長虹：從戰略沉睡中蘇醒

動作：戰略失誤后的爛攤子以及應收賬款的“膿包”被捅破

懸疑：新的增長點在哪里？產權制度何日改革？

長虹：從戰略沉睡中蘇醒？

過度倚重CRT背投、突擊出口美國，是2001年春天倪潤峰二度出山后的兩大舉措，但3年后看來，這兩大舉措為長虹帶來的僅是短暫的賬面繁榮。

2004年8月，趙勇向內部發放了一份完成于2001年5月的一篇論文《由長虹的實踐淺論國企改革的一些問題》，目的是引起中高層對長虹發展戰略作更多的思考。這篇論文中，趙勇對產業整合、股權結構改革、職工持股問題、戰略方向都進行了思考。

營銷事件回放：

過度倚重CRT背投、突擊出口美國，是2001年春天倪潤峰二度出山后的兩大舉措，但3年后看來，這兩大舉措為長虹帶來的僅是短暫的賬面繁榮。特別是當年重兵出擊CRT背投，讓四川長虹在彩電平板技術的大潮中落伍了。

進入2004年，四川長虹的運營體系全面告緊。2004年1～9月，長虹彩電業務的銷售額為55.66億元。2004年前三個季度，中國彩電業銷售額排序已經重新為TCL、創維、康佳、長虹。1～9月，四川長虹的彩電業務銷售額就是業內老三與康佳相比，也被拉下13.85億元的差距。

自1989年起，四川長虹14年間保持的中國彩電銷量第一的市場地位在2004年被顛覆。

2004年12月28日，在上海證券交易所的督促下，四川長虹宣布預虧。懸疑2年的美國經銷商APEX應收賬款問題“膿包告破”。

2004年年報，將會把四川長虹積攢多年的問題一舉曝光。四川長虹需要對APEX4.6億美元應收賬款計提3.1億美元，對南方證券的1.8億元國債投資做全額計提，如果累計對存貨及短期投資的減值，即便在主營業務保持盈利的狀況下，上述四項計提就可能將讓四川長虹在2004年虧損30億元之巨！

這一數字，不僅在家電股中創出新高，即便在整個證券市場，也不多見。

1998年曾高達每股66元的昔日滬市龍頭股，低下了高昂的龍頭。截至2004年最后一天，四川長虹股價收報3.54元/股，峰谷之差仿如天壤。

問題集中在2004年，但若追根溯源，問題的形成已經有3年之久。

一位長虹內部人士評論，長虹的近三年運營失敗，或許與倪潤峰58歲的年齡有關，與倪的爭強好勝密切相關，“倪潤峰把長虹產值搞上去了，只不過隱患深藏，當時并未顯現”。

2004年7月，在出任3年政府官員后，趙勇重攬長虹權杖，再度出任四川長虹集團、四川長虹（上市公司）的董事長。

懸念解析：

戰略失誤能否修正

長虹目前最強調的是企業發展戰略，因為“過去幾年，長虹缺這個。”

企業發展戰略的重要因素是產品戰略。發端于2001年的CRT背投戰略，讓長虹傾注了所有的資源，但卻埋下了“大賭”的隱患，讓長虹在2004年船大難調頭。

背投曾力挺長虹的業績。數據顯示，2003年，長虹實現背投銷售突破50萬臺，約占全部銷量的4%；如果以銷售額計算，背投則占總銷售收入的18%左右。這是所有中國彩電企業中最高的。長虹為了背投，甚至極大減少了對CRT傳統電視的推廣。

但是，如果長虹傾其所有投入的只是一種“過渡性技術”，且后手準備未能及時跟上，長虹還能笑得起來嗎？

當競爭對手大搞液晶電視、等離子電視，爭先恐后進行技術創新的時候，長虹卻始終將自己的優勢鎖定于CRT背投單一產品之上。而且當新技術、新產品出現的時候，長虹有意無意地持排斥的態度，希望CRT背投在市場上盡可能長時間地停留，以便從中獲取更多的利潤。這已經讓長虹出現嚴重的發展動力不足。

長虹產品戰略的腳步明顯地慢了。2004年12月20日——在中國平板電視元年結束前10天——長虹才召開“長虹大平板顯示真水平”的新聞發布會，由此，長虹成為最晚宣布平板戰略的國產彩電巨頭。

除了彩電業務，長虹在空調業務、電池業務上投入和產出都不足掛齒，更無從談及產業多元化平衡主業周期性風險。

撇開造成2004年巨虧的應收賬款問題，長虹在彩電升級上的失誤也異常明顯。能否在彩電業新一輪技術升級中重新得分，決定長虹2005年業績的成敗。

能孕育出其他孩子來嗎

四川長虹最新數據顯示，長虹彩電業務仍占其80％的主營業務收入，空調、電池等其他業務合計才占總收入的20％。這就是長虹長期奉行“獨生子”政策的結果。

專注于某一領域，在家電業也有成功的案例，那就是格力。但是，格力成功的前提是空調產品的利潤近年來一直高于電視機。近年來，格力一直致力于先進制冷技術的研發，及早并正確地進入家用中央空調領域獲取高額利潤，謀求產品多元化；2004年，格力電器收購了集團旗下的小家電業務，也實現了相關多元化。

而更多的家電企業早已選擇多元化。TCL、海爾、海信、康佳、科龍都是產業多元化的代表。

倪潤峰重規模、重營銷、集權經營；而趙勇則重技術創新、重視產業相關多元化、推行事業部制改革分權經營。過去三年的財務數據表明，“彩電成敗而長虹成敗”，毫無疑問，趙勇的戰略思路更符合現時的長虹發展需要，并成為倪潤峰“獨生子”產業政策的終結者。

空調業務，是2000年“趙袁新政”時期正式量產的新業務，但是8個月后，隨著趙勇的下臺被置入冷宮。眼下，趙勇再次把空調業務提到“戰略業務”的高度。

2004年8月，趙勇向內部發放了一篇完成于2001年5月的論文《由長虹的實踐淺論國企改革的一些問題》，目的是引起中高層對長虹發展戰略作更多的思考。在這篇論文中，趙勇對產業整合、股權結構改革、職工持股問題、戰略方向都進行了思考。其中針對切入新的產業領域，趙勇認為“長虹現有130億元凈資產可無負債地支撐起400億元銷售收入。”

據內部人士透露，四川長虹正在對空調、視聽產品業務進行涉及資本合作的重組。“合作方都是業內前三名，合作方式有收購控股，也有股權投資。我們新聘請的都是身價很高的獨立董事，他們強有力的專業背景及經驗能很好地為長虹的資本運作出謀劃策。”

產權制度的掣肘何時打破

直至今天，長虹與倪潤峰仍不能分開。長虹是倪潤峰的長虹，20多年間，長虹在倪潤峰的領導下，凈資產從3000萬元增值至130億元；但長虹又不是倪潤峰的長虹，退休之際，倪潤峰僅持有公司73872股，截至他離任的2004年7月8日，總市值為59萬元。而國內另一家彩電巨頭TCL總裁李東生，身價已逾10億元。

但是，以倪潤峰作為領導核心的上一屆班子，也造成了四川長虹40億元應收賬款的窟窿。

有人為長虹算賬，40億元美國應收款攤在3萬長虹職工頭上，大約每人是13.3萬，這是職工們十年的薪水。

一個事實是，在沒有健全的產權制度與期權制度的大環境中，管理權高于一切。管理者一旦失去了管理權就失去了一切利益，那么所有權與管理權的利益極易背離。在國企，類似的例子比比皆是，遠有云南紅塔儲時健，近有三九醫藥趙新先……

如果錢是自己的，長虹還會這么虧嗎？長虹內部人士最有感觸，“長虹一切的問題根子都因為錢是國家的”。

觀察人士稱，“TCL上去了，背后是產權改革作支撐；創維上去了，因為它是家私營企業；康佳和長虹的下滑無不與國有體制密切相關。”

診斷長虹，一個問題不能避免：“何時能建立起產權激勵機制？”

由于缺乏產權激勵機制，更由于倪潤峰再度出山后平復“趙袁新政”，長虹走了不少人。與趙勇一同發起“趙袁新政”的副總裁袁邦偉走了，長虹企劃中心主任郭德軒、副總裁林茂祥也相繼離開。

事實上，倪潤峰也非常關心產權制度，因為一紙任免，政府就能割斷自己與長虹的關系，這種切膚之痛被倪潤峰深刻體會著。

倪潤峰復出后，曾加速推進產權改革。但是，以長虹130億元凈資產的規模，以及在四川和綿陽兩級地方財政和GDP中的權重，長虹的MBO、“民營化”怎能獲得當地政府支持？

眼下，歷史已經把接力棒遞交到趙勇手中，如何建立起四川長虹的產權激勵機制，正考驗著他的智慧。

據本刊記者了解，由于無法在上市公司主體中建立產權、期權激勵機制，四川長虹已經在下屬二級公司中進行試點。