自愿連鎖ＶＳ超市巨鱷：點(diǎn)與陣的較量

決戰(zhàn)關(guān)鍵：聯(lián)盟對抗巨頭

大戰(zhàn)回合：引入舶來品攥起拳頭出擊

對決進(jìn)行時(shí)：尚需時(shí)間考驗(yàn)

自愿連鎖VS超市巨鱷：點(diǎn)與陣的較量

自愿連鎖能帶來管理技術(shù)、采購資源和自有品牌方面的規(guī)模效應(yīng)，提升中國中小零售企業(yè)的綜合競爭力，與國際零售巨頭抗衡。

但國內(nèi)的自愿連鎖只是基于采購層面上，在管理、技術(shù)、資本層面的合作目前還沒能實(shí)施。如何把這個(gè)舶來品真正在中國的土地上移植成功，還需時(shí)間的考驗(yàn)。

營銷事件回放：

“自愿連鎖將是國內(nèi)零售連鎖企業(yè)尋求做大做強(qiáng)的新形式”，當(dāng)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長郭戈平提出這一理念時(shí)，各中小零售企業(yè)仿佛發(fā)現(xiàn)了最后一根“救命稻草”。

“自愿連鎖這種企業(yè)合作形式能夠?yàn)榱闶燮髽I(yè)帶來管理技術(shù)、采購資源和自有品牌方面的規(guī)模效應(yīng)。”郭戈平表示。根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局貿(mào)經(jīng)司調(diào)查：2003年全國967家限額以上連鎖零售企業(yè)中，擁有500個(gè)以上門店的企業(yè)僅11家，年銷售額50億元以上的僅14家，98%以上屬于中小企業(yè)。

2004年12月11日，中國徹底放開了外資零售企業(yè)在中國領(lǐng)域、股權(quán)和經(jīng)營范圍的限制。面對即將可以在中國土地上肆無忌憚?wù)归_業(yè)務(wù)的洋超市們，國內(nèi)各中小零售企業(yè)們不約而同地感受到陣陣寒意。在零售業(yè)即將瘋狂洗牌之前，中小零售企業(yè)決定走到一起，以“抱團(tuán)”的方式來抵制競爭。

依照專業(yè)的解釋，自愿連鎖是在某一龍頭企業(yè)或標(biāo)識集團(tuán)的統(tǒng)率下，由一些中小零售企業(yè)通過自愿聯(lián)合的方式組成經(jīng)營聯(lián)合體。這一組織可以在商品采購、信息資源共享、自有品牌商品開發(fā)等方面使其參與的企業(yè)獲得最佳的盈利。

然而，由于中國地理環(huán)境復(fù)雜，法律和制度建設(shè)比較落后等原因，使中國的自愿連鎖之路還很漫長。

對決解析：

集中采購與巨頭拼價(jià)格

由于單店規(guī)模小等原因，國內(nèi)零售企業(yè)的采購力，尤其是對寶潔、可口可樂等跨國公司的采購規(guī)模普遍不及外資連鎖零售巨頭，因而成立聯(lián)合采購平臺是大勢所趨。

自愿連鎖成立的最初目的就是為了集中采購能力，與一些大型的制造商進(jìn)行采購商品的協(xié)商談判，以便于獲取到更大的價(jià)格優(yōu)勢。這也是最吸引加盟者的砝碼之一。對供應(yīng)商而言，大規(guī)模的集中采購和統(tǒng)一配送，也可以節(jié)約很多人力、物流、公關(guān)等多種成本，它們因此也樂意通過降低產(chǎn)品價(jià)格這種簡單有效的方式，置換其他方面的成本代價(jià)。

以其中一個(gè)自愿連鎖組織上海家聯(lián)采購聯(lián)盟公司為例，其運(yùn)作模式是集中訂單、分開配送、各自結(jié)算，返利根據(jù)各成員的訂單數(shù)額返回各公司。由于成員企業(yè)分布在全國各地，各成員企業(yè)還圍繞各地的優(yōu)勢產(chǎn)品進(jìn)行互換，降低采購成本。2004年，采購聯(lián)盟的成員之一山東家家悅就把膠東一帶的蘋果以優(yōu)惠價(jià)格提供給另一位成員步步高，作為回報(bào)，步步高也將大量南方水果以低價(jià)供給家家悅。據(jù)統(tǒng)計(jì)，自采購聯(lián)盟成立以來，部分商品零售價(jià)格降低5％到10％，與洋超市、國內(nèi)大型超市同類商品的價(jià)格站在了同一水平線上，競爭力大大提高。

但從整體上看，其發(fā)展態(tài)勢并不能讓人樂觀，這通過國內(nèi)已有的兩家自愿連鎖組織 “中永通泰”與“上海家聯(lián)采購聯(lián)盟”的狀況就可以看出。上海家聯(lián)采購聯(lián)盟成立一年以來，其采購量僅400多萬元人民幣，真正實(shí)現(xiàn)聯(lián)合采購的商品只有十幾項(xiàng)，這與各超市年逾100億元的采購總額形成反差。

中國長期形成的地區(qū)性分銷體制導(dǎo)致了這種局面的形成，不同地區(qū)的同一品牌產(chǎn)品的價(jià)格不同，比如同一品牌的餅干在各個(gè)地區(qū)的差價(jià)有的能達(dá)到12個(gè)點(diǎn)。另外，對于加盟企業(yè)來說，如果將業(yè)務(wù)交給采購聯(lián)盟統(tǒng)一去做，必然得罪并失去本地供應(yīng)商；如果仍然與本地供應(yīng)商保持業(yè)務(wù)往來，采購聯(lián)盟就失去了意義。

而隨著零售競爭的加劇，加盟連鎖在商品的采購環(huán)節(jié)所能獲取的采購收益正在逐步減少，加盟零售商更多地將會是在協(xié)同作業(yè)、共同配送等環(huán)節(jié)予以發(fā)展。全球最大的中小零售商組織IGA主席湯姆·海蓋在一次采訪時(shí)說，除了集中采購降低中小零售企業(yè)的成本外，物流的統(tǒng)一配送還有望使中小零售企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)零庫存，進(jìn)一步降低產(chǎn)品成本。中商商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所所長于淑華就曾指出：中國離形成大規(guī)模自愿連鎖市場還有距離。因?yàn)樽栽高B鎖要想成功，關(guān)鍵在共同配送。歐洲自愿連鎖組織的貨物共同配送率達(dá)到90％，美國的也達(dá)到76％，日本是46％。而中國商流物流分離，地理環(huán)境、企業(yè)密度等因素均制約了共同配送。另外，法律和制度建設(shè)也比較落后。

思想共享與巨頭拼管理

除了強(qiáng)大的采購、物流力量外，擁有高水平的管理人才和先進(jìn)的經(jīng)營理念也是國際零售巨頭稱雄的主要原因。

而通過資源共享，自愿連鎖組織內(nèi)的成員可以獲得加盟企業(yè)各方面的信息，每家企業(yè)必都有自己的亮點(diǎn)，這些亮點(diǎn)的集合，可能就是先進(jìn)的管理思想和經(jīng)營理念的匯總。

自愿連鎖組織提高中小零售企業(yè)競爭力的一種有效途徑是系統(tǒng)培訓(xùn)。IGA經(jīng)過70多年的全球性發(fā)展，已經(jīng)建立起了門類齊全、內(nèi)容龐大、針對性很強(qiáng)的系統(tǒng)培訓(xùn)體系，在這一培訓(xùn)體系下，不同層面的零售企業(yè)人士，從最普通的企業(yè)員工到企業(yè)主，幾乎都可以找到適合自己的、培訓(xùn)周期長短不一的各項(xiàng)培訓(xùn)。這些培訓(xùn)針對性、實(shí)用性都很強(qiáng)，或者是企業(yè)最急需的成功經(jīng)驗(yàn)，或者是代表了零售業(yè)發(fā)展的最新國際趨勢。

因而，如果國內(nèi)自愿連鎖組織的重點(diǎn)只放在采購上，顯然不能把自愿連鎖執(zhí)行到位。但郭戈平表示，國內(nèi)的自愿連鎖只是基于采購層面上，像管理、技術(shù)、資本層面的合作目前還沒能實(shí)施。

現(xiàn)在，很多中國的中小零售企業(yè)開始選擇加盟國際知名自愿連鎖組織，其主要目的就是為了提高自己的管理能力。

山東家家悅加盟了Spar（歐洲最大的自愿連鎖企業(yè)，也是歐洲最大的食品銷售商之一），目的是有機(jī)會直接獲得國際上最優(yōu)秀的超市經(jīng)營技術(shù)和信息，可以參與Spar國際網(wǎng)絡(luò)的組織、協(xié)調(diào)與交流；其次，家家悅能夠借助Spar這一在國際上享有盛譽(yù)的品牌提升山東家家悅的品牌價(jià)值；第三，借助Spar的國際采購銷售網(wǎng)絡(luò)，能夠更有效地把中國產(chǎn)品推向國際市場。與Spar簽約之后，雙方將在店鋪開發(fā)、營運(yùn)管理、干部培訓(xùn)、自有品牌等多個(gè)領(lǐng)域展開深入合作。

上海家聯(lián)的組織者之一寧波三江購物在2004年與全球最大的自愿連鎖組織ICA合作，要把先進(jìn)的連鎖模式與管理方法引入中國。只有這樣，才能真正有效地幫助中國各中小零售企業(yè)學(xué)會抗衡洋超市的方法。

從國外的運(yùn)營模式來看，規(guī)范管理與統(tǒng)一企業(yè)文化是保障連鎖機(jī)構(gòu)穩(wěn)定的根本。如何把自愿連鎖這個(gè)舶來品真正在中國的土地上移植成功，還需時(shí)間的考驗(yàn)。