雙鶴藥業：失語“大”戰略

案例主體：北京雙鶴藥業股份有限公司

失敗關鍵：盲目擴張、管理滯后，危機處理不當

市場結局：RONG>人事地震，業績大幅下滑，走向衰敗

雙鶴藥業：失語“大”戰略

雙鶴藥業正在品味“虛胖”后“消化不良”帶來的惡果。

股價的大幅縮水，僅僅是雙鶴藥業2004年困境的一個縮影，它還忍受了業績大幅下滑、高層人士地震、品牌信譽危機等痛苦。究其根本，則是雙鶴藥業盲目擴張又管理滯后造成的重大戰略性失誤。

營銷事件回放：

2004年最后一天，雙鶴藥業（600062）的收盤價是4.19元，而在2004年的第一個交易日，它的開盤價是20.65元。從1997年以來，雙鶴藥業從來沒有過這樣慘痛的經歷。但股價的大幅縮水，僅僅是雙鶴藥業2004年困境的一個縮影，它還忍受了業績大幅下滑、高層人士地震等痛苦。

北京雙鶴藥業公布的2004年上半年年報顯示，公司業績大幅下滑，僅實現凈利潤1724.92萬元，比2003年同期下降了79.50％。而2003年全年的凈利潤，已經比2002年減少了60%多。

2004年5月22日，曾被評為“中關村十大風云人物”的喬俊峰被迫辭去雙鶴藥業董事長一職。

2004年8月，雙鶴藥業對財務總監、副總經理、董秘三個高管職務進行了換血——倪軍辭去董事會秘書及副總經理職務、郭霆辭去財務總監職務。此前，雙鶴董事長和三名副總經理已先后進行過調整。

2004年9月30日，有15年外企從業經歷的楊維平突然被免去雙鶴藥業總裁的職務，之后的三個多月里，雙鶴藥業總裁職務一直都是空缺。

敗筆解析：

盲目擴張讓雙鶴“虛胖”

2004年，雙鶴藥業開始走上衰敗之路，而過度擴張是它衰敗最大的根源。

在被免職前，楊維平曾承認：雙鶴藥業在并購和固定資產投資上出現了重大戰略性失誤，加之并購后缺乏合格的管理人才導致的管理不到位，給公司造成了巨額損失。

從2000年開始，雙鶴藥業就著手打造大商貿戰略。在全國進行了遍地開花式的對外擴張。公開資料顯示，2001年，雙鶴藥業對外投資2.56億元；2002年，對外投資4.24億元；2003年，達到4.36億元。到了2004年，雙鶴藥業已經通過收購、新建等方式在全國組建了20家控股子公司和6家參股公司。

在總資產迅速擴張、主營業務收入瘋長的同時，雙鶴藥業凈利潤卻一直徘徊在低谷。雙鶴藥業的各種投資（這些投資進而轉化為各類資產），其最主要目的是追求投資回報。遺憾的是，這些子公司除了在戰略上繼承了雙鶴藥業大商貿戰略的思路而同樣快速擴張、造成更多的雙鶴“孫”公司外，其他方面并無應有的策略和措施。由此，快速擴張并沒有給雙鶴藥業帶來利潤的快速上漲。巨額投資之下，雙鶴藥業未見任何效益，公司諸多項目遭遇虧損，反而造成了雙鶴藥業業績的持續下滑。

事實上，作為北京的一家國有企業，雙鶴藥業以前忽視了在本地的發展，大量的投資都投到了外地。而實際上，雙鶴藥業主要的利潤來自北京。據了解，雙鶴藥業北京地區業務的毛利率達到60％，回報率在30％以上，但大擴張的時候投資分散，優勢產品未能得到加強。

楊曾說過，收購時犯了兩個錯誤，一是高溢價，沒發現收購對象的大量壞賬；再就是對所收購的企業管理失控，因為當時特別急于收購，而且雙鶴缺乏商業管理人才。

清朗事件造成“信譽危機”

雙鶴藥業對于被其收購的公司皆有明確的戰略定位，其本意是想在中國這個大棋盤上來一次大手筆。雙鶴藥業希望與諸多子公司在業務戰略和區域布局上相互呼應。這些子公司與其均處于同一產業或相關產業領域內，且突破了區域的局限，力求形成相互的協同效應。然而，正當雙鶴藥業的并購戰車于華東地區攻城拔寨之時，“清朗”事件的意外轟響，揭開了其內部的種種隱憂。

2004年6月19日，雙鶴藥業發表公告稱，因控股子公司昆山雙鶴違法生產、銷售復氨酚烷胺片（清朗）事件，公司受到有關行政處罰。昆山藥品監督管理局依據有關規定，沒收昆山雙鶴違法生產的清朗產品，沒收違法所得159.54萬元，并處罰款300萬元。

昆山雙鶴是雙鶴藥業快速擴張時收購的公司之一。但在收購后，雙鶴藥業既沒有對昆山雙鶴增資，也幾乎沒有派人進行管理。

“清朗”是雙鶴藥業另外一家子公司北京雙鶴推出的新藥，雙鶴藥業本計劃將這種藥交給昆山雙鶴生產。但多年經營不善的昆山雙鶴過于迫不及待，2003年3月，在還沒有拿到正式授權書時，昆山雙鶴已開始試生產“清朗”產品。2003年7月，昆山雙鶴更是將北京雙鶴生產的成品“清朗”剝殼后重新包裝，打上9月份、10月份甚至更靠后的日期，然后賣給了患者，包裝箱上的“生產企業”也變成了“北京雙鶴藥業股份有限公司委托昆山雙鶴藥業有限責任公司制造”。當年11月，這些內幕被曝光，雙鶴藥業不得不為子公司的違規行為采取緊急措施。他們趕在藥監部門公布結果前召回了所有市場上的“清朗”產品。

在“清朗風波”的危機公關中，雙鶴藥業犯下大忌。在對外公告中，雙鶴藥業一律將“清朗風波”歸咎于昆山雙鶴，指責該公司不顧藥監部門以及GMP企業認證制度規定，在沒有取得授權的情況下生產該藥，并擅自將舊藥重新包裝。此外，它還聲稱該事件對雙鶴藥業的總體經營不會產生影響。

這種簡單粗暴、推脫責任的作法，讓雙鶴藥業為此付出了難以衡量的巨大代價。“拳頭”產品的殞落，企業信譽的直線下降，使昆山雙鶴徹底失去救命稻草，給品牌形象、經銷商、患者及至上游企業都帶來了極大的負面影響。時至今日，雙鶴藥業仍未從子公司昆山雙鶴“清朗事件”所帶來的信譽危機中走出。

管理滯后消化不良

“清朗事件”僅僅是雙鶴藥業管理滯后的冰山的一角，其他的如：2003年8月注冊資金1000萬元成立的雙鶴藥業海外發展公司，但到2004年結束，這家公司還未正常開展過業務。重組成立的湖北恒康雙鶴，是家醫藥銷售公司，醫藥銷售領域的很多業務都是跟著業務人員走的。但在重組后不久，這家公司的業務人員就大量流失。其結果是公司從重組前的連年贏利變為重組后的長期虧損。

類似的事情還很多。據了解，目前雙鶴藥業20多家控股子公司中，幾乎沒有總部派駐的管理人員，在企業文化上也很難做到統一，與子公司中層以下管理人員之間的溝通僅限于每年1次的交流會。

而其他醫藥并購領域的主角，如華潤，對于被其所收購的企業都采取了一些強勢的管理手段，例如更換管理層、淘汰舊有員工、灌輸企業理念和文化等；這方面，雙鶴藥業卻“放手”得厲害，對其收購企業所采取的措施似乎更為“人性化”，例如較少更換管理層和舊有員工、不會采取措施灌輸雙鶴理念和文化等。

吃下太多不同的“食物”后，雙鶴藥業的消化不良癥狀日益顯現。由于缺乏嚴格的財務控制和法律保障，也就為投資管理決策和程序上出現的諸多弊端和錯誤埋下了伏筆。

到了2004年年底，雙鶴藥業終于意識到盲目擴張的危害，宣布要收縮業務，邀請國際知名咨詢公司麥肯錫為它做戰略規劃。之后迫不及待地轉讓了西安京西雙鶴針片劑廠資產、停止對山西雙鶴投資、注銷雙鶴海外發展公司等。同時將盲目擴張的指導思想——大商貿戰略，降到非主業的地位。已經虛胖且病入膏肓的雙鶴藥業，何日才能真正“消腫”、“減重”，重新恢復健康？