學校中層管理者的角色錯位

包春華

中層管理者在學校運營過程中，始終處在“兵頭將尾”的位置。除了要履行上傳下達的管理職能外，中層管理者還要不遺余力地宣傳校長意圖、落實組織計劃、激勵員工執(zhí)行，并在不斷“深化、優(yōu)化、細化、序化”各項工作流程的基礎上，對基層進行規(guī)范化、具體化管理。“領會上頭，教會下頭，擺平外頭”，中層管理者是校長與教師之間的紐帶和橋梁，是增強工作執(zhí)行力的關鍵所在。如果中層管理者不能發(fā)揮其應有的作用，則會對學校的管理和決策的執(zhí)行帶來很大的阻礙。

中層管理者大多數(shù)是來源于基層普通教師，這些教師往往是由于在工作中教學業(yè)務嫻熟、技能超群、表現(xiàn)出色而由教學業(yè)務骨干教師提拔起來。加之這些教學業(yè)務骨干教師在學校工作時間長、環(huán)境熟、人緣好、業(yè)務精湛，因而也就成了學校內(nèi)最合適的中層管理者人選。但由于教學業(yè)務骨干教師與學校管理者所扮演的角色及其規(guī)范就不一樣，所以他們或多或少在角色認知上存在偏差，或者是管理角色的錯位，從而在學校戰(zhàn)略執(zhí)行過程中會出現(xiàn)了人為地降低決策標準，或者與原標準偏離的現(xiàn)象。

“向下”錯位

許多中層管理者常把自己仍然當成是教學骨干教師，忘了自己的最大職責是在于率領整個部門的人去完成工作。他們以教師的眼光看待問題，卻常常對管理十分淡漠。許多中層管理者為了取得教師的擁戴和支持，時常把自己錯位成“教師代表”，老想扮演“老好人”。當教師有什么抱怨的時候，這些中層管理者馬上就站出來，打抱不平。或表示同情，或以某種方式沉默，他們往往說這是校長定的，校長就是這么要求的，或者說你去問校長，甚至說與教師的想法一樣。然后與教師一起議論“校政”，指點“江山”，給教師造成的印象是：學校里中層都是好人，都是替教師說話的，都是代表教師利益的，“學校問題”之源就在校長。其實，教師有話愿意同中層管理者講，并不是因為中層管理者能代表他們，而是中層管理者被任命在這個職位上，換成其他的中層管理者，教師也會抱怨。實際教師在向中層管理者抱怨的時候，教師本人是在向學校抱怨，而不是在向中層管理者這個人抱怨。中層管理者處在這個職位上，正確的角色不是表示你和他們是“一條戰(zhàn)線上”的，而是不要急于表明自己的態(tài)度，不要急于評價，也不要急于和教師對抱怨的事情“劃清界限”，而是要采取中性的立場，鼓勵大家將自己的意見講出來，然后再向教師作出正確解釋和說明。在這種場合下，中層管理者的角色自然而然地就是代表學校聽取大家的意見，而不是同情者。

“向上”錯位

應該說，中層管理者在學生層面、家長層面、教師層面有著比校長更大的信息量和體驗。為學校提出一些合理化的建議，給校長決策時參考，這是義不容辭的責任。但是，有些中層管理者時常懷疑校長的能力，天天替校長操心，而忘記自己的一畝三分地應該怎么來種。當自己的建議沒有被采納時，感覺到校長的“昏庸”，甚至認為校長不對就不執(zhí)行、打八折執(zhí)行、拖延執(zhí)行或者按自己的想法執(zhí)行。其實，由于中層管理者與校長所處的位置不一樣，工作的重點不一樣，思考問題的方式方法也就不一樣。如果把學校形象比喻成一個人，校長猶如人的大腦，要把握方向、構筑遠景、策劃戰(zhàn)略；中層則是脊梁，主要任務是要去協(xié)助大腦傳達指命和完成操作，指揮四肢即教師，有目的地選擇執(zhí)行途徑、優(yōu)化工作流程，將校長意圖和戰(zhàn)略決策更好地貫徹到實際工作中。學校再好的戰(zhàn)略和決策，如果沒有一支執(zhí)行能力很強的隊伍去執(zhí)行，最終的命運只能是“心比天高，命比紙簿”。ABB公司董事長巴巴維克說：任何組織的成功都是5%正確的戰(zhàn)略決策加上95%高效的執(zhí)行，沒有執(zhí)行，一切等于0。“沒有執(zhí)行力就沒有競爭力”。中層管理者“向上”錯位，弱化執(zhí)行力是制約學校發(fā)展的最大瓶頸。

“壟斷”錯位

有些中層管理者當被任命分管學校某個部門或者年級的時候，往往把這一畝三分地看成是自己的了。這樣的人往往是學校的元老級中層管理者，由于長期從事分管學校某個部門或者年級，掌握著該職位的全部資源和信息，無論是內(nèi)部的組織還是外部的協(xié)調都由該中層管理者一個人負責，任何人包括校長都無法在他的工作上插手，就算插手也解決不了問題。有時，這些中層管理者為了個人和小團體的既得利益，工作中通常考慮的是以本部門利益為中心，而較少考慮學校的整體利益，不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉。這些現(xiàn)象都是“壟斷”錯位。通常，壟斷一個職位的人也被稱為學校的頂梁柱，這種人深受校長的賞識，被賦予很大的權限，承擔較多的責任，獲得比別人更為優(yōu)厚的報酬。頂梁柱能干，辦事讓人放心，可以在一個領域獨當一面。但是，當頂梁柱工作做到一定程度的時候，很多麻煩的事情可能比工作本身要多得多。職位是為工作流程服務的，不應成為某些人的私有，校長應該警惕中層管理者職位壟斷的問題，對此做出深入思考并想辦法加以解決，還學校一個流暢的工作的流程和舒心的工作氛圍。

“官僚”錯位

有些中層管理者受到中國幾千年官本位文化的影響，當被學校任命分管某個部門或者年級之后，以為自己是“官”了，于是玩弄權術，剛愎自用，自以為是。這些中層管理者經(jīng)常按“官場”上的一些思維來對待校長、同事和教師。常常是不顧職責、權限、程序，故意設置障礙，越俎代庖；他們對上溜須拍馬、吹捧逢迎，對下頤指氣使、專橫跋扈；當面一套、背后一套，陽奉陰違，兩面三刀……按“官場”上的一些邏輯來當中層管理者。十分看重自己的位子和自己在學校的排名，對排名比自己低的人應當按什么禮數(shù)接待，對排名比自己高的人應當按什么禮數(shù)接待，對別人按什么規(guī)格、什么排名對待自己都十分敏感；用排名看待遇，什么排名，應該享受什么工資、什么待遇，一點也不能馬虎。其實，學校不是“官場”，學校的校長、同事與教師都是中層管理者的績效伙伴。這就意味著：中層管理者與校長、同事與教師是績效共同體，中層管理者的績效有賴于他們，他們的績效有賴于中層管理者。既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商、合作的關系，而不是一種從屬的發(fā)號施令或者溜須逢迎的關系。既然是伙伴，就大可不必把“官場”上的“潛規(guī)則”搬到學校。

“蝴蝶之所以能夠飛舞，是因為它經(jīng)歷了由內(nèi)到外的深刻轉變。”要想成為一個成功的學校中層管理者，所要做的不僅僅是把那些屬于管理者的頭銜和榮耀扣到自己頭上，而是要經(jīng)歷內(nèi)心的深刻轉變，唯有如此，才能夠像毛毛蟲一般蛻去束縛在身上的硬殼，展翅飛翔。所以校長應該幫助中層管理者，強化他們的角色意識、責任意識、效能意識、管理意識，使“錯位”的“歸位”，“缺位”的“補位”，從根本上解決思想道路障礙問題，提高學校執(zhí)行力。