專家點評 價值鏈“組合拳”

“單拳打天下”的時代已經遠去，立志高遠的企業都在致力于尋找“價值鏈伙伴”，而“組合拳”的制勝關鍵是這條價值鏈的整體能力和效率。但這并非易事，否則成功的企業也就不那么令人肅然起敬。

“未來的市場競爭，從某種意義上說就是企業聯盟能力的一種競爭。”

2004年的市場交鋒中，結盟成為一種普遍。在本期的《成功營銷》中，這種案例數不勝數：聯想“圓夢”系列低價電腦與AMD的聯手、招商銀行與中央電視臺跨行結盟、蘇寧與海爾的合作、閃聯的出現、自愿連鎖組織的形成、百事可樂與立頓紅茶、可口可樂與雀巢公司的陣營形成……

“結盟、聯合是未來市場競爭中的一種策略趨勢，這意味著從單個企業間的競爭，變成企業聯盟、企業網絡之間的競爭，”南開大學國際商學院教授、博士生導師白長虹博士指出：“這考驗的是企業在競爭環境下，能否創造和維持一個有價值的聯盟。”

戀愛是浪漫的，結婚卻是現實的。對于結盟者來說，最難也是最重要的，即是找到“組合拳”的成功密碼。

審視2004年，更多行業呈現寡頭競爭態勢，基于產業價值鏈的競爭格局是其典型特點，即：競爭不再是企業與企業的層面，而是在不同企業分屬的價值鏈與價值鏈的層面，制勝的關鍵是整條價值鏈的整體能力和效率。

這種競爭戰略的始創者是杜邦，它以萊卡這種纖維產品，推動包紗廠、織布廠、成衣廠和分銷商，構建完整產業價值鏈的戰略聯盟，借以打造出一個巨大產業。后來仿效并成功者不計其數，但國內企業的學習過程卻很漫長，大致經歷過三種狀態。

首先是重視同價值鏈下游環節——分銷鏈的結盟，強調“渠道為王”。其次開始強調同價值鏈上游環節——供應鏈的結盟，尤其在2004年“彩屏斷貨”被認為是國產手機遭遇滑鐵盧的一個重要原因之后。然后才有第三種狀態，建立強強聯盟、打造強勢價值鏈。價值鏈間的更大競爭壓力驅使每個企業都試圖聯合強者，競爭成了“強者的游戲”。所以，聯想聯合AMD等國際級供應商，重整分銷鏈，進軍農村市場，完全不是小題大做。摩托羅拉也是強者，但唯冠選擇與其合作是個錯誤，對于家電他們都是門外漢，構建不起來價值鏈。惟藍貓是例外，不求強強聯合，試圖以一己之力推動食品、服飾、玩具、日化、圖書等十幾條產業價值鏈，只落個“快速消耗品牌”。

穩固的價值鏈是以利益在相關加盟者之間的合理分配為基礎的，這有兩個含義：其一滿足各環節的基本要求，其二利益分配方式合理。

2004年有太多的故事告訴我們，“單拳打天下”的時代已經遠去，立志高遠的企業都在致力于尋找“價值鏈伙伴”；但這并非易事，否則成功的企業也就不那么令人肅然起敬。