基業長青 ２００４新古井運動

已經歷時EN-US style=\"FONT-FAMILY: Verdana\">3年的國有企業改造，對于古井貢而言，可以用“開膛破腹”來形容。

從2002年的“在批判中求得新生”，到2003年的“批判與再造回頭看”， 古井貢又迎來了2004年的“再造新古井運動”。

古井集團董事長王效金表示，通過前兩次的改造，古井由一個企業機制僵化的傳統國企正在邁向一個具有現代企業機制的國有企業。管理層的調整、企業文化的重塑、中高層隊伍的年輕化，都使古井煥發出了新的活力。但是國有企業改造是一個長期、系統的工程，更加深入地探求產權問題、徹底改變人們根深蒂固的計劃經濟時代的觀念烙印，以及建立專業人才的培養儲備機制，才能從根本上使古井真正走上“第二春”的發展道路。

2004年5月開始的一場“再造新古井運動”，在王效金的眼里便是這“第二春”的開始。

否定中求“新生”

走進古井貢的廠區，一幅醒目的標語便躍入眼中：“誰能打敗古井，將是古井人自己！”王效金指出，國有企業改造中最關鍵的一點便是人們頭腦的觀念問題，這個問題直接決定了國企經營管理機制以及企業文化制度中的深層矛盾，因此改造是一個長期的過程，需要持續不斷地深入下去。

在2004年的這場“再造新古井運動”中，古井在王效金的帶領下，從5月至8月為期四個月的時間里，組織了從管理人員到生產員工大小上百次的現代企業知識的學習培訓，同時古井從下至上建立創新諫言與批判反省制度，鼓勵員工就企業發展、機制創新、制度改建等方面提出建議，同時提出了“誰能打敗古井，將是古井人自己”的口號，口號在廠區、車間隨處可見，讓每個古井人不斷地產生一種危機感和緊迫感。“企業發展需要每一個古井人與時俱進，從觀念上跟上企業發展的步子，這樣才能使新古井具備長遠發展的活力。”王效金說。

王效金指出，2004年的這場“再造新古井”運動可以說是在思想觀念上的一次大手術，目前從實際來看已取得了顯著的效果，新古井的企業文化得到了充實和員工的認同，管理層的意識得到了進一步的統一。

“新古井的再造最重要一點便是觀念的再造，否定自我，從批判中求得新生，解放觀念才能解放生產力，從而建立起能夠促進企業發展的制度和文化，這樣才能從根本上完成企業的再造。”王效金說。

產權問題是個偽命題？

產權問題是國有企業改制過程中的最大問題，王效金對此有著自己的看法：“產權問題是個問題，但對古井而言，通過一些非常規手段搞所謂的曲線MBO，將國有資產轉到個人名下，這是很危險的，這一點上，我支持郎咸平。”

據了解，目前古井集團旗下擁有30多個直接投資或控股的子公司，其中古井貢(000596)是中國第一家白酒類上市公司，古井集團持有它65.96%的股權。

王效金認為，古井如果通過類似MBO等形式的改制，可以解決產權問題，但極有可能造成國有資產的流失、員工利益得不到保障等問題，所以在2004年的“再造新古井運動”中，王效金和他的古井選擇并設計了一條最為艱難的改制道路——引進一個投資方進行控股。

在這個方案中，管理層和員工也持有一部分股權——將古井集團的不良資產剝離之后，保留優良資產，經過評估作價，以凈資產為基數，讓出60%股權給最終競標成功的民營企業，余下40%作為職工持股。購買這40%股權的資金來源包括：用其國有身份置換補償金、工資結余、政府獎勵、個人資金等。

在王效金看來，誰控股并不重要，古井要想做到基業長青，就必須把自己企業內部的問題改造好，當然，王效金并不否認，把古井打扮得漂亮些是為了找個好婆家——古井三年的改制就是要解決自己的內部的觀念問題，同時打造出一個具有高水準的優秀團隊。

人才戰略：古井的新活力

王效金介紹說，目前通過2004年的新古井再造，古井在人才選拔、培養、儲備上形成了一套完整的機制，從吸收人才、專業深造、重點培養，為賢善任等每個環節的細化，使人才的選拔和考核機制得到了完善。

據介紹，目前古井已經在高中端人才上形成了“三高一低”的格局，即中高管理層、專業技術層人員高學歷、高技術水平、從業經驗豐富和隊伍年輕化的趨勢，目前古井的全部中高層人才已形成全部在四十歲以下的年輕化隊伍。人才層面的改造直接促成了古井產生了新的活力。

王效金表示，未來的古井再造，人才戰略將是其中的另一個重點。