培養員工領袖

有時需要鼓勵創新式的突破發生，這樣往往會產生一些“明星員工”，但不能使這些“星”驕傲自滿

我說過，一個公司的領導者(Leader)可能最重要的一項管人的工作就是制造“平衡”。當然這也離不開公司成熟制度的幫襯。這個平衡就在領導者、中間主管和員工三者之間，這中間在管理上肯定存在授權和風險管理。要想在“人”上實現效益最大化，需要一大堆商業管理智慧。

如果公司情況環境寬松、有成長和競爭力、有發展空間和公平回報，但這樣的環境下員工還是要離開，最主要的原因很可能就是和老板的關系。老板的好壞直接影響員工的信心和行動，好的老板應當是員工的朋友、老師和教練，他能讓員工產生熱情。

優秀的領導在他變成領導者之前自己要非常成功，身為領導后，他的成功就是他領導的團隊的成長與成功了。在很多情況下，老板會改變員工、對其一生產生影響。當然老板也要有激情。

公司管理就是領導與中層和基層三個層面關系的處理，作為領導會聽到反對意見，這是很正常的事。因為做領導天生的素質就是主意很“正”，有時候就是憑直覺，講清楚布置執行。在屋里可以吵翻天，出門后決不能互相指責，出去要統一，內外有別。

我們企業很少有行政命令，很多事情是商量解決。在一個企業里，尤其在比較陌生的領域，我比較尊重說“NO”的人。也許很多東西只有說“不”的人才了解真實情況，才最有發言權。會聽是一門藝術，印第安人有個辦法，他們在一個桿子上拴個很漂亮的東西，誰拿著這個誰講話，其他人都要聽著，只要你沒拿到手這個東西，程序上你就要聽他講完。

在公司，角色意識很重要，很多時候，公司三個層面之間的理解溝通變得很重要。有的時候真的挺難的，當你的企業小的時候，憑經驗來管理就可以。當你達到3000人這種規模，讓你的話都能聽得懂，命令知道怎么做，這個過程相當艱辛。何況你面臨的實際情況千奇百怪，需要根據自己的判斷來決定怎么做時就更難了。因而最終就是根據效益價值，解決起來就需要一些程序化的設計，培養和培訓的設計。

“員工領袖培訓項目”是Autodesk公司自己做了12年的項目，別的公司都沒有。這個項目是很完整的，它是有關領導力的培訓項目，既有項目，又有具體的動作，集中式的培訓能延伸到工作中。例如，站在樓梯上，倒下去，下面的人能接住你。上面的人覺得難，下面的人覺得容易。站在不同位置感受是非常不同的。這就要求人們在工作時應學會換位思考。

每個人都有領導能力，在整個團隊里的領導力的形成是個過程，這個過程和過程中的一些模式在Autodesk體系做成了一種文化。員工不管現在是管理者還是未來有潛力，他跟合作伙伴間的關系、業務流程本身都要求他有管理的眼光和技巧。

所以在領導力這個培訓項目中，我們會假設任何一個受訓者是某種程度上的管理者，你需要具有這些知識、品質、視野和管理過程中的技巧，這一培訓的內容比較系統。有的員工不是現實工作中的領導者，但在培訓中可以用實際的例子使他感受到做領導多不容易。這種培訓能夠改善員工對內部管理的理解和支持，從而加強了Autodesk對渠道、對客戶、對合作伙伴的外部管理。

當然，能把學到的東西消化，變成自己天生的責任，這種素質是因人而異的。有的人有天賦，還有的人難以消化，不能落實到實際工作中。所以在請人的時候要求很精明，精明和教育是完全對應的，教育本身過程能體現學習能力，能很快學完變為自己的能力并發揮出來。

Autodesk這個雇員領袖的項目更大的意義，可能為公司儲備管理人才，員工成為面對中層的一個競爭群體，現任管理者若是A角的話，他們就是B角。

公司管理有點像澆花匠，需要耐心培育。有時你需要鼓勵那種創新式的突破發生，這樣往往會產生一些“明星員工”，但同時要警惕，不能使這個“星”驕傲自滿。比如公司實施CRM，就是讓員工腦子里的無形資產通過有形化的方式積攢下來。如果到了某些“星”能夠要挾公司的地步，這是公司管理不健康的表現。