團曾經提出，要做中國電力裝備業的最優、最強、最大。這是許繼集團的戰略定位，它界定了區域，是中國；界定了行業，是電力行業，并且是電力行業的裝備業；它界定了方向，最優、最強、最大。但什么是最優、最強、最大，還有一系列的計劃說明，因為這都難于界定。

到了戰略規劃時，會定出實現戰略的一系列策略和途徑，就是戰略有了實現方式。戰略定出來，還需要落實，需要通過戰略質詢會等一系列管理手段，將公司的戰略變成業務單元的策略，變成具體的行動計劃，變成一系列的財務數據，變成一系列的考核指標，這樣就有了可操作性。而這些具有操作性的東西，是一系列的管理方法，是落實戰略的手段，而不是戰略本身。

誤區三：戰略是明天的決策。

戰略并不涉及未來決策，戰略不是告訴我們：“明天應該做什么”，而是告訴我們：“今天必須為不確定的明天做什么”。戰略不是說：明天會發生什么，而是說：“目前的思想和行動必須包括怎樣的未來性”。

所以，每個人今天做的任何決定，客觀上都包含著一定的未來性，在以后都會被驗證的。差別在于，做今天決策的時候，有沒有前瞻性地看到了未來的變化趨勢，看到了未來的機會和威脅，這就是戰略的魅力所在。

千 夏摘自《中華工商時報》

管理實務

共同學習錯誤

把事情搞砸了可以得獎么？在博根公司就行。這是底特律一家廣告公司，14年前CEO博根先生推出了“月失誤獎”，獎勵愿意在同仁面前分享錯誤經驗的員工。

但是要員工在眾人面前講述自己的錯誤，實在不是容易的事情。起先，博根連哄帶騙地讓資深員工在每月的大會上示范。如今，每月的大會上都會有3名員工自愿分享錯誤經驗。然后，由60名員工選出最有價值的錯誤，并頒發50美金作為獎勵。因為如果員工不說出來，相同的錯誤可能會在組織內重復發生無數次。

關于校對的經驗：博根與幾位同仁，到客戶辦公室做報告。他們為客戶準備了幾份25頁的調查報告，博根負責其中的7頁。因為他在電腦中已經重復校對了若干次，所以省去了紙面校對的步驟。就在把報告交到客戶手里前幾分鐘，他突然發現自己負責的部分，有些內容是早期的版本，而有些是定稿的版本。他只能慌張地讓員工加緊修改，再重新送給客戶。教訓如下：絕不能忽略最后的校對步驟。

關于假設：2003年，公關部經理Jay在新年之際給50個重要客戶寄去了禮物——三個豹紋高爾夫球桿套。Jay因為自己知道這是什么，所以就以為大家都知道。其實不然。一個客戶在道謝信中表示：“謝謝你的手套，但是我不知道第三只是做什么用的？”教訓如下：不要有任何假設。Jay給那個客戶寫了回信，并告知了所有客戶禮物應如何使用。

金 靈摘自《EMBA》

CEO演講：魅力比技巧重要

澳大利亞人NeilFlett是Regen咨詢有限公司的主席。在澳大利亞，由他撰寫的大部分演講稿，以及為有關要員進行的培訓，促成了悉尼在1993年蒙特卡洛舉行的2000年奧運會申辦陳述中的最終勝出。與強調技巧的一般商業演講培訓不同，Neil在培訓中始終強調：“魅力”二字的重要性。

Neil認為，在進行“完美的演講”之前，需要四個方面的準備：第一，知道和誰在說話，聽眾是誰；第二，確定溝通的目的；第三，靈活運用適當的資訊，提高說服力；第四，組織語言。對于大多數企業員工而言，以上四點均是“基本功”，通過一定的訓練都能掌握其中的技能。

傳統上，大多數商務演講者主要依賴各種理性技巧來設計、鋪排其演講，希望以此說服、影響聽眾。然而，一個有經驗的CEO會將平鋪直敘的演講辭變成生動形象的表演，也就是所謂的“將自己的藝術氣質融入演講”。

要做到這一點，CEO們需要注意兩方面的問題：第一，適當運用表情、手勢、動作能使演講更生動、更自然、更清晰、更有感染力。第二，演講者本身必須有激情，相信自己所要說的話。感染力的關鍵在于演講者是否能身心合一，調動自己的創造力和想像力，讓人感覺很“真”。

Neil總結說，作為一名企業領導，如果平時表現得精力充沛、朝氣蓬勃，日常言行自然流露出對企業的自豪感，那么，即使他只簡單講幾句話，加上到位的技巧，他的演說就能很有感染力，流露“真”的魅力；否則，不論講稿寫得再激奮人心、詞藻再富麗堂皇，都會讓聽眾覺得蒼白無力。

緣 心摘自《每日經濟新聞》

7條原則揚長避短

原則一：確認優勢和劣勢。讓經理分清雇員的優勢和劣勢，就像讓畫家分清調色板上的原始色一樣。但平庸和偉大的區別在于：平庸的經理認為多數事情可以通過訓練得到，而把管理重點放在幫助雇員克服劣勢上；而偉大的經理則認識到優勢與劣勢與生俱來，所以管理的要點是充分發揮員工優勢。只有善于挖掘和發揮人們的內在優勢和獨特才能，才能讓員工更加努力、自信和滿足。

原則二：把握觸發點。橄欖球教練比爾·帕斯爾斯率領紐約巨人隊獲得了1991年超級聯賽冠軍。當問及他用什么辦法讓兩個四分衛隊員如此活躍時，他說，這兩名隊員個性截然不同：有一名隊員你必須時刻督促他，他才會全力以赴；另一個人則恰恰相反，你聲調越高他就越不聽話，“我只是掌握了刺激他們發揮潛力的觸發點”。老員工可能希望你每天同他接觸，否則就會覺得不受重視；而新員工則不希望你時刻來檢查，否則就感覺受到監視，但有一個觸發點是公認的——獲得承認。

原則三：了解學習方式。成人的學習方式主要有三種。第一種是“分析家”，他們渴望知識，認真做筆記然后實踐。培養這種人是要給他們足夠的課堂時間，進行實踐前的演習。第二種人屬于“實干家”。他們善于在全新、真實的情況下找到解決方法。對他們最有效的學習方法是讓其實踐。最后一種是“觀察者”。他們喜歡邊觀看整個過程邊學習。對他們不必發教材了，在有經驗的人實踐時，讓他們旁觀就行。

原則四：了解弱點的起因。盡管你成功發揮了員工的優勢，他們的弱點也不能忽略。問題出在哪里？是缺乏知識還是缺乏技能？如果通過培訓情況還沒有改善，說明他可能缺乏某些才能，這時你就只能“接受現實，設法壓制”。

原則五：給他找個搭檔。把在某一方面有優勢的員工同這方面有弱點的雇員搭配在一起工作，“強弱搭配不但能彌補不足，而且能揚長避短”。

原則六：設計新流程。一位劇作家不善于向演員指出表演的不足，他為自己設計了新的工作方法：不再直接指出問題，而是告訴演員，最佳的表演藝術應該是什么樣子。這樣他在提意見時，感覺是在執行一個完美的權威意見。如果員工無法完成任務，就幫他設計一種新流程。

原則七：重新任用。如果有人無論用什么方法都無法克服缺點，你就必須對他重新安排，讓他的弱點再無法起作用。這可是最極端的方法了。不過實施這一策略需要作出更有效的安排，并有勇氣在當前狀況下強制推行。這做起來不容易，但肯定能起到顯著效果。

曉 莊摘自《環球時報》

CEO的前100天

保持冷靜。新官上任時會吸引太多的注意，降溫是此時的首要任務。然而，認為新領導人可以改變所有事情，如果新領導人不在短時期內做出大幅度改革，就表示他失敗了的固有思想根深蒂固。所以新領導人必須管理別人對自己的期望，使它們更符合實際。

向內看。大多數成功CEO剛上任的時候會把重心先放在自己身上，與員工建立良好關系，而把與投資人、媒體等外事任務排在其后。

劃界限。新CEO通常可以把公司的錯誤推給過去的領導人，給予自己重新開始的機會。

避免躁進。在沒有完全了解問題前，不提出解決方法。

測試團隊。許多新領導人會淘汰部分員工，用“自己的人”填補，這樣很可能會痛失人才，而且也容易使團隊分成兩派。因此，先測試現有團隊的能力，再做決定。

用行動證明。提出遠大的遠景，很可能會遭到懷疑的目光，所以要用實際行動顯示出自己的實力和價值。

良師益友。員工都會問新領導對某件工作的意見，當你需要時，也要能夠獲得別人的理解和幫助，比如董事長和其他高層。

金 靈摘自《EMBA》