海外戰(zhàn)略表面化

給“鬼子”讓路？替“洋人”打工？強(qiáng)者合作的邏輯是“以我為主”，不會(huì)考慮弱者的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展利益。在成功收購(gòu)法國(guó)湯姆遜之后，TCL的國(guó)際化路線飽受爭(zhēng)議。《成功營(yíng)銷》本期“10大懸案”之一《TCL通訊：走向阿爾卡特雷區(qū)》中，對(duì)于TCL通訊以收購(gòu)方式謀求“世界級(jí)地位”的舉動(dòng)也表示了相當(dāng)?shù)年P(guān)注。

李東生曾說(shuō)過(guò)：“TCL走出去和索尼、松下、LG、三星競(jìng)爭(zhēng)，風(fēng)險(xiǎn)很大且實(shí)力不足。但如果等到實(shí)力壯大起來(lái)再‘動(dòng)手’，時(shí)機(jī)也就沒(méi)有了。” 李東生的眼睛望得很遠(yuǎn)：“‘走出去’是今后中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)的必由之路。從目前全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，經(jīng)濟(jì)全球化是一個(gè)大的趨勢(shì)，如果要建立持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力，必須要有全球業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)，如果你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拿全球市場(chǎng)與你的局部資源競(jìng)爭(zhēng)的話，你是很難打過(guò)他們的。”

然而我們?nèi)匀粚?duì)這種一步跨向成熟的作法，持謹(jǐn)慎的態(tài)度。綜觀聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)、TCL的合資和收購(gòu)以及珠啤借英特布魯出海等幾個(gè)案例，我們發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)正在進(jìn)行著前所未有的國(guó)際化跨越和探索，并為此承擔(dān)著巨大的代價(jià)。

以聯(lián)想收購(gòu)IBM為例，聯(lián)想集團(tuán)不僅需要向IBM支付現(xiàn)金6億美元，還要讓出18.9%的股權(quán)，甚至連自己全球CEO的職位也給了IBM人做了。表面的代價(jià)是可以量化的，而隱藏在背后的風(fēng)險(xiǎn)和代價(jià)卻無(wú)法估量。

TCL，在風(fēng)風(fēng)火火收購(gòu)了施耐德電器和法國(guó)湯姆遜之后，收購(gòu)的公司和新合資公司卻一直陷入虧損泥潭，甚至在TCL和湯姆遜的合資公司中，TCL并不是無(wú)償享有品牌和專利的使用權(quán)，連李東生也承認(rèn)完成了跨國(guó)收購(gòu)的TCL還不懂跨國(guó)管理。

而最先把品牌打到發(fā)達(dá)國(guó)家的海爾，長(zhǎng)期以來(lái)一直被包括美國(guó)《商業(yè)周刊》在內(nèi)的社會(huì)各界廣泛質(zhì)疑。海爾的國(guó)際化之路已經(jīng)播下了“龍種”，但最終能夠收獲到什么還有待于時(shí)間的檢驗(yàn)。

僅僅經(jīng)過(guò)20年磨礪的中國(guó)企業(yè)，真正具有國(guó)際化優(yōu)勢(shì)和跟500強(qiáng)競(jìng)合的籌碼不多。中國(guó)企業(yè)手中能打的牌基本就兩張，一是所謂成本優(yōu)勢(shì)，二是在中國(guó)市場(chǎng)的地位。而中國(guó)企業(yè)所缺少的話語(yǔ)權(quán)也是由兩方面劣勢(shì)決定的，一是核心技術(shù)，二是國(guó)際化的品牌。

中國(guó)企業(yè)國(guó)際化之門已經(jīng)開(kāi)啟，但中外企業(yè)強(qiáng)弱對(duì)比并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性變化。強(qiáng)者合作的邏輯是“以我為主”，不會(huì)考慮弱者的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展利益，要么請(qǐng)你給“鬼子”帶路，借合作降低進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的門檻或者進(jìn)行積極轉(zhuǎn)型獲取更高市場(chǎng)份額，要么請(qǐng)你替“洋人”打工，以降低其在全球布局的制造成本。

綜觀當(dāng)年日本企業(yè)和韓國(guó)企業(yè)的國(guó)際化歷程，我們發(fā)現(xiàn)真正的國(guó)際化戰(zhàn)略和品牌國(guó)際化必須將本身的價(jià)值鏈擴(kuò)張到國(guó)際銷售渠道、國(guó)際化的營(yíng)銷手段、尋求不同國(guó)籍的原料來(lái)源和最終跨國(guó)產(chǎn)品生產(chǎn)體系的建立。企業(yè)自身的品牌被世界諸多主要國(guó)家消費(fèi)者所認(rèn)知、所偏愛(ài)，產(chǎn)品被這些國(guó)家的消費(fèi)者接受，形成忠誠(chéng)購(gòu)買。

真正的國(guó)際化階段應(yīng)該是投資海外，也就是在國(guó)外行銷，在國(guó)外設(shè)廠、降低成本、強(qiáng)化對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的影響，也即是建立一個(gè)國(guó)際的銷售網(wǎng)絡(luò)、國(guó)際的品牌的過(guò)程。中國(guó)企業(yè)只有建立市場(chǎng)的全球化定位，才能夠與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。而目前國(guó)內(nèi)企業(yè)通過(guò)合資模式只能是陶醉于本地生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，變成跨國(guó)公司的代工廠和資源優(yōu)化配置的一種工具而已，而不能真正使我們的企業(yè)品牌國(guó)際化——選擇了比較簡(jiǎn)單的利潤(rùn)來(lái)源模式，而忽視和放棄外部的品牌國(guó)際化的機(jī)會(huì)。